《迈克尔·波特_竞争论》

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迈克尔·波特_竞争论- 第42部分


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地位,或差异化的能力,同时还能打击主要的全球各地竞争对 
手。以下是两个可能的行动: 
第一种是在主要新兴工业化国家,抢占领先的地位。比方 
说,墨西哥、巴西和印尼等国家快速成长,让它们成为全球市 
场中的重要成员。如果这个产业有全球化的潜力,企业在这些 
市场抢占领先位置,将对阻绝竞争对手发挥关键性的意义。在 
这些国家中,贸易障碍通常很高,尝试通过子公司在当地自给 
自足,渗透进这些市场的企业,通常会陷于困境。 
不过,高明的全球化竞争厂商,会以建立专业零部件生产 
工厂的方式,因应情势,这将成为它全球化资源网络中的整合 
部分。这些企业出口由专业化工厂生产的产品,以抵消进口互 
补性零部件的不足。最后的组装则利用当地,或较小、邻近的 
市 场,形 成当地 的本 土化。( 如果 主要项 目能保 持双 重来源 , 309 
第二篇 
地点的竞争力

将能降低全球化资源网络的风险。) 
在应 用这套战略 上,西门子公 司在巴西生 产印刷电路板 , 
就是一个很好的范例。当该公司部分关键零部件的生产能力不 
再由德国供应时,它掌握住巴西官方寻求立足重型电机设备产 
业,但是资金不足的机会。如今,西门子很大部分的通用零部 
件,都是由当地供应,再用它们与欧洲生产的其他零部件交换, 
并以最低成本供应商的姿态立足巴西。 
在全球化战略中,另一个有决定性的举动是,建立一个掌 
握住最大客户群的扎实定位,彻底封锁竞争对手。许多行业都 
有一小批能主导全球市场的客户。全球化竞争厂商能察觉他们 
的重要性,并且避免当前或潜在的竞争对手侵入这些领域。 
一个很好的例子是,英国企业B S R,它是全球最大的自动 
点唱机制造商。在2 0世纪7 0年代,当日本音响设备的出口出现 
快速成长时,B S R察觉到,如果日本进军自动点唱机的话,它 
将会丧失在美国和欧洲的市场。B S R因此重新设计产品,达到 
与日本产品相同的规格,并积极提供经销商价格折扣,以及库 
存支援。日本厂商因此无法扩大它们的生产能力。B S R不仅阻 
绝日本人进入自动点唱机市场,而且比竞争对手G a r r a r d的动作 
还要快。 
全球化企业能应用相同的原则,以阻绝竞争者接触主要经 
销商和零售商。许多美国公司错过了向喜欢经销商品牌的广大 
客户群提供服务的机会,原因是它们缺乏这样的 
意愿(如 西尔斯百货),或忽略 更便宜的产品项 
目,以及有限度地容许竞争者接近它们的经销商。 
日本的制造厂商尤其在乎这一点,在电视机和农机设备等产业, 



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要控制全球化棋局,有利于 
己方的一个方式是,在不同 
国家订出不同的价格。

它们与经销商的关系几乎可说是唇齿相依。 
对最 重要顾客的 价格决策,绝 不能只考虑 到投资报酬率 。 
在全球化竞争中,同样重要的是,这些价格对潜在进入厂商的 
影响,以及无法保护或扩张这个产业地盘时的代价。要控制全 
球化棋局,有利于己方的一个方式是,在不同国家订出不同的 
价格。 
管理相互依存 
面对各国的所属事业,成功的全球化竞争厂商,会将它们 
视为一个整体的系统,而非投资组合中的独立单位。从投资组 
合理论的观点,市场的吸引力和企业固守其地位的实力,会决 
定企业资源投入的程度。企业应该守住坚强的市场定位,并试 
着将 脆弱的部分卖 掉。公司应该 追求高获利与 高成长的市场 , 
而不是较低获利或成长缓慢的市场,还必须从独立运作的角度, 
以决定是否要在一个市场内竞争。 
按照这种投资组合的观点进行国际竞争,对一个全球化产 
业而言,将是一场灾难。全球化的竞争厂商,会把重心放在它 
在 某 个 国 家 与 其 他 国 家 之 间 的 杠 杆 效 应 
(l e v e r a g e)上。在一个全球化的系统中,发挥杠 
杆效应的重要性不下于市场吸引力。 
从杠杆效应来看,企业从一个国家的市场获得的是,该国 
市场对公司整体成本或效益上所贡献的销售数量。比方说,杜 
邦和德州仪器(Texas Instruments)耐心地在复杂的日本市场, 311 
第二篇 
地点的竞争力 
赢得某个市场的一定占有率, 
有助于企业在其他市场取得 
产品创新的领先地位。

