减 低，都 有相同的 效果。以 顾客为导 向服务 当地需求 ，
通常可以通过单一工厂就能轻松地达成。
有些活动必须进行分散，并非基于提升竞争力，而是为了
回应当地政府实际的要求，或受制于政府压力而被迫如此。
比方说，日本许多汽车和消费性电子产品的装配厂设在美
国，就反映出这样的考虑。一旦企业必须回应政府压力，它应
该分散那些与规模较无关，或较不需要协调和整合的活动。企
业的目标是，通过与政府谈判，尽量不牺牲效率，尤其不影响
到创新的速度。
。 有 选择地利用其他地点的竞争优势 母国基地的地点无
论 有多优越，很少能提供所有重要的专业和前景看好的
技 术。要获得其他地点的好处，全球化竞争者应可以将
活 动设在其他能创新的地点。不过，一旦掌握利用当地
钻 石体系的能力，母国基地必须扮演互补的角色，而非
只 是一味复制或取代。企业的最终目标，应该是改善母
国 基地的重要技能或技术，以利于更快速的创新。过度
依 赖其他 地方的资 源优势， 会威胁到 本身的 创新能力 。
整 体而言，企业应该在前述三种形态的好处下，将相关
活动进行分散化。
诺和诺德工业在它的价值链中，展示了这三种机能。在采
购方面，诺和诺德工业对传统原料—猪胰腺的采购，分散到
2 0个国家。全球性的采购不仅使它能接近大型供应商，而且能
以有利的价格和汇率，在原料国家进行采购。为了获得低成本
的资金，诺和诺德工业8 3％的长期债务，并非丹麦克朗，而是
第二篇
地点的竞争力
347
在外国债券市场中取得，美国就是其中之一。为了更容易进入
市场，取得较低的运输成本，冲破当地政府设置的障碍，诺和
诺德工业将胰岛素制造流程工厂分别设在法国、南非、日本与
美国。诺和诺德工业这四座丹麦以外的工厂，并非生产能力满
负荷运行的生产据点，它们靠进口丹麦的胰岛素结晶，然后包
装上市销售。分散这些比较不具规模敏感性的制造工厂，可以
节省运输成本。更重要的是，这让诺和诺德工业继续集中在丹
麦的更需要规模或技能的主要生产上。
在营销和销售方面，诺和诺德工业与许多国家的企业合资
营销，以进入当地医疗社群和政府医疗保健体系。最后在研发
方面，诺和诺德工业设在国外的高度专业化研究中心为数有限，
以利用本国尚无的特定技能与技术。像设在西雅图的奇摩科技
（Z y m o t e c h），就着眼于当地基因工程技术，这也是美国的长处
所在，设在日本的研究机构用意相同。由于丹麦数度延误相关
法规 的制定，诺和 诺德工业干脆 在法规通过比 较迅速的日本 ，
建立一座基因工程胰岛素制造工厂。不过，诺和诺德工业并未
将本身的核心技术转移到海外，本身的基因工程生产能力仍在
丹麦扩充。诺和诺德工业也将自美国和日本取得的技术知识转
回丹麦，建立本身的胰岛素基因生产能力。
本田公司在分散活动上，也是基于上述三种理由。它的汽
车装配分散在11个国家，摩托车装配分散在1 3个
国家，以减少运输和关税成本，并寻求成本较低
的劳动力。由于各国对日本车进口的关税持续升
高，本田公司为了进入市场，已在美国设厂投资超过2 0亿美元。
其中包括两座装配厂，一座生产发动机传动系统和悬吊零件工
竞
争
论
348
最佳的结盟是有高度选择性
的：它们把重心放在特定活
动，以及获得特定的竞争优
势之上。
厂，一个工程中心和一座研发工厂。本田公司在美国的活动享
有较低的经营成本，并把重心放在修改产品和工艺上，以因应
美国市场的需要，至于创新工作仍然留在日本。最后，本田公
司在加州发展风格设计方面的专业，又在德国搜集高性能设计
能力，主要是通过当地的小型设计中心，将知识移转回日本的
基地，然后再转到新车型的开发上。
协调与整合各分散的活动 将竞争优势由分散的活动中释
放出来，需要进行全球性的活动协调。协调可以确保并强化跨
