《迈克尔·波特_竞争论》

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迈克尔·波特_竞争论- 第9部分


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效的关键。
可持续的战略定位,必然有得有失 
然而,企业仅仅选择一个独特的定位,并不足以确保竞争 
优势。有价值的定位会吸引其他现有厂商仿效,模仿的做法不 
外下面两种。 
首 先 ,竞 争 者可 以 重新 自 我定 位 ,以 追 求卓 越 的表 现 。 
例如,洁西 潘尼百货公司(J 。 C 。 P e n n e y)曾经重新定位,将自 
己从 西尔斯百 货公司( S e a r s)的 模式,蜕 变成更高 级、时尚 
导 向、卖 服饰 类的零 售商 。第二 种更 普遍 的模仿 是骑 墙派的 
业 者,他 们在 维持既 有定 位同时 ,也 积极 寻找更 成功 、更能 
获 利的定 位, 然后将 新的 功能、 服务 或技 术移植 到现 有的活 
动之上。 
对那些主张竞争者能抄袭任何市场定位的人而言,航空业 
便是个最佳的反面教材。乍看之下,似乎每家业者都在抄袭别 



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战略性定位的本质是,选择能 
与竞争对手有所差别的活动。

人的做法,买相同型号的飞机、租邻近的登机门,并提供与别 
家业者相同的餐点、订票和行李运送服务。 
大陆航空也看到西南航空的做法,并且决定插上一脚。在 
维持大陆航空完整服务的定位下,它也开设几条点对点的航线, 
大陆航空把这一新服务冠名为Continental Lite。Continental Lite 
也省掉餐点和头等舱的服务、增加班次、降低票价,并缩短登 
机前的候机时间。因为大陆航空在其他航线上仍维持完整的服 
务,因此它继续使用旅行社售票,使用混合机型的机队,并提 
供划位和行李托运。 
问题是,除非与其他定位之间存在取舍关系,否则便无法 
维系 战略定位。取 舍效应出现在 不相容的活动 上。简单地说 , 
取舍 意味着加重某 些事物的比重 ,必须牺牲另 一事物的分量 。 
一家航空公司能选择供应餐点(成本提高、登机前的候机时间 
拉长 ), 也可以选择 不提供;但是 它要两者兼顾 时,效率变差 
是必然的结果。 
取舍效应是企业必须选择定位的原因,它也保护企业免受 
重新定位的厂商,或骑墙派的侵袭。以露得清香皂为例,露得 
清以 产品种类为基 础的定位方式 ,标榜“对皮 肤温和”,不残 
留化学物质,P H值为中性等效果。由于它向皮肤医生巨细靡遗 
地介绍这项产品,这种营销策略让露得清看起来更像药品公司, 
而非肥皂制造商。露得清也在医学期刊上打广告,对医生发广 
告 邮件 ,参 加医学 研讨 会, 并让 他们 的护 肤机构 (S k i n c a r e 
I n s t i t u t e)执行研究。为了强化定位,露得清起初的销售渠道是 
药店,而且避免使用价格促销的手法。它采用一种速度较慢而 
花费较多的制造流程,以生产出此种质地较为脆弱的肥皂。 
第一篇 
竞争与战略 
核心概念 
: 
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为了选择这个定位,露得清肥皂的成分中不包含除臭剂和 
柔肤霜等,一般消费者看待肥皂的要件之一。露得清还放弃通 
过超级市场和促销价格等扩大销售量的做法,并且牺牲了制造 
效率以达到期望具有的特质。在原始定位上,露得清虽然牺牲 
不少,但此种取舍效应相对地也保护自己免受竞争者的抄袭。 
取舍效应 
取舍效应会在以下三种情况下出现:首先是形象或信誉不 
一致时。一旦企业被认定供应某种价值时,又提供另一种新的 
价值,或尝试同时提供两种不一致的事物时,便可能欠缺可信 
度或使顾客感到迷惑,甚至伤害企业的声誉。比方说,象牙肥 
皂(Ivory soap)的定位是平价日用肥皂,如果要转变形象成为 
像露得清般高价的“医疗用”产品形象,恐怕困难重重。在重 
要的产业里,企业要创造一个新形象所需投注的精力,一般需 
要花费数千万,甚至上亿元的费用。这也是一个强有力的模仿 
障碍。
其次,也是更重要的,取舍效应发生在活动本身上。不同 
的定位(与为它们特别设计的活动)需要不同的产品规格、不 
同的 设备、不同的 员工行为、不 同的技能和不 同的管理系统 。 
许多取舍效应反映出机器、人员或系统本身缺乏弹性。宜家家 
居推出愈多降低其成本的活动(其方式是借由让它的顾客自己 
动手组合、运送),也就愈难满足讲究高度服务的顾客。 
不过,取舍效应可能发生在更为根本的层次上。一般来说, 
活动 受到过度设计 或设计不足时 ,它的价值反 而会遭到破坏 。 
比方说,某名业务员能提供某位顾客高度的协助,换成其他不 



