如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。
中国企业在入世后，很多企业都在寻找自己的竞争优势，于是乎人力资本在一时间代替了技术，成为大多数企业的核心竞争力。殊不知，一个企业靠什么凝聚优秀人才，这个才是问题之根本。如果没有一套可以凝聚员工的价值观，最好的人才也不可能在企业停留，那还说什么人才是企业的核心竞争力。很多企业口口声声说 “以人为本”，实际上却根本不尊重员工，纯粹是一个“言语的巨人，行动的矮子”。这样的企业让我们怎么想象人才有可能成为其核心竞争力？所以说，核心竞争力必须符合六个标准，即是“偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉和变不了”只有符合这六个条件的因素才是企业核心竞争力。那么除了有一套可以凝聚员工的核心价值观外，其他因素都不可能成为核心竞争力。技术、人才都可以转移，可以变动，但核心价值观却不行，正如你可以抢走一个人所有的一切，但抢不走他的精神一样。
创造一种凝聚人心的核心价值观，并始终不移地信奉它，是一个企业获取核心竞争力的根本法则。
4。7 战略创新，换位思考
在一次战略研讨会上，我们给大家出了个这样一个题目：让他们用一天的时间去向和尚推销梳子，问他们会怎么做。虽然答案很多，但大部分人都认为很难或不可能。这时我和他们说了三种可能的情况。
第一种情况是：你可以到处和和尚讲，讲梳子多么好，对头发多么好，结果被那些和尚骂神经病，说你在笑他们没有头发，将你赶走或者打你一顿。这时你看到一个小和尚，头上生了很多癞子，很痒，坐在地上用手抓。于是你就骗他可以用梳子抓，结果卖出了一把。
第二种情况是：你到一个最高的山上的寺庙里，问和尚，这里是不是有很多人拜佛？和尚说是的，你就问他，如果他们的头发被山风吹乱了，拜佛是尊敬不尊敬？和尚说当然不尊敬。你又说如果你们知道了又不提醒这些拜佛的人，是不是一种罪过？和尚说当然是一种罪过。你于是建议他在每个佛像前摆一把梳子，游客来了梳完头后再拜佛。寺庙里共有10个佛像，于是你卖出去10把梳子。
第三种情况是：你到最大的寺庙里，直接跟方丈讲，你想不想增加收入？方丈说想。你就告诉他，在寺庙最繁华的地方贴上标语，捐钱有礼物拿。什么礼物呢，一把功德梳。这个梳子有个特点，一定要在人多的地方梳头，这样就能梳去晦气梳来运气。于是很多人捐钱后就去梳头，这样又引来更多的人人去捐钱。你一下子就能卖出3000把。
这个故事说明的是市场营销如何创新的问题。同样的顾客，同样的产品，为什么营销策略不一样，效果就大相径庭呢？因为失败的人考虑问题总是从自己的角度出发，成功的人总是从顾客的角度考虑问题。
换位思考，意味着要打破平衡，意味着要自我否定，意味着要打破常规。
当中国企业都在说要培养自己的核心竞争力，树立自有品牌，否定前些年许多中国企业赖以生存的三来一补业务，也就是我们经常说的OEM的方式。纯粹替别人加工是不会有核心竞争力的，是不能产生自有品牌的。基本上大部分企业都认同这种观点，只有一家企业例外，广东格兰仕集团。
当格兰仕创始人梁庆德之子梁昭贤担任格兰仕CEO之初，他就重申发挥劳动力成本和规模优势的经营法则，并喊出“要做全球最大的家电生产制造中心”的口号。他说：“可能很多人会提出，为什么格兰仕不介入一些高附加值的产业？我想那要根据企业本身的条件。比如诺基亚手机每年要投入研发经费几十亿美元，而格兰仕这样的企业做不到这一点，但在一些传统的制造产业，我们就能充分地运用资源发挥出我们的优势。”
正是在这种比较优势理论的指导下，格兰仕不但没有去经营一些大家都看好的高科技产业，反而变本加厉地推行成本控制机制，誓做全球最大的家电制造中心。可以说，现在的格兰仕已经成为世界上最出名的OEM品牌，也就是说，OEM也可以创建品牌，这是许多以前做OEM业务的公司做梦也想象不到的事，为别人做嫁衣裳也可以做出一个世界品牌？
对，这就是战略创新的结果，没有什么不可能，关键是你有没有跳出原有的思维惯性，否定自我，创新自我，这是战略创新的基本要求。
战略创新最直接的体现在于能将行业某方面的技术、管理或工艺列入行业制定标准之中，它意味着战略创新结果可以获得整个行业的普遍认同，同时它也是战略创新能够转化效益的最佳途径。
强中更有强中手，制定行业游戏规则
在我们众多的咨询客户当中不乏行业的佼佼者，他们在行业中的地位除了通常我们衡量一家公司实力象征的营业收入、利润率、增长率等财务指标外，还有一项是被许多人忽视但却很重要的一个标准，就是该企业是不是所处行业某项标准制定的参与者甚至是组织者。
每一个行业都有行业标准，行业标准是一个行业规范化的象征，通常都是由国家委托行业协会进行制定，在制定时还会邀请一些行业内著名企业参与制定，因此能参与行业标准的制定就表示这家企业具备了一定的实力。
行业标准的制定规范，一般情况下并不能为参与制定的企业带来直接的经济效益，因为它不可能将标准限制在某个企业的标准之中，它更多的意义是对企业品牌资本的极大增值，消费者都会认为，能够参与行业标准制定的企业，其实力与品牌一定都是行业领先的，只有这样的企业才有这种资格。
第三部分战略抉择，取舍是一种艺术
企业在经营过程中会面临各种各样的矛盾与困难，能否在最短的时间内解决问题，是企业领导者管理水平的体现。
