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也就是说，三十岁的人被要求所应具有的管理能力，应该从监督开始，然后进入到真正的管理，再来就是进入经营的阶段。所以要知道自己需要什么样的管理能力，首先得检验自己的位置，然后学习自己应当有的管理能力加以发挥，这是相当必要的。
如果你担任的是监督和指导末端的工作，却只注意整个、作业流程，这样就会疏忽了自己原本的职责。相反的，如果你负责的是整个流程的控制，却专注于个别的业务上面，如果流程出现问题，你可能也没办法发觉，因而导致公司的大混乱。
这两种状况都不好，但是后者造成的损失可能会更大。
重视整体的经营理念
还有一个重点就是“经营理念”。从团队的领导者到业务部的责任者、经营者、管理者和领导者，不管发生什么事，他们都会将自己团队（公司、部门）的责任排在第一位，当然这也是人之常情。
但是管理者或是领导者原本只是“董事长的代理人”，另外董事长直接的代理人还有副董事长、常务董事、董事等等，再下面还有部长、科长等等，这是一般的组织型态。所以全部的管理人员和中层干部，本来就应该有全公司的视野，也就是要有“经营理念”。
但是实际上就像我们前面所说的，很多管理者首先会针对自己的团队或是部门的利益、责任为第一优先考虑。当然，如果按照组织内部的角色分配，这样的作法是正确的，但问题是如果太执著在这点上面，就会失去整个公司的视野。这种管理者也相当的多。有时候，从副董事长到董事，他们会认为“只要疼爱自己的公司就行了”，所以对其他的事业部、其他部门、其他团队，就好像陌生人一样毫不关心。更甚者会彼此抱着仇恨。实际上也有很多情况是同一公司的分店，或是营业所争夺同一个客户。
但是很奇怪的是，他们都属同一公司。如果他们能站在公司整体的立场上，考虑公司利益的话，这种情况应该就不会发生了。
但是实际上为什么做不到这一点，因为对一个管理者的评价，是来自于自己的管理的部门业绩好坏而定。现在的公司状态就是这样的。我们可以了解，造成站在全公司的角度来做事这种论调放在理想的背景为何。但是我们应该要先将数字从脑子里面拿掉，将视野放在全公司和长期展望上，这种观念是管理者所必备的。
这也就是用“经营理念”来看事情的意思。
换句话说就是，忘记无聊的纷争，用长远和宽广的眼光去看整体，判断事物。
能不能培育出具有这种观念的三十岁的中层干部，将会影响这家公司未来的前景，这样说一点也不为过。
三十岁的中层干部如果想用更开阔的视野，可以先练习站在上一级的位置看事情（例如职员站在科长的立场看事情、科长站在部长的立场看事情），并且练习如何做出正确判断。
〈三〉提高数字的敏感度
培养对数字的敏感度
管理能力→流程→经营→这个路线里面不可缺少的就是“计数感觉”。也就是“对数字的敏感”。虽然有人会找借口说“我对数字没有概念”来逃避，但是身为社会人这样是不行的。因为计算这种基础能力应该在二十岁的初级阶段就培养的。但是计算能力我们前面就提到，现在有电脑和计算机可以成为我们的计算工具。
相对如此，计数感觉就不是这么简单了。看到一个数字，要知道如何从中获得资料，加以判断并运用在管理上面，这种能力就不能领导公司了。
最近也有情报指出开始开发一种新型的电脑软件，可以代替人类，但是即使如此，下达最终判断和决定的，还是人类本身。
不管怎么说，在公司的经营、管理、业务执行方面，都必须要有敏锐的数字感才行。
而说到经营，一定有很多人联想到各式各样的财务报表、损益表、资产负债表等等。经理部门的人员就不用说了，营业部门、技术部门等经理部门以外的人员，也应该要了解基本的财务报表的意义，并学习应该如何应用的技巧。有些公司也会将这个当成员工的义务，这点相当不错。
对于企业人来说，当然除了要有专门范畴的技术和实务，如果在股份有限公司工作，有人问你“你们公司的合资和资产状况如何？”的时候，你至少要答得出来。这一点在二十岁的阶段就应当要学习的，最迟到三十岁至四十岁的前半期———成为部门领导者或是管理者之前，就应该学起来才好。
其实，直接能在实务上面发挥作用的计数感觉是原始意识和劳动状况。但是将这些数字集合起来，加以整理就成了财务报表。
身为公司领导者至少要知道，现在自己的公司劳动程度达到多少，在工作的同时，要随时拥有数字的感觉是很必要的。
数字精确的重要性
这怎么说呢？如果只针对结果报告“一天工作的结果就是这样”，根本不能称为管理。
如果用这种方式经营公司，也就是只抓个大概进行公司管理和运营，营到最后可能会使公司陷入困境。
这种计数感觉最重要的是，一般来说至少要将小数点以下两位的数字随时记在脑海里面才行。根据Ｔ·Ｐ·Ｏ对于小数点以下一个数字都是马虎不得的，例如当天的生产量、销售量、库存量等等如果小数点后面一个数字不对劲，都会引起大问题。不仅会产生金钱上的耗费，也会浪费了大家努力的结晶。同样的，金钱出纳和财务报表的数字也需要相当高的精确度。日常的生产、销售分配、计划，还有现在的变化程度有多少、是否有问题等等，为了能及早处理，一般来说数字通常取到小数点以下两位（视情况不同也可以取到小数点以下第一位）。但是也有很多部门的负责人不能确实抓住自已部门的数字。
平常与其注意相当精细的数字，不如将重心放在“数字的变化如何”。这时候如果“不合计看看不知道”或是“不看帐簿没办法确定”，顺其自然的下场可能会无法及早提出对策。
