地和来自全球的专家和医生聚集起来。1 8
丹麦胰岛素产业的历史显示，积极的本地竞争引发持续创
新的力量。这两家企业很清楚，他们之间合并后可能达成一些
效率，但也潜伏一些危机，例如伤害到原本各自的活力。母公
司希望，借由维持两家子公司独立经营来处理这些风险。无论
如何，它秉持的原则依然是：在本地竞争创造优势。大多数时
候，寻求消弭本地竞争的做法，恐怕是方向错误了。
必要 时可重新选择 母国基地 假如消费者的 要求不够多 、
需要新形态的供应厂商、本地机构缺乏效率或其他因素，导致
企业在特定行业的母国基地活力不再时，企业的第一个反应应
该是提升母国水准。不过如果已耗费心力却仍徒劳无功时，企
业可能需要转移母国基地到更有利的地点。这也许是全球化竞
第二篇
地点的竞争力
353
争的终极证据。
有愈来愈多的跨国企业在不同国家之间转移
母国基地。当全球竞争将企业推向世界最佳的竞
争对手，并让取得资金、原料和劳动力等传统比较优势不再有
用时，本国钻石体系不佳的伤害也随之增加。然而，企业应该
尽可能避免迁移母国基地的决定，因为接踵而来的是必须融入
一个新的地点，成为当地人并接受全新的文化。
企业很少完全迁移整个公司的母国基地。事实上，它们大
多是迁移特定产品线或产业区间的母国基地。这种迁移的一个
很普通的催化剂（或活力源）是在一个欣欣向荣的地点买下一
家已具规模的企业。假以时日，这种购并让新的母国基地，增
加对特定行业和产业区间提供关键多数产量的全球化责任。比
方雀巢公司买下Rownt ree MacIntosh企业后，将它的糖果糕饼
制造事业全球总部迁移到英国。原因是英国有讲究甜食的消费
者、分工最细密的零售商、先进的广告公司，以及高度竞争的
媒体，在大宗糖果市场上，这些条件建构起一个比瑞士更有活
力的环境。同样地，雀巢公司也将它的瓶装水事业总部迁到法
国，该地也是相关产业竞争最激烈的地点。
虽然我们的范例，如诺和诺德工业、惠普科
技和本田公司持续在他们的本业中，享有强有力
的本土钻 石体系，但并非所有企业 的运气都这么好。19 例如北
方电讯公司（Northern Te l e c o m）把中央机房数据交换机设备
的母国基地，从加拿大迁往美国。1 9 7 7年时，北方电讯在美国
制造和 安装了第一套当地 的数据交换机D M S … 1 0。随后美国电
话电报公司分拆，美国颁布了电信服务与设备业市场平等准入
竞
争
论
354
企业很少完全迁移整个公司
的母国基地。事实上，它们
大多是迁移特定产品线或事
业区间的母国基地。
发展中国家国际化战略的最
佳机会，常系于区域内部或
其他类似的经济体中。
的 规则 ， 进而 导 致北 方电 讯 开始 迅速 扩 张它 在 美国 的业 务 。
1 9 9 1年时，这家企业将它中央机房交换机的世界总部迁往美国。
如今，它在美国进行这类产品线所有的研发活动，员工人数超
过1 000人，所有中央机房的交换机制造，也都是在北卡罗来纳
州进行。
北 方电 讯将总 部迁 往美 国的 根本原 因在 于， 美国在 电讯
设 备方面 的钻 石体系 的实 力。 与加拿 大相 比，美 国表 现出独
一 无二的 专业 配套因 素， 包括 精密的 软件 工程， 在电 脑科学
和 通讯领 域世 界级的 大学 研究 计划。 美国 的客户 和最 终用户
绝 对是世 界最挑 剔的客 户群， 而2 0—2 5 家大型 独立交 换机用
户 ，导致 密集 的竞争 ，并 且让 北方电 讯的 顾客持 续将 他们的
中 央机房 交换 机能力 升级 。美 国企业 在集 成电路 的制 造和系
统 软件设 计上 ，提供 相关 产业 强劲的 支援 能力。 美国 市场对
外 国竞争 对手 的开放 性， 甚至 远超过 美国 本地厂 商之 间的竞
争 （在 电 讯设 备 方面 ，外 国 政府 一般 倾 向于 保 护本 地市 场 ，
支持垄断的供应商）。
另一个很有趣的例子是，威森（We s s o n）在1 9 9 3年研究中
