的。但你可以一个个把他们叫进办公室，告诉他们彼此应该为追求一个共同目标而努力，不
要运用工会等外来的干扰来告诉公司该如何经营。”
我照他的话做了，我把他们一个一个叫进办公室，引导他们高瞻远瞩，使他们了解只要
我们像过去一样努力，未来就会有瑰丽的远景。
所有的20位员工在我生动的演讲后，都表示会投票反对成立工会。只有一个职员对我
说：“我祖父是工运人士，我父亲和我也都是，我会投票赞成工运。”
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那就是说我将以19：1 赢得这场选举。当时我年方26岁，乳臭未干，第一次尝试处理
工运，就很轻松地证明我天生是处理劳工关系的长才。
太容易了，我真是一个了不起的企业家！我简直迫不及待要把这项胜利告诉我的律师。
但他听了之后井没有赞誉有加，我把他的反应解释为嫉妒我的才能。他说：“等选举结果出
来再说。”
翌日，工会选举开始，选举结果是19：1 ——――他们居然绝大多数赞成工运。我输
了――19：1——我完全投降。
我过去所学的是我必须在事情尚未尘埃落定之前，做一些修正与调整，使我的事业目标
能完全无虞。父亲也常教我不要担心泼掉多少桶牛奶，只要别把牛弄丢了，也就是说“留得
青山在，不怕没柴烧”，这个工运故事的结局是我抬高了产品价格，以负担工会加薪的要求。
从买下公司之后的头几年开始，我摇摇摆摆地开始了自己的事业。至今，麦凯信封公司
已拥有350 个员工，营业额约3500 万美元，在明尼苏达与爱荷华两地都设有工厂。
这只是一个在美国发生的微不足道的成功故事。我将告诉你，我是如何做到的，而且你
也能做到。要注意的是，麦凯信封公司不是由于机会好，或找到一个很好的市场利基而成功
的。
信封业比水泥业还不景气。我们的产品常遭受外来替代品的攻击，如电话与电脑等更方
便的沟通工具。为了增加盈余，成功的信封公司只有拟定一条符合逻辑的策略――掠夺别家
公司的市场占有率。这意味着要加强销售人员的训练，走薄利多销的路线。信封业虽然没落
了，仍可像农业一样，使政客有足够的兴趣说服大众――农业是美国式生活的支柱。
第35 课 坏消息比好消息更该听到
我对自己有个金科玉律。恰如《追求卓越》一书所说，我每天在工厂内实施走动式管理。
不用别人告诉我一句话，我就能学到一些新的事物、感受到工厂里的感觉、触觉及脉动。一
句话也不用说吗？绝对不用。有如夫妻之间，不需要敲锣打鼓也能互通心意一样。
一个“能干的”经理人可借由在工厂内四处走动，而比任何人更早知道好消息。
然而一个“杰出的”经理会最先得到坏消息。没有人愿意承受坏消息，惹祸者也总是企
图遮掩。如果你是领导阶层人士，你必须鼓励坏消息的流动，因为不这样做的话，情形还会
更糟。
如果你认为只有由下往上沟通才是一种正式、有系统的沟通方式，就大错特错了。不要
期待你下达命令的系统会告诉你坏消息。如果出了问题，在你知道之前，你的属下总会想办
法先解决掉。他会把事情合理化，以消弭自己的责任。
你需要开辟第二条沟通渠道。你不但要鼓励你自己的员工，也要鼓励你的顾客非正式地
告诉你坏消息。
世界最大、最成功的零售公司是黛顿·胡生公司。没有比零售业更难经营的了。看看那
些已没落的美国零售巨人，如葛兰特及金伯零售店，或者已经有营运困难的，如飞旗、代林、
肯尼迪等等。
当零售业没落时，黛顿兄弟如何想办法生存并成功的？多年来，你若要找黛顿，不要到
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办公室找他，而要到他的店里去找。如果他要回到他11 楼的办公室时，他从不搭乘电梯，
总是沿着电扶梯上楼，看看每一层楼店面的情况。该公司最高决策者之一麦克说，黛顿的每
一个主要决策者每天都搭乘电扶梯上上下下11 楼。他们不只是在店里“逛”，而是在“关心”