解决问题，首先要抓住问题的核心；分析矛盾，首先要分清矛盾的主次；并不是所有的问题都可以在同一时间内解决，并不是所有的矛盾都是同样的重要；问题有核心与次要之分，矛盾有主要与次要之别。
抓住了核心，抓住了关键，就等于抓住了全局！
在战略的问题上，这一点尤其重要。
许多企业在战略上很模糊，他们有很多想法、问题和矛盾。什么都想做，结果错过了最重要的机会；什么都要解决，结果吃力不讨好，原因就在于他们没有抓住问题的关键，没有分清矛盾的主次。
把战略的问题当作战术对待，把战术的问题当成战略实施。
企业在不同发展阶段的矛盾是不一样的。小企业的主要矛盾以经营上的问题居多，大型企业的主要矛盾更多地表现在管理上。
一家大型的家具企业，年销售收入在5亿元以上，董事长整天忙于业务的开拓，每年营业额都在递增，但利润率却不断下滑。老板不解，为什么我们公司的营业收入不断增加，但利润却没有相应地上升呢？
经过调研，我们发现，问题出在公司聘请的台湾职业经理人身上。老板不相信，会计是自己的妹妹，出纳也是自己的亲戚，怎么会出现问题？
我们解释说，并不是财务负责人给公司带来损失，而是公司在利润率计算方式上存在问题。老板整天忙于业务开拓，经常不在公司；而总经理只负责管理工作，对市场情况并不了解，特别是在市场价格变化快的时候，总经理对利润率的计算完全是基于原来市场的一个判断。当老板在海外要他报价时，他报的价格是不能为公司带来利润的，因此虽然公司业务很好，但生产得越多，亏得就越多！
这听起来很不可思议，但却是一个真实的案例。
公司规模小的时候，老板亲自跑市场，内部管理通过亲情维系一般来说还可以奏效。但公司发展到一定规模时，老板还没有把管理当成重要事情来抓的话，就会出现和上述案例一样的结果。
当公司的主要矛盾已经从以前生存时期的经营矛盾，转化成发展时期的管理矛盾时，老板依然把工作重点放在经营上，往往就会顾此而失彼。
更有甚者，有的公司的战略已经出现严重失误的时候，企业领导者们还在讨论怎么解决战术上的问题，以至延误了时机，导致不可收拾局面的出现。
正如一只船出现了大漏洞时，船身已经下沉，而船长还在考虑船应该往那个方向走，结果只能是坐以待毙。
当船出现了不可弥补的漏洞，但暂时还不会下沉时，船长就应该立即思考往哪个方向行驶使船尽快靠岸的问题。
判定战略问题。这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能会产生长远性影响。对于一个战略管理者而言，遇到一个问题时，首先应判断这是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯。我们的企业领导人之所以成天忙得不可开交，很大程度上就是由于缺乏这样的思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才能得到解决。其实，这样做不但解决不了问题，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。
寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效甚至更糟，并不是力量用得越大越好或越及时越好，而是要讲究“巧”，特别是要寻求问题的根本解决之道。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”。辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行驶时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积、给它施加极小的操作力就能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决战略问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆点以求问题的根本解决之道正是战略管理的一项重要任务。
5。2 结构随着战略走
组织结构变革有许多的方式和途径，但万变不离其中，组织结构一定要跟着战略走。
有什么样的战略就配备什么样的组织结构。正如行军打仗，如果你打的是陆地战，那你就必须配备相应的陆军和武器；如果你打的是海战，那就应该配备海军和军舰。当你连打的什么仗都不知道时，怎么配备你的士兵和武器？或者说你用海军和军舰去打陆地战，你的胜算有多少呢？
这看起来好像是不可能，但在现实中却恰恰存在。
我们在给一家企业做咨询时，他们刚刚请了一家咨询公司做组织变革，听说效果不错，我们介入之后，经过调研发现一些问题。
该企业的战略并不清晰，或者说有一些模糊的战略思路还未经完善。公司高层对企业未来的发展思路很多，但不具体。该企业组织变革的最大成果就是将原来企业的直线职能制改成事业部制，通过权利下放、明晰责权利的办法提高各事业部的积极性，减少了公司管理层的管理难度。
事实上该企业从组织变革所获得的最大利益并不是组织结构本身的优势所带来的，而是因为加大授权和加强激励造成的，企业从组织变革中得到的利益完全可以通过其他方式达到同样的效果，如改变考核方式，加强经营实体的独立核算，采取部分承包责任制等。
这还不是关键，组织变革由于没有战略的指引，基本上属于就事论事，就现在的问题解决问题的方式也没有前瞻性；甚至出现了将两种联系非常密切的业务强制分开成为两个事业部的事情，违背了事业部建立的基本原则就是不同事业部之间的业务必须是相对独立