描述，当韩国的现代集团发现无法跟上世界潮流时，就将个人
电脑母国基地从韩国迁往硅谷。在个人电脑产业，当所有竞争
厂商都在国际间寻求低成本的零件，脱颖而出的关键就在快速
推出新机种，满足不断演进的顾客需求和是否能成功地取得变
化中的经销商渠道。在这些领域，美国的条件远超过其他地方。
传统上，外商直接投资（F D I）已经被视为一种母国基地的优势。
威森 使用数字证据 证实，母国基 地广泛地寻求 外商直接投资 ，
也就 是说，外商直 接投资的方向 ，在于取得其 他地点的优势 ，
第二篇
地点的竞争力
355
甚至将企业的母国基地迁往他处也未尝不可。
由发展中国家进行全球化竞争
在国际经济中，发展中国家已经变成一块快速成长的版图，
许多发展中国家的企业是出口厂商。问题是，发展中国家的舞
台，也引发企业走向全球化战略的某些特定问题。
最基本的挑战是，如何从比较优势转变成竞争优势。大多
数发展中国家的企业国际化，是通过向跨国公司接单，出口资
源、劳动力密集商品，或产品代工，这主要是靠资源和劳动成
本。这类出口主要对象是先进经济体。要扩张到其他发展中市
场，包括邻近国家，其机会就受到生产要素条件和政府保护政
策等类似的限制。
要超越这些传统的国际化模式，发展中国家的企业需要创
造出与众不同的战略。这些企业发现，如果没有自己的产品或
服务、生产方式或声誉，他们很难打入海外市场。企业也必须
将本身的价值链扩张到包含国际销售渠道、营销、寻求原料来
源和最终产品的体系。发展中国家国际化战略的最佳机会，常
系于区域内部或其他类似的经济体中。企业虽然可以继续以比
较优势向发达国家出口产品，它同时也应该利用邻近国家的开
放市场，建构本身的区域性网络。它的挑战就在于建构与众不
同的产品和生产方式，同时又获得国际营销和渠道上的知识与
控制力。假以时日，企业必须建立足够强大的创新能力，根据
竞争优势而非比较优势，进入更多的发达市场。
竞
争
论
356
整合本地和全球化竞争
从2 0世纪5 0年代开始，全球化已经对竞争战略发挥愈来愈
强大的影响力。累积的数字证实，已经有愈来愈多的企业在销
售和经营上采取全球化的战略。传统比较优势的角色已经被取
代，并引导出一个似是而非的论点：许多企业如今已超越国籍
的界限。
然而，经过深入研究后可发现，地点在竞争优势上仍有绝
对力量。这个明显的矛盾可以解释为，生产力的创新造就了国
际竞争的新范式。企业必须发挥许多地点的比较优势，并且避
免其中的不利之处。企业之所以优于其他同业，通常是靠可提
升生产力的地点竞争优势。这个范式将会引发新的全球化战略
思考，以全新的方法，将本土化和全球化整合起来。
本土化曾一度被视为达成全球化战略的必要之恶。与此相
反，母国基地所在地点，应该被看成竞争优势的根源。全球化
战略应该将这种优势，通过分散活动寻求比较优势、进入市场、
或获取特定技能或技术的延伸。话说回来，要演出这样的角色，
必须协调分散活动之间的落差。地点在竞争优势中复杂的角色，
将主导未来1 0年的竞争。
注释：
1。 参见波特（1 9 8 0）。
2。 参见波特（1 9 8 5）。
3。 参见西奥多·李维特《市场的全球化》，H a rv a rd Busine ss R e v i e w；
1 9 8 3年第3期，第9 2－1 0 2页。
第二篇
地点的竞争力
357
4。 例如波特（1 9 9 0）； Crobe； Enright与波特（1 9 9 1），及S o l v e l l ；
Z a n d e r与波特（1 9 9 1）。
5。 参见第7章图7 … 5。
6。 参见E n r i g h t（1 9 9 3与1 9 9 4）。
7。 参见C r i s t e r n a（1 9 9 3）。
8。 例如J a i k u m a r与U p t o n（1 9 9 3）。
9。 这一组活动因行业不同，其组成会有所不同，可以称之为以母国
为基础的活动（home …based activities）或核心活动（core ac tivities）。