他们的店。
真正的经营专家要找到最好的企业情报，绝不可能得自一篇报告或其他二手情报中，而
是来自你与顾客及职员面对面、经常、迅速、直接接触的反馈。
第36 课 天下无难事
我有一个很简单的方式完成我实在不想做的事。我把它简单地写在一张纸上，然后放在
我桌旁地板上。每当我要走到座位时，都必须越过这张令人烦心的纸，无论是跨过或踏过，
逼得我会尽快完成这件事。
第37 课 对待你的供应商，一如对待你的顾客
尽管供应商会在圣诞节时送来漂亮的水果篮，或请我们吃最昂贵的午餐，但是我们多半
对供应商的看法还是：“他们虽然无知，却很精明，我们得随时看着他们。”
BG公司对供应商的态度却不同，但是更接近“已所不欲，勿施于人”的金科玉律。举
例来说，供应商不必常常出价争取BG的订单，BG也不为了产品规格来决定供应商。这里
有个例子可以看出他们如何运作。
我的一位朋友，姑且称之“阿良”，他在一家公关公司工作。另外，BG 的一个主管，
我们就叫他亚瑟。
有一回阿良被炒鱿鱼，事情闹得众人皆知。城里其他公司不愿雇用他，所以他自己开了
一家公司。开张 3 周后，生意出奇清淡。这时他接到 BG的亚瑟打来的电话。亚瑟问他是否
有时间帮他推展一个市场行销计划，并且为他们的一个活动作一些公关计划。
阿良表示他会想办法抽出空来。当整个计划完成后，亚瑟要阿良带着帐单过去。阿良觉
得有点奇怪——大多数人都会希望你把帐单寄过去，他想大概他们想逐张查看，于是他紧张
地整理好所有的单据并列清明细，然后去BG。
亚瑟只瞥了帐单一眼。他把秘书叫过来，对她说：“请你看看我们是否能马上付清阿良
的帐款。”款项立刻申请出来。走出这栋办公大楼时，他已经拿到了钱。
在学校里谁告诉过你立刻付清供应商的帐单？谁不是尽可能延付帐款，以便多生些利
息？你见过有哪个会计因为太晚付钱给供应商而遭解雇的？
这个故事还有个结尾。3 年后的圣诞节，阿良的事业已越做越好。他后来又为 BG做过
一些重要的企划案，但当业务越来越忙后，BG的消息就很少听到了。有天电话又响起，是
亚瑟打来的。阿良想不想利用假日赚点外快？他们有件事立刻需要人帮忙。可是阿良和手下
都已经忙得不可开交了。“我告诉他我从来没有这么忙过，”阿良说：“可是如果他们真的需
要我帮忙，我也乐于从命。甚至我也可以介绍别人来帮忙。”
“不用了，”亚瑟说：“我会处理的。谢谢你的好意。真高兴你的生意这么好。”
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“我们又谈了一会儿，只是随便聊聊而已，但是当我挂掉电话之后，我非常激动，然后
哭起来。我终于了解以前在我没有业务时他给我生意，并不是因为我是个很伟大的公关高手，
在城里许多人比我做得更好。但亚瑟之所以要我帮他做，是因为他们知道我受伤害，并且我
需要这个生意。后来他们再度打电话给我，也是试探我是否仍需要帮忙。没有人像BG公司
那么照顾我这个犹太人。
无价之宝——忠诚度
在他困难时帮助过他，他终生难忘。有多少公司在停止与供应商的交易关系之后多年，
仍永久拥有供应商的友谊呢？当阿良需要帮忙时，BG帮了他忙；也因此赢得了无价之宝—
—忠诚度。BG已体会到一个商业原则，因为它是如此基本而平凡，以致我们很少遵循：如
果你期待别人关怀佩，你就要主动先去关怀别人。听起来像是老生常谈，BG但却收效甚闳。
你知道BG 因此得到了什么服务？获得了怎样的声誉？他们从供应商那里得到了什么样的
价格与交货条件？
我可以回答这些问题，因为自己也是BG的一个供应商，而且像阿良一样是个犹太人。
事实上，他们得到最好的品质、最好的交货条件、最好的价格，虽然他们不比价，但你可确
定他们了解行情，如果你索价过高，第一次他们会付款，却没有第二次的生意了。他们被公
认是全城最好的客户，不只是因为他们付款爽快——每次货装上船之前，我就会拿到他们寄
