第二个地点选择的动机，是竞争或生产力上的优势。这方
面通 常比较少被注 意到，后文会 有进一步讨论 。这种选择是 ，
将某项活动或一群活动放在最能创新或提高生产力，或最有吸
引力的环境之中。
活动 地点的选择 不仅包括“在 哪里”，还必须 决定据点的
数目。一项活动可以在单一国家进行，由它供应全球，也可以
同时在好几个国家或地点进行。企业能通过活动的进行，获得
规模经济或快速进步、缩短学习曲线的好处。集
中一群有关联的活动在同一个地点，也可使企业
在这些活动中达成最好的协调。反过来说，活动
分散在好几个地点，可能有助于节省运输与储存的成本、避免
将活动放在单一国家的可能风险、特别设计那些易受当地市场
差异 影响的活动， 以及有助于学 习到各个国家 和市场的状况 ，
并将信息传回总公司，以回应当地政府的压力。
全球化企业应该分散为了获得这些好处所必须执行的活动。
如果企业能尽可能把许多活动的地点置于一处的话，会提高它
竞
争
论
326
活 动 地点 的 选 择 不仅 包 括
“在哪里”，还必须决定据点
的数目。
的效率和创新的容易度，使转运和协调成本降至最低。有时候，
企业必须把活动迁往一个国家的目的，在于获得可在其他地方
致力发展其他活动的能力（或得到当地政府许可）。比方说，企
业在许多国家建立当地的装配厂，有助于它进口需要规模敏感
的零部件，同时在其他地方集中生产其他规模敏感型的零部件。
企业必须分散的特定活动，应该是那些尽量不会牺牲规模经济
或学习曲线，以及最不需与其他活动紧密协调的活动。
活动的协调
全球化战略也能借由协调跨地点的活动，而有助于竞争优
势。协调各地活动的方法、技术和产出决策，会激发一些潜在
的竞争优势。这里面包括，回应比较优势变动的能力（像原料
价格或汇率）；分享不同国家的经验；针对在不同国家购物的
流动性客户，强化企业品牌声誉（如麦当劳或可口可乐）；服
务跨国型客户时，可以增加本身的差异化或更有效率；借着扩
张或紧缩当地业务的“胡萝卜加大棒”战略，增加与政府谈判
的筹 码；或是借由 选择竞争的地 点，以最具成 本效益的方式 ，
来回应竞争上的威胁。有些好处是与经营效率有关，有些则能
强化公司的独特性地位。将协调活动的潜在优势，与企业让每
项活动单位自主运作的好处相较，然后再依当地状况来量身打
造活动。当本地需求和条件不同于其他地方，且所有的顾客都
是当地人，又没有规模经济顾虑时，国际化战略容许分散式活
动享有高度自主性，便可以带来好处。实务上，协调和自主性
之间的平衡，要视活动性质而定。
第二篇
地点的竞争力
327
跨地点的协调确实有一些固定的形式，包含设定共同标准、
交换信息，以及分配据点之间的责任。涉及跨国分配责任的协
调，例如指定以生产特定机型给不同地点的全球性责任，将能
形成规模经济。涉及信息交换的协调，则能获取全球性学习的
好处。如此一来，协调便能让企业认识到分散活动的优势。反
过来说，协调活动失败将会减少这些优势。协调的核心事务是，
如何将分散各地的活动信息、技术和其他知识，放在特定地点
进行整合，并反映在产品、工艺和其他活动上面。母国大本营
常执行这些基本的功能。
跨地理区域、分散地点的协调，对组织的挑战非常高。挑
战来自如何将语言和文化的差异，个别经理人和子公司的诱因，
与全球化企业联结为一体。有些形式的协调，例如在不同地点
进行零部件生产的责任分配，就不需要持续地交互进行。
全球化战略的类型
全球化战略的部分竞争优势，来自于地点；而另一些则来
自整体的全球网络及其运作方式。全球化战略通常始于地点上
的优势，以反映企业的竞争地位。这项优势让企业渗透到国际
市场，并 克服在其他国家竞 争上的先天性劣势 。