10。 参见波特（1 9 9 0）。
11。 To m a s（1 9 9 3）在制药业证实了这一结果。在制药业中，如果在
当地存在竞争对手（和严格产品准入规则），那么这样的企业往往是最具
革新精神的。
12。 一些观察家常常借日本与意大利工业区的例子来阐述协同比竞争
更适合作为竞争的基础。正如钻石理论所强调的，上述观点混淆了买方、
卖方与当地机构之间的垂直协同与竞争者之间的水平协同。在日本与意大
利成功的产业中是很少具有水平协同的［如在系列（k e i r e t s u）中并不包
括直接的竞争对手］。
13。 例如波特和van de r Linde（1 9 9 5）。
14。 亦参见K o g u t（1 9 9 1）。这些本地化优势与R e i c h（1 9 9 1）认为资
源、信息与技术是自由流动的这一观点是不相符的。R e i c h把研究焦点放
在熟练工人上，他企图以此来跳过前述的不一致。
15。 本田公司进一步本地化的举措与其在母国建立新产品流水线有
关。
16。 对跨国公司组织问题的有益论述参见B a r t l e t t与G h o s h a l（1 9 8 9）。
17。 进一步的探讨，参见波特与F u l l e r（1 9 8 6），及波特与G h e m a w a t
（1 9 8 6）。
18。 Enright（1 9 8 9）。
19。 We s s o n（1 9 9 3）讨论了北方电讯（Northern Te l e c o m）案。
竞
争
论
358
第三篇 以竞争力的方式来解决社会问题
迈克尔·波特（Michael E。 Porter）
卡拉斯·林德（Claas van der Linde）
瑞士圣葛伦经济研究院（St。 Gal le Gr adua te Sch ool of
E c o n o m i c s）中，国际管理研究所的副教授。他的研究和咨询
重点在国际和区域竞争与竞争力，以及国际管理议题。他著有
《 德 国 竞 争 力》（ Deut sche We t t b e w e r b s v o r t e i l， G e r m a n
pe titive Advantage），同时也在许多专业刊物上发表多篇论
文。他是纽约哥伦比亚大学工商管理硕士，圣葛伦经济研究院
工商管理博士。
第十章 绿色竞争力：解开僵局
环境保护法规的需求正逐渐散布开来，但是也产生了一些
杂音。此种需求逐渐受到重视的原因是，每个人都希望有个适
于居住的地球，而杂音则来自摆脱不掉的信念，认为环境法规
将会腐蚀竞争力。一般的看法是，在生态与经济的对立状态下，
目前正处于根深蒂固的两难处境。一方面，严格的环保标准可
以提高社会利益；另一方面则是，产业预防和处理的成本，会
导致更高的价格和降低竞争力。也就是说，环境品质的改善变
成一种扳手腕比赛。一方施压追求更严格的标准，另一方则尝
试 拉回原 点， 主流的 政治 风向， 则决 定这 两股力 量拉 扯的平
衡点。
从静态的环境法规来看，除了法规本身，所有事物都是不
变的。这个观点其实并不正确。如果科技、产品、工艺和客户
需求 都是固定的， 那么“提高成 本在所难免” 的结论很合理 。
但是，企业是在真实而充满竞争力的世界运作，绝非处于静态
的经济理论中。面对来自竞争对手、客户、法规等各样的压力，
它们经常以创新的解决方法来因应。
妥善设计的环保标准有助于引发创新，降低产品的总成本
或提高产品的价值。这类的创新容许企业使用一系列更有生产
力的原料、能源及劳动力等，抵消了改善环境影响的成本，终
结此种僵持的局面，进而提高资源生产力（resource productivity），
使得企业更有竞争力。
试想荷兰的花卉产业如何回应它的环境问题。在一个狭小
的区域密集种植花卉，会导致杀虫剂、除草剂和肥料污染土地和
地表水。面对使用化学药剂日渐严苛的法规，荷兰人知道，惟一
有效的方式是发展封闭性循环系统。在先进的荷兰温室中，花卉
竞
争