来的钱，这是业界少见的现象；也因为BG公司人才素质好。事实上，我们宁愿少赚一点，
只要保持与他们做生意的荣幸。
你的付款方式也说明了你对交易对象的态度。所以不管是为你油漆房子的工人也好，或
是运货的公司也好，如果你能一收到帐单就立即付款，一定能受到较好的待遇。
第38 课 人尽其才
BG司反映了两种不伺才能的人：葛兰汉本人及他的伙伴魏尔森。葛兰汉是个典型的“对
外先生”（Mr。 Outside） 。他具体把他公司的形象展现给外人及内部职员。他的个性、领导风
格、公众魅力，虽然看不见，却是公司旺盛士气的源泉。如果说葛兰汉激励了士气，魏尔森
则维持了公司。内部的沉稳；他是“对内先生”（Mr。Inside） ：不爱出风头、低沉的调子、永
不疲倦、有一双识人及明察秋毫的眼睛，随和、温暖，能与人一对一的沟通，并且对葛兰汉
绝对忠诚，用高效率、现代化的方式经营公司。
大多数公司，尤其是工厂，都需要这两种人才：业务员带回生意，经理人负责执行。但
是你一定很惊讶有多少公司不了解，一个人很难同时拥有这两种才能，甚至许多公司因为“对
内型”和“对外型”的严重冲突，搞得四分五裂。
《纽约时报杂志》写过一篇文章，介绍华尔街一家投资银行——雷门投资公司阅墙之争
的内幕。粗略地说，该公司的“对内先生”赶走了“对外先生”，结果不到一年，这家名声
响亮、有百年历史的公司就被另一家喜而森公司吞并了。
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“对内型”的人认为自己足以应付公司的一切，他们终于尝到了苦头。
我不是一个“对内先生”，所以无法内外兼顾。但是自尊心使我花了很长的时间才承认
这一点。一旦承认事实，我就去找一个人来经营我的工厂，让他做总经理。他做得比我好多
了。但相反的，我的对外业务却做得比他好。
把对内和对外的角色分开，会让你大展鸿图。
第39 课 老板不要自己扮“黑脸”
艾森豪威尔有尼克松为他唱“黑脸”，里根有里甘为他扮“恶人”，每个球队出了事都有
个经理出面。你身为老板，得有个左右手在必要时能作出严苛而不受欢迎的决定，并且在他
们过于严厉时打圆场。也许你会说老板地位超然，不可能真正知道唱黑脸是怎么回事，也不
可能让他如此对待公司员工。你错了。你当然会知道，所以你才会雇用他。如果你衣着光鲜，
面带微笑地到各地出席委员会，举办新产品展示，在报纸上发表产业前途的谈话，那么你当
然不希望自己像公司里那个扮“黑脸”的人一样恶名远播——在圣诞节解雇员工，不满工会，
缩短中午休息时间。如果你必须在公司里挥鞭吆喝，就不可能在公共关系上有出色的表现。
你该如何经营企业？你必须了解每一位员工的优点和缺点，使他们个人建立对公司的强
烈忠诚度，并且使每一个人都扮好他的角色。听起来虽然有点像不太高明的教科书的说法，
不过还是有点道理的。
第40 课 话说回来，如果你打算自己扮“黑脸”
那么，就作个优秀的“黑脸”吧。
有些管理者注定要做这个吃重的角色。挥鞭驱策奴隶的典型人物如前总裁季宁、约翰逊
总统、巴顿将军以及龙巴第（大家对他的评语是：“他对我们一视同仁，都像对待狗一样”），
再好的公关也掩饰不住他们的自大。
没有一家大公司——尤其是极欲超前同业的大公司——能够幸免于“上帝之鞭”（Attila） 。
通常扮演执鞭者的是执行主管，有时是最高决策主管本身，他们难免会在大众、新闻界或员
工方面付出代价，尤其竞争对手更不会放过他。
如果你决定做一个严厉的主管，你最好拥有下列长处：
你要有过人的才智，可以从早上9 点一直到下班时，能不断地提出严厉的问题。
你必须公正无私（处罚甲或修理乙，要能做到毫无偏袒）。
自己要能保持最高绩效。
随时保持戒心，提高警觉。
化解别人的批评。
换句话说，你必须有训练新兵的心理准备。你的部队不会喜欢你