《迈克尔·波特_竞争论》

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迈克尔·波特_竞争论- 第43部分


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雷(B a r t l e t t)和高 夏尔(G h o s h a l)等,都将全球化企业视为 
国家疆域的延伸。根据这个观点,企业的国籍,已被无国界的 
战略范式所取代。 
然而,考虑全球化竞争时,我们必须面对一个明显的两难。 
尽管企业是在全球竞争,原料、资金和科技知识等要素,如今 
也自由地在世界各地流通;但是种种证据又显示,地点在竞争 
优势上持续扮演重要的角色。首先,各国的经济表现仍有明显 
的差别,甚至在一国之内的州和城市之间亦然。其次,在许多 
产业中,全球领先的竞争厂商大多奠基于一两个国家;当产业 
竞争与战略关系密切,并且把政府政策过度干预竞争的产业表 
现排除在外时,这种趋势又更加明显。这个地理集中性的竞争 
优势很明显,不仅出现在汽车、工具机等成熟型产业,同时也 
出现在软件、生物科技和先进材料等新产业。第三,全球化企 
业事实上将本身活动分散在许多国家,但是他们持续将产品线 



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中攸 关竞争的活动 放在特定地点 。有趣的是, 这些“大本营 ” 
未必一定是在母国,或相同的国家。 
本文旨在将这些看似分歧的观点调和在一个架构下,以了 
解国际竞争的本质,以及在特定产业内,将本国战略转换成全 
球化战略。在创造竞争优势方面,全球化战略必须整合地点和 
全球化活动网络。为了要让这套架构更形象化,我将从三个重 
要的全球化竞争厂商开始谈起。这三家厂商分别是,总公司在 
丹麦的诺和诺德工业(Novo…Nordisk Group),总公司在美国的 
惠普科技,以及总公司在日本的本田公司(参见专栏“三家全 
球化竞争厂商的个案”)。这篇文章包含如何应用这套架构,以 
在特定产业内发展具体的全球化战略。 
尽管这里的讨论课题是全球化竞争,但是所引用的原则是 
具有更大的普遍性。这套应用在“跨地点的竞争”的架构,可 
以用在城市、州、地区,或一群临近国家等各个层面。同样的 
思考流程,也可用在打算从事全国性竞争的当地厂商,或一个 
试图从事区域竞争的全国性厂商。 
。 专栏 。 
三家全球性竞争厂商的个案 
为了要让 全球化战略的 讨论更形象 化,我选择三 家典 
型的全球化企业之国际活动做说明。这些成功的国际化领导 
厂商,总部分别在欧洲、日本和美国,它们国际化营运的面 
面观,可以让外界看到国际化的运作和活动之间的协调。 
。 诺和诺德工业 这家公司的总部在丹麦,是领先全球 
的胰岛素和工业酵素出口厂商。诺和诺德工业的收入当中, 
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地点的竞争力 
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有9 0%来自丹麦以 外,并且在欧洲 、美国和日本有 很强的 
竞争力。1 9 9 1年的数据显示,它的员工 当中,2 7%不在丹 
麦本土。该公司1 9%的总资产是在欧洲以外地区。在丹麦以 
外,诺和诺德工业有7个研究机构和9间工厂。该公司的产品 
畅销1 0 0多个国家,并在4 3个国家设有经销子公司。该公司 
产品的关键性原料是动物的胰腺,采购来源超过2 0个国家。 
它也从全球汲取资金,在短期债务的资金中,有8 3%来自国 
外,长期债务 中亦有5 4%并非丹麦 克朗。该公司也 在伦敦 
和纽约两地的证券交易所上市。 
。 本田公司 总部设在日本,本田公司是全球汽车和摩 
托车产 业的领 导厂商 。在1 9 9 1 年时, 本田企 业的收入 中, 
有6 1% 来自国 外,产 品在 亚洲、 北美洲 的竞争 力特别 强。 
它的员工有2 2%不在日 本本土,总资产中有 3 9%不 在日本 
国内,并在3 9个国 家设有生产和装 配厂。它的摩托 车和汽 
车行销1 5 0 个国家。原料和资金也是来自全球各地;这家公 
司在东京、纽约的证券交易所上市。 
。 惠普科技 总部设在美国的惠普科技是全球最大,也 
最多元化的 电子测量设备 和测试仪器制 造商,同时 也是打 
印机、医疗器材 和电脑等产品的领导 厂商。1 9 9 1年 时,惠 
普科技的收入中,5 4%来自美国以外的地区。在它93 000名 
员工中,3 8%不在美国 本土。总资产中有5 0%散布 于世界 
各地,并在全球设 有6 0 0个销 售和支援办事处,以 及在11 0 
个国家 设有 经销商 。它 在伦敦 、巴 黎、东 京、 法兰克 福、 
斯图加特、瑞士和太平洋地区的证券交易所上市。 



