的生产力，我们还是从美国佬那儿学到这个的。CMM水平提高一级，你的生产力就可
以提高24％。”
“不敢苟同。就算真是这样，也没法保证这提高的24％生产力能在最后期限之
前起作用。”他同想起赫克特·尼佐利说过，不会有“短期生产力提高”这种事情。
“我们都知道。过程改进程序需要时间，很多时问。所以，在短期内，我们会损失
生产力。”
这家伙耸耸肩：“但是在长期内……”
“是的。我知道。从某一天丌始，也许是在改进程序结束一年以后，一些你曾
经说过的好事情也许就会开始出现了。这个过程需要花多少时间？”
“也许，10个月。每星期我们会跟你的员工交流一天，也许只要半天。”
汤普金斯长叹了一口气。不用去运行模拟程序，他也知道这会对进度造成什么
影响。“你的任命状呢？你是只改进六个项目的过程呢，还是整个组织？”
“呵呵，整个组织，这是贝洛克部长的命令。”
“我知道了。”
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“对不起，汤普金斯先生。我能看出，这不是个受欢迎的消息。但是，请把眼
光放长远一点，我敢保证……”
汤普金斯厌恶地摇着头。
“好吧．也许这个消息会让你振作起来．汤普金斯先生！实际上我们根本没有准
备好启动过程改进程序。在开始之前，我们大概还需要6个星期的时间。”
“那么，今天来这么多人是干什么的？”
“我们只是检查组。我们马上可以做的事情就是检查你的组织是不是滑到了CMM
2级以下。所以。我们想进去转转，确定每个人都确实在按照几年前认证的那样执行
过程步骤。”
“我明白了。”
“虽然来了这么多人，但检查爱德里沃利一号楼就会花掉我们大半天的时间。
然后，我们会在本周和下周检查其他楼里的人。”
这一天结束的时候，检查组长和几个副手在汤普金斯先生的办公室碰头了。他
们还带来了一位看起来有点害羞的比格斯比·格罗斯，QuickerStill A团队的经理。
马可夫准将坐在办公室里。
检查组长作出了报告：“你看，这就是我们的发现，汤普金斯先生。还不错，
真的，但是有人背离了过程，这让我有点苦恼。就是这位格罗斯先生和他的团队。”
“我敢肯定他有自己的理由……”汤普金斯先生开口了。
“呵呵，你知道，背离标准过程的人总是有好理由的。去年，软件工程学院把
你的团队评定为CMM 2级，这就是说，你的过程和每个项目中人员遵守的规程都是可
重复的。这就是CMM 2级：可重复级。不管你的方法是好是坏，是完美还是不完美，
起码你每次都使用同样的方法。现在，爱德里沃利一号楼里大多数的人都在这样做。
我们看了这6个项目，6个项目都还处在需求分析阶段，其中5个都在按照一贯的标准
过程进行需求获取和文档化，只有QuiekerStJll项目除外。格罗斯先生似乎完全抛
弃了可重复的过程。他的团队还没结束文档工作就终止了需求分析，直接进入了设
计阶段！”他说话的口气，好像这是违反人道的犯罪行为一样。
“我敢肯定他有自己的理由。”汤普金斯先生又重复了一遍。
“我的确有。”格罗斯说道，“我有非常充分的理由。你们看，这个项目跟我
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们以前做的项目根本不一样。这个项目是要模仿一个理解得很充分、文档做得很到
位的商业产品， Quicken。我们有那个产品所有的文档，根本没必要再去建立一份
需求规格……”
“没必要建立需求规格？”检查组长气急败坏地叫道，“我从来没有见过哪个项
目是不需要建立需求规格的。永远不会有。每个项目都必须建立良好、全面的需求
文档。每个通过软件工程学院CMM 2级认证的项目都必须使用与以前一样的方法和符
号来建立需求文档。这正是拥有可重复过程的意义。”
“但是这个项目不同！”格罗斯都快哭出来了。
“所有的项目都不同。”检查组长把他顶了回来，“它们都不同，每个都不同。
但我们还是使用同样的过程。”