国活动之间的一致性，提高差异化。要在分散的活动中获得知
识与技术，并且与母国基地进行整合，协调也有其必要。
协调 的形式很多 ，前文已讨论 过它们所形 成的特定优势 。
本章所列举的三家企业都表现出这些好处，不过诺和诺德工业
的案例特别有趣。在原料采购方面，诺和诺德工业的原料来源
多达 2 0个国 家，而协调工作 主要在获取价格 和汇率上的优势 。
在营销方面，诺和诺德工业的所有子公司、中介和经销商使用
相同的促销材料，并培训相关人员一致的销售手法。诺和诺德
工业很努力确保在国际间有共同的形象，并且定期在海外赞助
糖尿病医生的会议。
不过，跨国地点之间的协调，将带来巨大的组织挑战，语
言、文化和远距离，都与沟通和一般思考方式大不相同。外国
子公司很自然会希望自主运作，并将它们的活动修正到能适应
当地 环境。成功的 全球化竞争厂 商以几种方式 克服这种挑战 。
首先，他们会建立一个清楚的定位，以及概念上浅显易懂的全
球化战略。其次，子公司经理人承认，整体的全球定位拥有自
己国家很难追上的优势来源。因此他们会很小心，在不伤害企
第二篇
地点的竞争力
349
业全球化战略的前提下，修正当地的活动。第三，维持全球各
单位在信息和会计制度上的一致性。无论记录的格式与代码都
规格化，以便于业务的协调、跨地点信息的比较和交换。第四，
企业主动努力鼓励子公司经理之间的交流和学习经验，以便于
巩固双方的了解，并给予人性化的界面。
最后，任何企业寻求国际化战略时，必须安排一套激励系
统，既要能衡量海外子公司的表现，还能评估它们对企业的整
体贡献。1 6
在事业单位中保留国家特色 企业在特定产业中的国家特
色，并不像部分观察家所建议的应该去除；而是正好相反，应
该予以保留。在一个行业中，企业的竞争优势通常是由所在母
国环境的特殊条件所形成；诸如所在地点对企业的影响和对竞
争方式的改变。海外客户很看重国家特色与文化，以及这两者
所意味的公司特征。比方说，大多数美国人喜欢德国车，是因
为德国产品意味高标准的设计、性能和工艺水准，而非德国汽
车厂商开始“美国化”或“全球化”。
一旦企业进入海外市场，就必须修改产品以
满足当地需求，并显示出对当地产业事务具有敏
感性。然而，企业并不因此丧失它独特的定位和
自我 识别，还应该 在当地分公司 灌输并培养这 些认识与观念 。
比方说，本田公司派驻海外子公司的经理人，必须在日本总公
司训练两年后，才能赴海外承担新的职务。
结盟是全球化的重要工具，而非全球化战略 一旦企业了
解如何设计它在行业中的全球化网络，要与其他地区的企业进行
结盟，将可以是一个更有效率或更快达成预期设计的方法。结盟
竞
争
论
350
任何企业寻求国际化战略时，
必须安排一套诱因系统，既
要能衡量海外子公司的表现，
还能评估它们对企业的整体
贡献。
是一个建构分散式活动网络的方法，而非目标，它能让母国基地
以外的活动更有效率地运作。例如，企业通常可以经由当地合作
伙伴强化进入市场的运作。在一个新的地点寻求资源，或获取先
进技能和技术，也需要有一个已站稳脚步的合作伙伴。话说回来，
结盟也可能模糊企业的定位，并使它丧失在每个市场中定位的一
致性。结盟会使协调变得很复杂，并且减缓创新速度。
最佳的结盟是有高度选择性的：它们把重心放在特定活动，
以及获得特定的竞争优势之上。好比诺和诺德工业与许多公司
合作投资，目的在于进入特定国家的市场。结盟范围太广，兼
顾许多活动和市场时，往往会影响到企业本身的发展，反而会
泯灭或减缓公司建构品牌或发展自有产品的急迫感。最佳的结
盟通常是一项过渡型的工具，它协助企业学习并
建立实力。长期而言，结盟伙伴会找出不同的方
式或提升结盟至购并的程度。企业绝不能在攸关