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全球化让这些企业的活动遍及世界各地。惠普科技选择 
地点的哲学是,技术层次不高的制造活动,和需要较多直接人 
工 的 项 目 , 放 在 低 成 本 的 地 区 , 这 让 它 省 下 大 约 
4 0%~7 5%的成本。比方说,有些个人电脑的零部件组装和制 
造业务,就在新加坡进行,而电子零部件制造则在马来西亚。 
惠普科技也把一些需要中等技能的活动,放在成本较低的国家。 
比方说,有些产品和工艺设计活动(如降低制造成本计划), 
就放在新加坡的个人电脑工厂内进行;一些新的电子产品之工 
艺技术,则移转到马来西亚的制造工厂;还有些软件和维修则 
发包给印度、中国、东欧和前苏联等国家,因为这些国家受过 
大学教育的程序设计师的薪资,比美国本地低了4 0%…6 0%。 
全球化战略的一般性架构 
无论是对本土化或全球化的企业,竞争战略中绝大多数的 
议题都是相同的。像企业所处产业的吸引力,以及企业在这些 
产业的相对定位,都会影响企业是否成功。1 企业 
在产业内的表现,又要取决于它面对竞争对手时 
的竞争优势(或劣势)的程度。竞争优势又视它 
的成本是否低于竞争对手,或是否有能力使产品 
差异化,并获得超过差异化成本的价格溢价。有些竞争优势是 
来自于经营效率的变化,但是最能持续的优势,则来自独特的 
竞争地位。无论是本土化或全球化企业,都必须了解它所在产 
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地点的竞争力 
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无论是本土化或全球化企业, 
都必须了解它所在产业的结 
构 ,找出竞 争优势的来 源, 
并且分析竞争对手。

业的结构,找出竞争优势的来源,并且分析竞争对手。 
因此,“全球化”战略意味着,当企业跨国竞争时所产生的 
特别议题。企业是否需要全球化战略,要看那个产业的国际竞争 
本质。产业不同,国际竞争的类型也不同,因此并非所有产业都 
需要全球化战略。产业的国际竞争本质,可以画成一条光谱,一 
端是所谓的“跨国本土化”产业,它出现在许多国家(甚至所有 
国家),但是在竞争上,每个国家彼此间的关联性不高,甚至没 
有关联。这类例子像大多数的零售业、金属制造业、建筑业和许 
多服务行业。事实上,许多产业是属于国内的区域型产业,或甚 
至是本土性产业。在光谱的另一端,则是真正的全球化产业。在 
这里,不同国家之间的竞争会相互联结,因为企业在某个国家的 
竞争地位,会对其他地方的竞争产生重大影响。像民用飞机、消 
费性电子与各类工业机械,都是明显的例子。 
在跨国本土化产业领域,企业并不需要全球化战略。在这 
里,国际化战略应该是一系列不同的国内竞争战略。各国的事 
业单位应该被赋予广泛的空间和自治权。在全球化产业内,企 
业则必须创造在许多国家同时进行的整合性战略。因此,企业 
走向国际,并不意味它绝对需要全球化战略。全球化战略的问 
题本质在于:国际化的协同效应会在什么时间出现?又如何能 
超越在各国分头经营的总和? 
企业要了解竞争优势的基础,以及全球化战略的贡献,就 
需要知道价值链的内容(见图9 … 1)。2 企业在一个特定行业竞争, 
会表现出许多彼此有区别,但是又相互关联的经济活动。比方 
说,它必须组装产品,业务员要拜访客户,需要订货流程,招 
聘和培训员工,也需要员工和采购原料等。所有活动通常涉及 



