一次走上管理岗位时要容易多了。〃
公共服务机构的情形也大同小异。美国历史上最成功的创新者中，高等教育
领域涌现了两位，舒尔（Alexander Schure）和布瓦耶（Emest Boyer ）。舒尔
本来就是成功的电子领域创新者，名下有许多专利。但是，在1955年，他30挂零
时，创办了一所私人大学纽约理工学院（The New York Institute of Technology），
没向政府、基金会或大企业要一分钱资助。他在学生生源和教学方法及内容上有
一套全新的概念。30年以后，他的学院成为一流的理工大学，并且扩增为四个校
区，其中一个是医学院，学生人数超过 12000人。舒尔现在仍然进行电子方面的
创新，但是，30年来，他还一直担任大学的全职校长，而且据大家所说，建立了
一个专业的、有实效的管理小组。
与舒尔不同，布瓦耶是行政人员出身，先在加利福尼亚大学任职，后到纽约
州立大学，这个大学是美国最大、且最官僚的大学，有35万名学生和64个校区。
到了1970年，布瓦耶42岁时被任命为大学校长，达到了事业的顶峰。他立即创办
了〃 帝国州立学院〃 ——事实上，这根本不是一所学院，而是一个解决美国高等
教育最悠久、最令人沮丧的问题的反传统的方案，即为没有文凭的成人开设课程，
为他们提供获得学位的机会。
以前虽然尝试过多次，但从未获得成功。如果这些成人被允许与〃 正规〃 的
年轻学员一起学习大学课程，那么没有人会注意他们的目的、需要以及他们所拥
有的经历。他们被当作十八九岁的孩子来对待，这使他们很容易产生沮丧的感觉，
很快没有学习的兴趣而中途退学。但是，如果让他们读〃 继续教育课程〃 （也已
经尝试过多次），他们很容易被视为令人讨厌的人物而受到排斥，而且教课的老
师也多半是学校随意安排的。在布瓦耶的帝国州立学院中，成人在纽约州立大学
的一个学院或大学修普通大学课程。但是开始时，这些成人学生会配〃 一个导师
〃 （mentor），通常是附近州立大学的教员。导师帮助他们拟定计划，并决定他
们是否需要特别辅导。反过来，他们的经历也使他们有资格获得高级资格和工作。
导师然后作为这些学生的代理人，为每一位人学申请人办理人学、学历资格和课
程事宜。
所有这些事情听起来像是一般的常识，实际也如此，但却打破了美国学术界
的习俗，因此，受到州立大学元老们的强硬反对。但是布瓦耶坚持自己的做法。
他的帝国州立学院的课程成为美国此类高校中最成功的课程，拥有学生6000人，
退学率极低，而且设有研究生课程。布瓦耶这位伟大的创新者并不停留于做一个
〃 行政人员〃。在担任纽约州立大学校长以后，他又出任卡特总统的教育部长，后
又成为卡内基基金教学促进会会长——这两个职位分别是美国学术界最〃 官僚化
〃 、最〃 有影响〃 的职位。
这些例子并不是说任何人都可既是官僚又是创新者。舒尔和布瓦耶当然是特
例。但是他们的经历表明每一项工作都没有特定的〃 个性〃。所需要的只是愿意学
习、愿意努力工作和持之以恒、愿意自我训练以及愿意采纳并应用正确的政策和
实践方法。所有采用企业家管理的公司真正发现的决窍与人员和如何用人有关。
要使企业家项目成功运作，公司的组织和结构必须合理，关系处理必须得当，
报酬和奖励必须适中。但是，当这些都做到以后，在考虑由谁来运作以及当他们
成功地建成新项目后给予什么待遇等问题时，必须根据这个人，或那个人的个人
背景来定，而不能凭毫无实际证据的这种或那种心理学理论。
企业家企业的用人决策与其他有关人员和工作的决策在制定方式上是一样的。
当然，它们都是有风险的决策，人员方面的决策往往都有风险，而且必须认真、
凭良心去制定，不能出错。首先，必须全面考虑所要求的工作，然后再考虑一批
人选，再仔细审查他们的业绩记录，最后分别与每一位候选人的几个同事一起对
