特别 是在未对股票 买卖予以设限 的情况下。薪 酬体系的方向 ，
应 该与公 司的 长期前 景和 活动相 结合 ，以 改善公 司的 竞争地
位。
。 退出不相干的多元化领域 不相干或关联性不高的多元
化， 只会浪费资金 ，并加深当前 经营团队对长 期投资的偏见 。
建立有竞争力企业的惟一方式，便是把重心放在少数核心领域，
并予以大量投资，以达到独特的地位。
。 从零散型改变为整合型结构 许多美国企业分权化、以
利润中心为基础的管理结构，必须加以重整。它需要的是一种
“能把具 有战略性差异 的事业，视为 是适当的管 理单位，并能
以不同方式加以管理”的体系。总公司层级的资深经理人，必
须深刻了解核心技术和产业内涵。高级主管必须亲自直接参与
所有重要的决策，特别是投资方面的决策。各相关事业单位之
间必须广泛地咨询和协调，让各单位都有机会分享彼此的功能
竞
争
论
490
与事业知识。这样的体系将会改变评估和控制方式，不再只限
于财务结果，并提升高级经理人对了解投资选择的信心，以及
更能掌握个别投资选择的互补性。
。 把财务控制体系转换为定位控制体系 管理控制的新思
潮主要是建立在损益表和资产负债表的基础上。企业的资产负
债表可衡量出构成其竞争地位的资产，此种衡量标准包括：广
义的 资产（例如市 场占有率、顾 客满意与科技 实力），对于资
产品质、数量与生产力的衡量，以及相对于重要竞争者之绩效
追踪的衡量标准。
。 投资预算要表现一致性 在评估投资选择上，传统的资
金预算方式都不够理想；因为它们无法应付不断变化的投资本
质。新的体系必须评估整体的投资计划，而非仅针对个别的项
目；将所有的投资形式视为一个整体性的事物，并把投资评估
划分为两个阶段—第一，决定出竞争力所需的资产地位；第
二，确实评估如何达到这些地位的方式。
迈向更卓越的美国体系
前面所推荐的各种方式，主要是要有系统地补强美国资产
分配体系的弱点，同时又保存其中的优势。这些改变将会整合
股东、经纪商、母公司的目标；改进投资决策的信息；更能掌
握投资选择的外部因素；以更适于竞争绩效的标准，来评估管
理决策，以及让内部管理流程与真正的竞争优势来源更为一致。
如果美国能在这些方面获得进步，不仅会减少美国体系的 491
第三篇
以竞争力的方式来解决社会问题
弱点，同时还会使得此一体系优于日本与德国。经过改革的美
国体系，将拥有长期投资而非永久持有的特质、信息充沛而非
投机性的交易，以及有弹性但非终身雇用的员工。相对于日本
或德国的现况，这套改革后的美国体系，将对管理层更谨慎地
监督，以及对表现不佳者施加更大的压力。这样的结果将会减
少无谓的投资与内部效率欠佳的情形。最后，一套经由改革洗
礼的美国体系，具有较高的信息披露和透明度，保证会比日本
和德国模式，对所有股东都更公平。
但是，要改变美国资金分配体系绝不容易。任何改变通常只
及于皮毛，但系统性的改变则会呈现完全不同的面貌。所有主要
成员都必须牺牲部分狭隘的自我利益，以追求整体更好的结果。
尽管如此，目前这套体系已引起广泛的不满，而且大家也
关心美国企业在全球竞争上的方向与绩效。这意味着系统性的
改变是有可能的。假如发生变化的话，投资者与企业也会从中
获益。不过更重要的是，这些好处也会改善美国的长期生产力，
促使美国整体经济更加繁荣。
竞争论