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一些程序和例行公事、人力资源、有形资产、可用技术以及创 
造 和应用 信息。 企业的 “实力 ”、“竞争 力”、“ 生产能 力”和 
“资源”,这些我们通常用来讨论战略的用语,如果放在这些特 
定活动上观察,最容易加以了解。 
价值 链将企业的 活动分成好几 类,并根据 直接涉及生产 、 
营销 、运输和支援 产品与服务的 活动;或是创 造、寻求货源 、 
改善原料和技术方面的活动;以及执行所有的功能,如筹集资 
金或全局性决策等。每一类都有很明显的活动或经济性/组织 
性流程。至于像现场维修、接收进料和储存、账单,以及评估 
和奖励员工等特定活动,又部分与这个行业有关。 
价值活动所形成的竞争优势基础,不外乎在成本或差异性两 
方面。如前所述,让企业有能力以比竞争对手整体成本更低的方 
式,来执行所需的活动,或是以独特的方式执行 
活动,而创造出与价格无关的顾客价值,并得以 
收取较高的价格。换句话说,是否能创造客户价 
值,则视企业如何影响本身的销售渠道活动和最终使用者而定。 
活动上的竞争优势,可能来自经营效率和战略。经营效率 
是指以最佳做法,来执行特定或相同的活动。这包括使用最符 
合成本效益的采购原料、管理实务等。全球化战略就在通过如 
海外采购和知识转移等方法,提高营运效益。 
企业的战略会界定它活动的特定功能,以及活动之间如何 
整合。不同的战略性定位,涉及特别设计活动以 
生产特定产品或服务,满足特定顾客群的特殊需 
求,或以最有效率的方式来接触特定形态的顾客。目标广泛的 
竞争厂商,会以跨产业区间的活动共享,寻求优势。目标较为 



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全球化战略就是以量身打造活 
动的能力,来形成战略性地位。 
价值活动所形成的竞争优势 
基础,不外乎在成本或差异 
性两方面。

狭窄的竞争厂商(我称为“目标集中者”),则借由量身打造活 
动,来满足某个特定区间的需求,以形成优势。全球化战略就 
是以量身打造活动的能力,来形成战略性地位。 
价值链本身,有利用独特的战略活动凸显全球化战略的功 
能。无论本土化或跨国企业都有价值链。本土化或跨国本土化 
企业 的所有活动, 都在本国内进 行(或各国的 国内)。不过区 
别全球化战略的,正是价值链在各国分布的广度。基本的选择 
可以归类成两个领域: 
1。 布局 布局的重心在于企业价值链的每项活动在哪里发 
生。比方说,装配在一个国家,产品研发则是在另一个 
国家。此外,特定的活动可以发生在一个地点,或分散 
到许多地点进行。 
2。 协调 协调的重心在于被协调之各活动的本质,或维持自 
主性的程度,也就是为本地的情况量身打造合适的做法。 
任何企业进行 国际化竞争 ,必须在许多 国家内部竞争 。 
有些活动如涉及销售渠道和业务的活动,就与客户所在 
地点,有密不可分的关系。企业要在一个国家销售,必 
须在当地建立自己的营销和业务,以及实体的销售渠道 
活动,或依靠其他外力(例如经销商或合资伙伴)。不过, 
价值链中某些与客户无关的活动,就给这个国际企业决 
定活动地点和数量的空间。在跨国本土化战略中,企业 
将完整的价值链放在每个国家中;每个国家的子公司接 
近完全自主,并将活动设计得适合当地国家。在全球化 
战略中,企业选择性地在不同国家安排活动,并在各国 
之间进行协调,以驾驭、延伸整个网络的竞争优势。 
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地点的竞争力 
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活动的布局 
企业活动的国际化布局,是靠选择在什么地点进行哪一种 
活动,以及该有多少据点,而创造出竞争优势。选择活动的适 
合地点来自比较优势(parat ive advantage),如某地拥有成 
本效益最高的原料和人力。有些跨国本土化软件公司,选择印 
度作为软件调试和程序维修活动的地点,目的在于取得低成本 
而高品质的程序设计师。因为地点的差异对活动具有比较优势, 
全球化企业可能以跨地点来获取最大的比较优势。 
第二个地点选择的动机,是竞争或生产力上的优势。这方 
面通 常比较少被注 意到,后文会 
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