他们进行检验。但是这些都适用于任何用人决策。在企业家公司中，用人决策的
平均成功率对企业家和其他管理或专业人员都是一样的。
禁忌
已有企业的企业家管理应注意以下几方面：
1。最重要的一个告诫是不要将经营部门与创业和创新部门混合在一起。永远
也不要将创业项目融人已有事业中。不要使创新成为负责已有事业的运营、开发
和优化的人员要完成的目标。
如果一个企业不彻底改变它的基本政策和实践方法，而试图成为企业家管理
也同样是失策的——事实上是注定要失败的。很少会成功。
这1015 年来，许多大型美国公司尝试与企业家的新公司组成合资企业。但
是没有一个成功；企业家公司发现它们被政策、基本法规和〃 官僚主义、保守反
动的气氛〃 弄得束手束脚。反过来，它们的合作者大公司的人员却无法明白企业
家公司要做些什么，认为他们缺乏训练、太狂妄和不切实际。
大体上说，大公司只有使用它们自己的人建立这种新事业才能成功地成为企
业家公司，也只有使用它们了解，也了解它们，而且它们信任的、且知道在现有
事业中进行创新事业的人，换言之，使用能够以合作伙伴身分工作的人才会成功。
但是，它的前提是整个公司渗透着企业家精神，它希望创新，并努力去实现，而
且把创新作为必需和机遇。换言之，整个组织必须〃 渴望新事物〃。
2。创新努力与已有的事业脱离也很少会成功。创新最好不要〃 多元化〃。无论
多元化有多少优点。它不能与创新和企业家精神混在一起。新事物往往很难，自
己不了解的领域是很难成功的。已有企业要在自己的专长，无论是市场知识还是
技术知识方面进行创新。可以预见，任何新的事物将陷人困境，尔后才不得不去
了解这个事业。多样化除非与现有事业有共同的知识，或者在市场方面，或者在
技术方面，才有可能成功。即使是那样，正如我在其他地方讨论的，多元化仍有
它的问题。但是如果有人将多元化的困难和要求视为企业家精神和创新的困难和
要求，那么后果就是灾难性的。因此说，企业只能在自己了解的领域进行创新。
3。最后一个告诫，若想通过收购，也就是说，通过收购小企业来实现自己企
业的企业家化是徒劳无功的。收购极少会成功，除非进行收购的企业愿意并能够
在相当短的时间内向被收购者提供管理人员。被收购企业的管理者一般不会待得
太长。如果他们是所有者，他们现在已经富有；如果是专业管理人员，除非新公
司提供更好的机会，他们才有可能继续待下去。因此，在一两年内，收购者必须
提供管理人员来运营被收购者。当一个非企业家企业收购了一个企业家企业时，
这一点尤为重要。新收购公司的管理者很快会发现他们很难与他们的新母公司的
管理者一起工作，反之亦然。就我个人所知，〃 收购〃 例子没有一个是成功的。
一个希望有能力进行创新、有机会成功并在快速变化的时代繁荣发展的企业
必须将企业家管理带人它自己的系统中。它必须采用能够在整个组织中产生创新
与企业家精神的愿望和习惯的政策。若想成为成功的企业家，已有企业，无论规
模大小都必须将自己作为企业家企业来加以管理。
服务机构中的企业家精神1
公共服务机构，诸如政府机构、工会组织、教会、大学和中小学、医院、社
区和慈善组织、专业和行业协会等等，与任何企业组织一样都需要是创新与企业
家的。事实上，它们需要做得更好。当今社会、技术和经济的快速变化一方面对
它们构成了更加严重的威胁，另一方面也提供了更大的机遇。
然而，公共服务机构却发现甚至它们比最〃 官僚化〃 的公司更难于进行创新。
〃 已有〃 的组织似乎是更为厉害的障碍。必须承认，每一个服务机构都喜欢规模
日益扩大。由于无法用利润来检测，因此规模就成为衡量服务机构绩效的一个标
准，也是它们追求的目标。于是，就会出现许多需要做的事情。但是如果停止做
〃 已经做过的事情〃 ，而做一些新事情，那对服务机构来说同样该诅咒的，或至
少是非常痛苦的。