若企 业在 不同 国家 的竞争 不会 出现 不对称 的情
形，竞争将会维持跨国本土化的形式。
最初选择的地点优势，可以通过全球化网络予以延伸和补
充。其他地点的优势，也能借由分散式活动获得。全球化竞争
绝非只有单一形式，主要是看特定活动是采取集中或分散进行，
竞
争
论
328
全球化战略通常始于地点上
的优势，以反映企业的竞争
地位。
各种活动的所在地点，以及活动之间如何协调等。在跨国本土
化产业中，产业结构有利于高度分散式的配置，每个国家事实
上会包含整个价值链。在这类产业中，由于各国事业单位几乎
具有完全的自主性，因此带来丰厚的获利。当全球化网络的竞
争优势，足以克服本国或以国家为中心的竞争厂商的本土化重
心和握有当地知识时，产业的竞争便会全球化。
全球化战略因此千变万化。在速食产业中，麦当劳使用特
定的全球化战略，迥然不同于英特尔在微处理器产业，或波音
公司在民用飞机产业的做法。图9 … 2描绘了花旗银行的全球化战
略：如同在许多服务性产业中一样，花旗银行将分行业务、营
销，甚至许多形式的流程活动分散，并主动协调各分行的形象、
设计和服务标准；至于各地自主性，则相对比较少加以着墨。
通过以全球化战略对抗本土化战略，企业可在成本和利益
上扮演重要角色。企业可以通过战略性创新，增加全球化战略
第二篇
地点的竞争力
图9 … 2 花旗集团：在零售银行业的全球布局与协调 329
集 中
协 调 分 权
扩 散
。 共同 的品牌名称
。 产品 开发
。 软件 开发
。 全球 化信息基础 设施
。 信用 卡清算系统
。 人力 资源培训计 划
。 一致 的企业形象
。 分支 机构一致性 的设计
。 一致 的服务表现
。 适 应当地语言 与企业文化
。 遵 守法规
。 分支机 构与自动提 款机网络
。 电子银 行中心
。 广告和 促销
。 地区型 处理中心
的优势，或减少不利的因素，以重新定义竞争。比方说，贝迪
公司（Becton Dickinson）创造了一次性皮下注射器的全球需求，
比起可重复使用的玻璃针筒更好用。部分是因为贝迪公司首先
采取行动，因而崛起成为世界性龙头厂商。其他厂商则以推出
竞逐规模经济的新方法，或推出新产品设计或工艺以降低满足
不同国家需求的产品成本，来推动本身的全球化。许多全球化
产业的盟主能够崛起，原因是他们很早就能有所察觉，并且切
中目标。1 9 8 3年，西奥多·李维特（Theodore Le vi tt）对全球
化市场的研究，将企业兴起的原因归因于世界性产品所带来的
好处。3 然而，一般人常忽略的是，这篇文章更强调，企业并非
被动地回应既有需求，而是借着率先采用新的细分和营销方式，
来创造世界性产品。
地点与全球化竞争
全球化竞争使企业借着跨国协调活动，而获得与地点无关
的竞争优势。不过，全球化并未抹煞地点在竞争中的重要性。经
过对数百个产业的研究，其中包含服务业、软件、先进材料和生
物科技等新崛起的领域，产业龙头一般将总部设在少数几个国家，
有时候就是某一个国家。4 专栏中的三家企业案例都吻合这个规
则。本田公司不仅是日本在汽车和摩托车产业成功的例子：汽车
业中有9家大厂，摩托车业中有4家大厂，它们都是日本企业。同
样地，惠普科技并非美国在这个产业中惟一成功的企业。领导电
脑工作站、个人电脑、医疗设备和测试测量仪器等领域的厂商，
正是美国企业。主导胰岛素出口的诺和诺德工业，是1 9 8 9年由两
竞
争
论
330
家丹麦企业合并而来。诺和诺德工业虽然是全球工业酵素的龙头
大厂，其他丹麦企业在这个领域也很活跃。
领导厂商集中于少数几个国家的特点，清楚地显示了地点
对竞争的重要性。美国就是一个特别有趣的例子。尽管美国境
内贸易自由，语言和法律相同，各州也有很大的类似性，然而