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需要这样服务的顾客而言,这位业务人员的能力(以及其所付 
出的 部分成本)其 实是一种浪费 。此外,活动 的变化不大时 , 
它的生产力会提高。业务人员或整体业务活动要同时达到学习 
和规模的效率,则需要长期的高度配合。 
最后,取舍效应会出现在内部协调的限制和 
控制上。一旦清楚地选择以某种方式竞争,高级 
管理层就能让组织的优先顺序变得很清楚。反之, 
想要为顾客提供所有服务的企业,则要承受员工 
每天打混仗、理不出头绪的风险。 
竞争中,定位上的取舍效应相当普遍,对于战略也很重要。 
这样的效应使得企业必须作出定位上的选择,并且蓄意地限制 
了企业所提供的产品或服务,同时也会阻挠竞争对手骑墙的作 
风或重新定位的做法,因为尝试这些做法的竞争者,将伤害自 
己的战略,甚至降低既有活动的价值。 
大陆 航空最终还 是因为取舍效 应,不但亏 损了上亿美元 , 
总裁遭解聘,而不得不停飞。它的飞机在位居交通枢纽的大城 
市机场总是误点、行李转运也过于缓慢,误点或取消的班机导 
致每天要受理上千件抱怨。大陆航空无法既在价格上竞争,还 
要持续支付旅行社的佣金,但是它又不能抛开旅行社,因为还 
有其他全面性服务的航线要照顾。这家航空公司的妥协之道是, 
全面砍掉大陆航空所有班机的佣金。同样地,它也无法一面以 
Continental Li te业务较低廉的票价,同时又为旅客提供类似竞 
争对手班次频繁的好处。二度妥协的办法是,再进一步降低整 
个大陆航空飞行常客计划的优惠措施。结果造成旅行社和要求 
完整服务的旅客双双不满。 
第一篇 
竞争与战略 
核心概念 
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使得企业必须作出定位上的 
选择,并且蓄意地限制了企 
业所提供的产品或服务,同 
时也会阻挠竞争对手骑墙的 
作风或重新定位的做法。

大陆航空试图同时以两种方式竞争:一方面想在某些航线 
提供低成本服务,而其他航线又提供完整服务,这让它饱尝骑 
墙派的苦果。如果不是这两种定位之间存在着取舍效应,大陆 
航空很可能会成功。但是经理人必须汲取,忽略取舍效应会带 
来危险的事实。品质绝对是花钱也买不到的。西南航空形同高 
品质 服务的便利性 ,恰巧与低成 本一致,因为 它频繁的班机 , 
是以快速登机与自动订票等低成本活动作为后盾。不过构成航 
空品质的其他层面,如订位、餐点、行李转运等,还是需要成 
本才能提供。 
战略与取舍效应 
一般说来,在成本与品质间会发生不良的取舍效应,主要 
源自重复或浪费力气、控制或准确性欠佳,或是协调不足。惟 
有当企业遥遥落后于生产力边界,或此边界向外延伸之时,产 
品的成本与差异化才可能同时改善。当企业的生产力边界达到 
最佳状态时,成本与差异性之间的取舍便实际存在。 
享 有 1 0 年 的 生 产 力 优 势 后 , 本 田 汽 车 (Hon da Motor 
C o m p a n y)与丰田汽车(Toyota Motor Corporation)最近均碰 
到难以为继的障碍。本田汽车在1 9 9 5年客户持续抗拒高价位汽 
车之际发现,生产平价汽车的惟一方式,便是减少产品本身的 
功能。在美国市场,它将喜美轿车(C i v i c)的后轮碟式刹车换 
成成本较低的滚筒刹车,后座的皮椅也使用比较 
便宜的材料,并希望顾客不会发现。丰田汽车希 
望将它在日本最畅销的花冠(C o r o l l a)车款引进美国,并借助 
比较便宜的座椅和未上漆的保险杆来压低价格。结果,由于顾 