公共服务机构的大多数创新都是由外界或遭遇灾难后引起的。例如，现代大
学就完全是由局外人——普鲁士外交官洪堡（Wilhelm von Humboldt）创建的。
1809年，他创建了柏林大学，当是十七八世纪传统的大学被法国大革命和拿破仑
时代的各种战争完全摧毁。60年以后，美国现代大学开始形成，因为传统的学院
和大学正逐渐消亡，无法再吸引学生。
同样的，本世纪军队发生的所有基本创新，无论是结构方面的还是战略方面
的，都源自不光彩的错误或遭遇惨痛的战败：例如，美国在美西战争中名誉扫地
后，老罗斯福的国防部长、律师鲁特（Elihu Root）着手改变美国陆军的组织和
战略结构；几年以后，英军在波尔战争（Boer War）中同样遭遇不名誉的战败后，
国防部长霍尔丹爵士（Lord Haldane）也重组了英国陆军及其战略；第一次世界
大战战败后，德国军队也重新考虑它的结构和战略。
在政府机构中，近代政治历史中最伟大的创新——19331936 年的美国新政
是在严峻的经济大恐慌后推出的，这场大恐慌几乎使美国社会结构全面崩溃。
官僚体制的批评者将公共服务机构抵制创新与企业家精神归咎在〃 怯懦的官
僚〃 、〃 趋炎附势者〃 或〃 权力熏心的政客〃 身上。这已经是很古老的观点了—
—事实上，500 年以前，马基雅维利（Machiavelli ）就已经提出来了。惟一的
变化就是说的人不同了。在本世纪初，人们高叫着所谓的〃 自由〃 ，而现在人们
又高举着〃 新保守主义〃 的标语。唉！事情没有这么简单，〃 杰出人士〃 ——即
改革者长久仰仗的万灵丹——只不过是海市蜃楼。最有创新和企业家精神者在接
管公共服务机构，特别是政府机关的管理以后六个月，就喜变成最可恶的趋炎附
势者或权力熏心的政客。
阻止公共服务机构进行创新和企业家精神的力量来自机构内部，已成为机构
不可分割的一部分。最好的例证就是企业中的内部员工服务部门，这些服务部门
就是企业中？quot；公共服务机构〃。这些部门的领导者一般来自经营部门，他们
已经在竞争激烈的市场中证明了自己的能力。但是，内部员工服务部门不如创新
部门那样广为人知。它们很善于建立自己的王国。而且，它们总是希望做同样的
事情，不愿放弃它们所做的任何事情。但是，一旦一切就绪后，它们很少进行创
新。
下面有三种原因可以解释为什么公共服务机构下的现有企业比一般的企业在
创新上遭遇更多的障碍。
1。首先，公共服务机构是依据〃 预算〃 ，而不是按成绩计酬。它的收入取决
于它的活动的多寡，资金来源于其他人提供的基金，无论是纳税人，慈善组织的
捐款，还是其他公司（设有人事部门和市场服务部门的公司）。服务机构从事的
事情越多，它获得的预算就越大。而公共服务机构的。〃 成功〃 标准就是取得更
多的预算，而不是获得良好的成果。若想裁减活动或工作就意味着缩小公共服务
机构规模。这会使它失去身价和地位。它决不承认失败，更糟糕的是，它也决不
承认已经达到目标。
2。第二，服务机构需要依赖众多因素。企业向市场销售产品，消费者的重要
性可压倒其他因素，而且它只需小市场的一块份额就能够成功，然后就可以满足
其他要素，无论是股东、员工还是社区等等。但是由于公共服务机构——包括企
业中的所有员工活动——不以〃 成果〃 获得报酬。因此，任何因素，无论它是否
微不足道，都握有否决权。因此，公共服务机构必须令每一个人满意；它当然承
担不起疏远任何因素所造成的损失。
服务机构开展一项活动，它就赢得了一个〃 支持者〃 ，而这个〃 支持者〃 不
希望这个计划被取消，甚至不愿它进行较大的改动。但是，任何新事物都是有争
议的。这意味着已有的投票者反对它，而一些未加人者则可能支持它。
3。然而最重要的原因是，服务机构的存在就是要做好事（do good ），亦即
它们容易把自己的工作看作纯道德事物，而