特定产业中，成功的竞争厂商所在地点，并非平均分配在各州。
出版业者大量集中在纽约市；电影和电视产业在好莱坞；办公
家具业在密歇根州西部；针织品与家庭装饰产业在北卡罗来纳
州 ；制药 业在 费城和 新泽 西州 ；人工 体骨 和关节 在印 第安纳
州，此外还有其他许许多多的例子。5 在每个发达国家，或多或
少可以发现类似形态的地理集中性。6
进一步检视诺和诺德工业、惠普科技和本田公司等全球化
企业 ，在活动上的 布局和协调， 也可以显示地 点的强烈影响 。
单单看跨国企业在各国分散活动的做法，很可能形成误导。企
业的多元化通常意味在外国的活动频繁，但是这些活动可能是
扩张到全然不同的产品领域。事实上，在某些行业中，很少有
分散性的活动。
在评估地理的分散性时，更重要的分野是，不同国家的活
动形态之间的差异。国际企业倾向于集中在单一国家进行它们
最复杂的活动。这些地点通常，应该说大多数时候，也就是企
业的母国。诺和诺德工业的胰岛素产品市场遍布全球，有些资
源的取材也是全球性的，但是它是价值链中最具战略重要性的
活动 ，例如所有生 产和核心产品 、工艺研发等 ，都设在丹麦 。
本田 公司的 制造和营 销遍及全 球，但是日本仍是它拟定 战略、
设计，以及生产最精密零部件，例如所有发动机核心研发的所在
第二篇
地点的竞争力
331
地。惠普科技的营运项目，超过16 000种行销全球的产品，然
而它把每项产品的全球责任集中于某一特定地点，包含核心制
造、研发和决策。
另外一个证据来自A B B，通常我们认为A B B公司是企业无
国界的典范。7 A B B在全球有多个营运据点，但也将建立企业战
略，选择产品开发的优先顺序，与分配各国某一地区的产品生
产之全球化责任，予以厘清。像德国在变压器上居于领先全球
的地位，电子驱动器在芬兰，流程自动化在美国等。此外，跨
国企业在重新安排特定产业的总部，从一国迁往另一国的频率，
似乎也正在增加。
比较优势V S 。竞争优势
强势的全球化竞争与本地领导角色，明显存在着竞争优势
的矛盾，我们也可以借此认清各地点之间的竞争，正从比较优
势模式转变成更广义的竞争优势模式。在地点之间，基于成本
较低 的生产要素（ 如劳动力、原 料、资金或基 础建设等），或
规模形成的比较优势仍然存在，但已不再是大多数产业的竞争
优势，更无法带来较高的薪资。今天，全球化让企业借着到海
外寻求如原料、资金和一般性的科学知识等资源，甚至有选择
地分散活动，以获得低成本劳动力或资金的优势，而形成比较
优势。全球化企业必须这么做以获得经营效率，否则未能分散
活动以获得比较优势时，将会落入竞争上的劣势。不过即使这
么做，未必就给企业带来直接明显的优势。
同样地，本国市场的规模，远不及企业渗透海外市场的能
竞
争
论
332
力重要。先进科技让企业有能力降低、抵消或克
服许多比较优势上的弱点。就好比日本厂商尽管
有国内土地和能源的高成本难题，却借由率先进
行精益生产，进行节约空间和能源的创新，而在
许多产业称雄。新科技会减低规模经济的影响力；8 同时向外寻
求专业化供应商的做法，让垂直整合的重要性大不如从前。
地点的竞争优势，并非来自是否可取得低成本原料，或是
规模等传统条件，而是来自运用原料所造成的卓越生产力：基
本原料只会造成竞争上的劣势，而非优势。一个地点能维持它
的优势，在于这个环境能提供企业更有生产力的经营、持续创
新， 自我升级到更 精密的层次竞 争。创新不只 是狭义的技术 ，
还包括营销、产品定位和提供服务的方法。在这样的地点，最
有活力和创新能力的企业，会比其他地方的竞争对手加快脚步
超前，甚至侵入原本靠传统方式经营，凭借较低成本的生产要