汤普金斯鼓起勇气插话：“但是如果某个项目中有些特殊的东西没有必要遵守
这些认证的过程了呢？”
“不管怎样我们都要遵守。”这个来自软件工程学院的人说，“必须遵守。如
果我们允许员工根据项目的异常特性采取异常行为的话，我们就得不到任何一致性
了。”
“所以，他们必须精确地在每个项目中都执行完全同样的过程？”
“完全同样的过程。”他表示肯定，“如果不这样做，他们就没有资格被评定
为2级。这不仅仅是我的看法，这也是摩罗维亚软件工程学院的看法。”
“没有资格被评定为2级。”汤普金斯先生考虑了一阵，“好吧，也许这就是我
们的答案。也许你可以取消对Quicker stiⅡ项目的评定。”
“我想这是个完全错误的答案，汤普金斯先生。软件工程学院是不负责任何倒
退的。我是说，像这种事情，只要一开始……”
“好了，我们可以保密，就我们自己知道。”
“我可不这样想。”这家伙坚定地说，“而且我想贝洛克部长对此会不高兴的。
他要求整个组织在年底的时候达到3级。而这里却有个非常重要的项目正在朝相反的
方向走去，快要回到l级了。不，先生，我今天一定要给格罗斯先生和0uickerstill
项目写一份解决方案。我们要提醒他们注意：他们还有7天的时问回到正道上来，按
照标准格式写出需求文档……”
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“把需求从一种格式拷贝到另一种格式。”格罗斯讥讽地说。
“……按照标准格式，就像我说的，按照标准的2级过程。如果他们不能在7天
之内证明自己这样做了，他们的认证就会被正式、公开地取消。我说得够清楚了吗？”
他的语气里带着明显的威胁。
“完全清楚。”汤普金斯先生对他说，“完全清楚。当然，这个项目只是我们
整个组织的一小部分。我知道你从明天开始还会去检查其他的楼。”
“是的，大概每天一栋楼，如果按照今天这样的速度的话。”
“那么好吧，请你照顾我一下，明天从爱德里沃利2号楼开始好吗？然后。再下
一天到爱德里沃利3号楼，以此类推，一直接数字顺序进行下去，最后一天检查爱德
里沃利7号楼。”这至少能给汤普金斯几天时间来想想办法，“就算为了我，按这个
顺序来，好吗？”
“呵呵．当然．汤普金斯先生。我们就是来帮助你们的。那么，明天就去爱德
里沃利2号楼，我相信你肯定在2号楼里进行着相当重要的事情，希望我们早些看到。”
“呃，是的，正是这样。然后是3号楼和4号楼．都有非常重要的工作。我们热
切关注你们对2、3、4号楼的检查。对5号楼和6号楼的关注则少一些。前三栋楼是关
键。所以我希望你们先去检查。”
“你放心，汤普金斯先生。摩罗维亚软件工程学院不会让你失望的。”
“我完全相信。”
其他人都走了以后，加布里埃尔留下了 “看起来我们落后得比想象的还要多
啊。”他说道。
“是啊，花了那么多时间去做过程改进，能不落后吗？”
“不，比那还要糟。”
“为什么？”
“如果能从商业厂家那里得到完整的用户文档，那么在相似的项日中使用这些
需求文档是非常自然的管理决策．但是格罗斯却是惟一看到并抓住这个机会的人．其
他人都屈服于规章制度，任由自己完全按照与以前相同的过程去写需求文档，而没
有意识到：这个项目是不同的，需要不同的方法。”
汤普金斯先生站了起来：“我明白你的意思了，我想我们需要到爱德里沃利7号
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楼去走走，做一次我们自己的检查，看看B团队和c团队是否愿意察觉到了这条捷径”
“用户文档就是需求规格。”莫莉·马克莫娜对他们说，“当然，我们不会去
把它拷贝到标准格式里，那完全是浪费时间。”
“完全是浪费时间。”艾勒姆·卡塔克表示赞同。所有其他B团队和c团队的经
理都同意地点着头。
爱弗瑞尔·阿特贝克。Pshop c团队的经理叉着手说：“我们从Adobe拿来的
Photoshop用户手册跟我看到过的所有需求报告一样全面易懂。在把用户手册当作需