自身竞争优势的关键资产上依赖结盟伙伴。1 7
在享有地点优势的产业和产业区间进行事业扩张 地点的
竞争优势提供鉴别产业的方法，企业并由此形成面对其他地区
的竞争对手时，独一无二的竞争优势。新事业的发展也应该集
中在这些地点。
有关生产力竞争的新范式，提醒大家有关处理扩张性的垂
直整合的问题。垂直整合会消耗资源并造成缺乏弹性，因此应
该限制在与总体活动密切联系的活动上。其他方
面，企业最好能发展与当地特殊工具机和原料供
应商密切的关系。
多元化也应该循产业簇群的路径进行。借由多元化，企业
第二篇
地点的竞争力
351
企业绝不能在攸关自身竞争
优势的关键资产上依赖结盟
伙伴。
垂直整合会消耗资源并造成缺
乏弹性，因此应该限制在与总
体活动密切联系的活动上。
不仅能规范本身的内部资产，也能应用进入特定地点的独一无
二资产，例如供应商、研发中心和技术人力等。惠普科技从测
量仪到信息系统和医疗设备的多元化，正是依循这些原则，而
这些领域也恰好是美国独具实力的领域；诺和诺德工业从胰岛
素到工业酵素的发展，也是依循产业簇群的路径；本田公司由
摩托车到汽车的多元化亦不例外。相关的技术和技能开始结合
时，创新通常已在产业与产业簇群之间的夹缝中萌芽。比方说，
本田公司开展它的汽车工业，是靠本身在制造摩托车的小型发
动机 技术专业。它 结合这项条件 和日本汽车产 业簇群的资产 ，
包括数目众多的供应商，鼓励轻薄短小设计的省油的需求条件。
母国基地升级 企业在一个行业中的竞争优势，不仅要看
企业内部，还与行业所在的当地环境有关。如果缺乏一个基础
稳健的母国基地，产业在生产力成长和快速创新的能力都将会
式微 ，也无法组合 资源、技能、 技术和攸关竞 争优势的信息 。
尽管分散精密生产或向外寻求关键零部件与工具机的行动，通
常能弥补母国基地的弱点，并看到短期成效，但是企业的长期
创新能力将会受到威胁。
外部竞争优势的出现，会增加企业战略的陌生领域。企业
应该支持专业化训练计划，促进大学在相关产业领域的研究，并
培养当地供应商升级（大量依靠远地供应商会抵消潜在的竞争优
势）。企业应该指引并迫使当地基础设施提供者满足他们的需求，
并确保政府法规能提升生产力。产业公会应该在赞助培训计划、
研究标准和强化技术、搜集市场信息等方面扮演重要角色，这些
机会，在第七章中有更周延的讨论。不幸的是，很少企业将当地
环境视为重要的竞争资源。例如在美国，许多公司将他们的供应
竞
争
论
352
商视为理所当然，并认为教育和训练是政府的责任。
诺和诺德工业的例子说明，全球化龙头厂商在如何提升母
国环境上，扮演了主动的角色。在诺德和诺和两家企业合并之
前，诺德设立了诺德胰岛素基金会（Nordic Insulin Fund；1 9 2 6
年），以支持斯堪的那维亚和史丹诺纪念医院（Steno Memorial
H o s p i t a l； 成立于1 9 3 2年）的胰岛 素项目研究工作，并作为研
究和治疗糖尿病的中心。诺和则成立韦铎糖尿病医院（H v i d o r e
Diabetes Hospital），并在1 9 5 7年设立海巨铎研究所（H a g e d o o r n
Rese arch Inst itute），专门从事糖尿病的基础研究。1 9 6 4年时，
该公司再成立诺和研究所（Novo Research Inst itute），以研究
导致糖尿病的起因。今天，史丹诺糖尿病中心和韦铎糖尿病医
院每年治疗6 000名糖尿病患，并主导25 000件糖尿病咨询工作。
诺和诺德工业也在丹麦本地赞助国际性的糖尿病研讨会，将本
地和来自全球的专家和医生聚集起来。1 8
丹麦胰岛素产业的历史显示，积极的本地竞争引发持续创
新的力量