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战略就是制造竞争中的取舍 
效应。

客掉头而去,丰田汽车只好赶快放弃这个车款。 
过 去1 0年 间, 经理人 大幅 改善经 营效 率之际 ,他 们也将 
“消除取 舍效应是好 事”的思考内 化。但是如果 取舍效应不存 
在, 企业根本就无 法达到持久优 势。结果为了 保持现有地位 , 
只能愈跑愈快。 
当我们回到“战略是什么”这个问题,取舍效应为答案增 
加新的解读层面。战略就是制造竞争中的取舍效应;战略的本 
质是选择何者不可为。如果没有取舍效应,企业根本不需选择, 
也就不需要战略。任何好的想法都能迅速被模仿;此外,企业 
的表现将完全视经营效率而定。 
整合带动竞争优势与持续力 
选择定位不仅决定企业会执行哪些活动、设计个别活动的 
方式,同时还涉及活动之间的互动关系。经营效率是为了使个 
别活动、功能有卓越的表现,战略则重在组合这些活动。 
西南航空迅速登机的做法,因而能排出更密集的班次以及 
更充分调配运用飞机,是它能达到高度便利、低成本定位的重 
要原因。问题是,西南航空如何做到的呢?部分答案在于该公 
司提供地勤人员高薪,再加上比较有弹性的工会规则,让人员 
的生产力大为提高。但是西南航空在其他活动的执行做法更为 
关键;因为它不供应餐点、没有订位服务,也没有行李转运服 
务,因此避免掉这类会减缓其他航空公司速度的活动。而西南 
航空所选择的机场和路线,也避开可能导致误点的拥塞,其严 
第一篇 
竞争与战略 
核心概念 
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格限制路线的种类和距离的做法,更让飞机的标准化变为可行: 
西南航空的飞机全是波音7 3 7。 
西南航空的核心能力究竟是什么?成功的关键因素又是什 
么?正确的答案是,每一个相关的活动。西南航空的战略涉及 
一整套系统的活动,而非部分活动的集合。它的竞争优势来自 
于各活动的整合方式,以及互相强化的方式。 
创造出一个极为紧密的活动链,可将模仿者排除在外。大 
多数企业都有不错的战略,西南航空的活动则是以彼此互补的 
形式呈现,进而创造出真正的经济价值。比方说,它会因为其 
他活动的执行方式,导致某项活动的成本降低;同样地,某项 
活动对顾客的价值,可以因企业内其他活动而提高。这就是战 
略性整合创造竞争优势与卓越获利力的方式。 
整合的形态 
整合各项功能性政策的重要性,是战略思考中最原始的想 
法之一。不过,这种重要性逐渐被管理问题取代。企业往往不 
再被视为单一的整体,经理人关心的是“核心”能力、“重要” 
资源和“关键性”成功因素。事实上,整合的重要性,远超过 
大多数人所了解的范围。 
整 合之 所以重 要, 是因 为个 别活动 经常 会相 互影响 。比 
方 生产高 技术 产品的 企业 ,若能 在营 销上 强调协 助与 支援顾 
客 的做法 ,都 有助于 业务 团队产 生更 大的 优势。 具有 多种型 
号 种类的 生产 线,在 结合 了只贮 备最 低存 货量的 库存 和订货 
流 程系统 、解 释和鼓 励量 身定做 的销 售流 程,以 及强 调产品 



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多 元化、 能满 足顾客 特殊 需求 的广告 基调 之后, 会显 得更有 
价 值。在 战略 上这样 的互 补很 普遍。 有些 活动只 是做 一般性 
的 整合, 并能 应用在 很多 企业 之上; 但最 有价值 的整 合具有 
战 略上的 特定 性,因 为它 会提 高定位 的独 特性, 并强 化取舍 
效应。2 
整合的形态有三种,但彼此并不相互排斥。第一层次的整 
合 , 是 各 活 动 ( 功 能 ) 与 整 体 战 略 之 间 的 “ 单 纯 一 致 性 ” 
(simple consistency)。譬如先锋集团将所有活动与它的低成本 
战略相呼应,将投资组合周转率降到最低,也不需要高薪的理 
财经理(money manager)。该公司直接分配基金,避免中介的 
佣金;也限制广告开销,而依赖公共关系和口碑的推荐。先
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