求规格来评价之前，我从来没看过任何用户手册，但是这个项目逼着我这样做。然
后，我就发现可以把用户手册做成非常好的规格文档。我甚至感到奇怪，为什么我
们没有经常把编写用户手册的工作——至少是主要部分——搬到项目的前期去，让
它起双倍的作用：既做用户手册，也做功能规格。我知道其他人几乎都有同样的看
法，因为我们都看过彼此的项目备忘录。”她扫视了一眼她的同行们，他们看起来
都很赞同这一看法。
“但是仅仅是手册可以作成很好的功能规格，”她继续说，“并不意味着我们
就没有需求分析工作了。还需要操心非功能的需求：响应时间、文件容量、数据范
围、变量精度、扩展字符……”
“我们每个人都写了一套非功能规格，”卡塔克接上话头，“非功能规格和用
户手册一起，就构成了完整的需求文挡。这种格式不正统，但是内容很精彩。它能
包含所有的需求，包括功能需求和非功能需求。而且它易读、没有歧义、还有很多
例子。我想我们的项目已经得到了一些有史以来最好的需求规格。”
汤普金斯先生放心多了。看起来，他们都已经采用了这种非常不规范的需求分
析过程，而且这是一条很重要、很有意义的捷径。而走这条捷径的结果就是所有的B
团队和c团队已经把需求分析阶段的工作扔到了床上．现在全都进人设计阶段了。当
然，这也意味着，当检查组最后来到爱德里沃利7号楼的时候，它们每个团队的认证
都会被取消。这是他的问题，而不是项目经理们的。
也许这个时候应该在他们背上轻轻地拍一拍．汤普金斯想：“我很高兴看到你
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们已经很乐意地采用了这种不正规的方法。只要有明智的捷径，我们就要走。你们
走了，这说明你们是在用自己的脑子思考，这正是我想看到的。但足，我想知道的
是，为什么我的A团队经理们没有走同样的捷径呢？”
这个问题让他们想了一阵。 “我想我知道。”爱弗瑞尔说道。
“请告诉我。”
“唔，把你自己放在我的同事托马斯·奥里克的位置上想想，他是Pshop A团队
的经理。他的团队中有60个人，听说国际事务部的部长一直盯着他的项目，因为这
是时间压力最大的一个项目。”
“所以……”
“所以，托马斯被迫保持所有的人一直工作。他必须显示出权威，甚至要让他
们加班工作。否则，他就会被扔到一边孤立无援，再派一个错误的人来管理。但是
他们又能做什么呢？”
汤普金斯先生考虑着爱弗瑞尔令人不快的问题暗含着的深意。他知道托马斯的
处境，但是他感觉她还影射着什么。把需求从一种格式翻译成另一种格式的确是在
做无用功，但是这项工作很多．多得足够能让所有这些超员的团队不停忙碌，最重
要的是，看起来很忙碌。很明显，他们为了有足够的工作让所有人都参与，只能采
取毫无效率的工作方式。
时间还早．但是他不想回办公室，他太气馁了。在回家的路上，他经过了软件
工程学院门前四季常青的花园．但是他甚至没有心情去欣赏。这一天惟一的亮点就
是他把对爱德里沃利七号楼的检查推迟到了下个星期。这给了他一点时间去做些事，
但是该做什么？
汤普金斯先生的日记：
过程和过程改进：
。。 好的过程和持续的过程改进是绝好的目标
。。 它们也是非常自然的目标：优秀的技术工作者一定会关注它们，不
管你是否告诉他们
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。。 正式的过程改进程序常需要花钱、花时间；特定的过程改进工作拖
延项目进度。尽管最终会体现出生产力上的收获，它们也不可能抵
消花在过程改进上的时间。
。。 但是，项目有希望从单个的、正确选择的方法改进中得到足够的收
益，并赢回为这次改变付出的时间和金钱。
。。 在项目进行的过程中，不要希望在超过一个方法的范围内实施改进。
多种技术的改进程序（比如说提高整整一个CMM等级）很可能让项目
比不实施这些程序完成得更晚。
。。 标准过程的危险就在于人们可能失去重要的走