如果能早日察觉问题，并及时解决很重要，这里的“计数感觉”和“整个大概数字的把握”可以发挥效用。
如果没有这种感觉，或是太迟钝的人，就好像机长或船长开没有雷达的飞机或船一样，这一点对公司的领导者来说，是很危险的；领导者和作业员或业务的负责人不同，对于部门、公司、客户都带来很大的影响。所以计数感绝对是领导人不可或缺的要件之一。
所以，到了三十岁还说“我对数字相当头痛”之类的话，就没有尽到个人的义务。多多鞭策自己，让自己学会掌握计数感。希望各位将这点铭记在心。
那么，应该怎么做才能有这种计数感呢？“与其去学习不如去习惯”，针对比较基础的知识可以通过讲座去学习，但是以后的应用问题还是要“看每天公司的数字，从中发掘问题并读图表趋势的意义。”慢慢地经过时间积累后，相信你会克服对数字的恐惧，从现在开始试试看吧！
〈四〉强化自我定位
以正确的眼光看待你的工作
学习对数字的敏感，是为了能针对日常的管理（management）、做更加恰当正确的判断。但是同时也需要有“经营理念”这种意识。
所谓的经营观点，我们已经解释过了，就是要舍弃地域派系、彼此纷争的意识，将视野放在整个公司去观察、判断事物。
换句话说就是“站在经营者、董事长的立场考虑和判断事情，”这一点和之前提到的“为了取得公司各位同仁的信赖与支持，下达适当的判断与指示是必要的条件。”具有相当密切的关系。就是说，为了下达正确的判断，必须掌握世界的形势或是公司的方针才行。达成眼前的工作或是当下的课题当然很重要，但这样还是不够的，有可能会做出错误的判断。
站在经营者的立场，应该努力了解公司的方针，也就是借口“经营理念”来修正眼前所做的的判断，是否有任何错误或偏差。
但是，是不是单纯站在和经营者同样的角度看事情就可以了呢？当然不行。
因为三十岁的人为主的中层干部们，他们的立场相当难为，这话怎么说呢？因为一个经营者站在经营者的观点，下达整个公司的计划、方针、命令就可以了；但是接受这些东西，实际在工作岗位上寻求各位员工的协助、执行实际做法的，都是这些中层干部，如果光是单纯的从上司那里接受指示，直接传达给下属的话，这样你就没有完全尽到应尽的责任。
如果上司的指示非常暖味不明，你就需要将之明确化、具体化地传达给下属才行；如果太过抽象或是广泛，你就得先将之抽丝剥茧才行。
如果属下的能力不足的话，你就一定要加以指导协助他们完成。如果他们士气低落，你就必须用一些方法让他们士气高昂。
如果你不能做到这些的话，那公司也不需要中层干部了。实际上，如果中层干部只是单纯地传达上层管理者的命令，那么这种中层干部就没有存在的价值。
我们在这时提出的内容，就是管理———management，特别是中层管理者的management的重要。如果你能理解这些并加以实践的话，那么你就可能当个称职的管理者；如果做不到的话，可能会被认是不尽责的管理者，所以我们在这里下个结论：“指导下属”是以三十岁的人为主的中间管理阶层的重要课题。
三明治族
所谓的“指导下属”有人可能会认为，大概通过业务流程的指导、让他们学得技术的knowhow等等，但是这只是指导部下的第一部分而已。
还有些人人为，整合公司里面员工的意见才是管理者最重要的责任，并且向上层要求改善工作环境、设备、劳动条件等等。但是这原本并且是管理者的使命和角色。
所谓的管理者是经营的代理者。
所以要求改善劳动的工作环境，基本上是工会的工作。如果公司没有类似工会的组织，也应该由公司员工个人提出。
三十岁的企业人，不管喜不喜欢，都被迫必须与公司保持在一种角力关系。所以要保持两种力量的平衡，就必须先图自我的确立。在这同时，或多或少，可能也会必须担任劳资双方中间的协助角色，但是一旦成了管理者，就一定得成为公司那一方的利益代表，希望各位对这一点有所自觉。当然，因为大家都是平凡人，所以站在公司员工的立场，替他们着想这也是必要的，所以考虑到这一点，有些公司倾向采取取得员工共识的方法。
不管怎么说，从三十岁以后，“如果站在公司、上司那边，就不能站公司其他员工这一方”这种情况，可能会持续一阵子。或许会因人而异持续到退休为止。
而对这种情形应该怎样处理才好，首先应该先做好心理的健康管理。
管理者的基本原则，就是身为公司经营的代理者，为了能扮演好自己的角色，应该要抓住公司员工的力量、想法、心情。“要如何发挥这个团队的力量”应该以这个原则为中心去指导部下，并且寻求部下的协助，进而达到所期望的目标。这样也才能将自己的角色发挥得淋漓尽致。
现在不管你是不是中层管理者，或是站在不同的立场先姑且不论，但在三十岁到四十岁之间，你的工作一定会转变为在公司与员工之间角力。到时候的你是否能胜任，就看你是否能通过这里所说的试练———理解方针和指导部下。
〈五〉积极引导下属
如何指导下属上轨道
就像我们前面所说的，指导下属包含很多要素。
前提就是“清楚掌握工作状况”；指导工作的要领也很重要，但是不管再怎么留意，工作的分配或是流程有问题的话，团队就不能展现好的成果。
还有指导这一方，如果只是一个人抱着工作不放，最终部下还是没办法熟悉工作内容。如果没有实际给下属尝试的机会，他们永远也无法掌握业务状况。
一般来说，上司会抱着很多工作的，大概都是因为以下原因所造成的：
紧急的工作太多，让新进人员处理的话可能来不及。
想教导下属，但下属的领悟力太差。
无法忍受新进员工错误百出的工作表现。
因为以上的原