赢得很大的销售量,对它们在其他地方的努力产生很大的帮助。 
赢得某个市场的一定占有率,有助于企业在其他市场取得产品 
创新的领先地位。像美国在远程喷气式客机产业,竞争者一旦 
取得很高的市场占有率时,就能推动新的产品投资。当一个市 
场能形成有效率的制造规模,以供应一个地区时,它也能产生 
杠杆 效应,巴西对 西门子公司而 言,就有这样 的效果。最后 , 
当在一个市场中的定位能够影响竞争对手的现金收支时,它也 
能产生杠杆效应。 
组织:致命的弱点 
对全球化战略而言,组织结构与上下级关系是微妙的问题。 
对一个具有地方自主性的地区组织而言,有效的战略控制强调 
集中的产品线组织,与有效的地方回报。全球化战略则要求产 
品线组织拥有最终的权威;因为缺少这些,公司将无法获得系 
统全 面的利益。尽 管如此,企业 仍应平衡产品 与地区的需求 。 
这 里面也 许没 有简单 的解 决方案 ,但 不乏 可供参 考的 指导原 
则。
没有 哪个组织结 构能一体适用 于企业的所 有国际化事业 。 
比方说,要所有的事业单位都采取矩阵式管理,结果可能变成 
不必要的累赘。组织的上下级关系可能因国家市场的情况而异, 
主要是看该市场的角色而定。如前面提到的例子,重要且能提 
供高度杠杆调节作用的市场,必须与总公司的全球事业单位经 
理人密切合作。成功的关键在于彼此间的协调。但是不在全球 



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体系内的市场,可能只需要一套经营目标,并在地区上下级关 
系内运作即可。 
另一个指导原则是,组织的上下级关系和结构,应该随国 
际事业本质的变动而变化。当某事业变成全球化时,重点是应 
该转而朝向集中化。当某些国家的重要性增加时,它们必须纳 
入全球化事业经理人的接触范围。假以时日,随着这些事业的 
全球化程度降低,该公司的组织则可改为强调本土化的分权结 
构。
一般 的趋势是把 某个组织结构 一体适用于 所有事业单位 , 
这会对部分组织产生不利影响。有些采取这种做法的美国企业, 
便因此限制了它们全球化战略的发展。 
修正财务政策跟上竞争现实 
如果 高级主管不 留心,仍坚守 传统财务管 理原则和做法 , 
也会限制企业对全球化事业的竞争回应。当资金预算使用标准 
财务 工具,作为回 收分析或风险 评估,以判断 投资和债权人 , 
以及股票分析时,这会让他们偏好采取稳定的债务和分红政策。 
但全球化的企业必须改采不同的做法。 
资金调度 
在全球化战略中,投资通常是一个长期性、交互依存的资 
金承诺,因此很难用报酬率或风险的观点来判断。企业必须掌 313 
第二篇 
地点的竞争力

握开支的时机与规模,因为这两者对竞争对手的影响最大。然 
而这么做的麻烦会涉及在好几个国家投资的收入。该公司获得 
投资报酬之前达到某一点。 
全球化战略会与传统资金调度的测试冲突,如项目导向的 
风险回报分析,和该国经理人的信用纪录等。全球化竞争在项 
目评估上,需要较灵活的做法。成功的全球化竞争厂商至少发 
展出两个层面的财务控制。第一个层面是,为自给自足的项目 
发展出成本利润中心;另一个层面是,追踪竞争对手的表现和 
反应,与相互依赖做法的战略中心。一旦发现某项全球化战略 
的投资可行性时,全球化的竞争厂商必须在很短的时间内运作, 
但是在评估这类投资和它们预期报酬率的时间上,又必须将时 
间拉长。 
债务与股利 
对企业而言,债务和股利的政策,应该随全公司整合性投 
资计划而变化。在最初阶段,企业拥有很强的竞争定位时,应 
保留盈余以建立和防御企业的全球地位。当这个产业开始全球 
化,成长趋缓或回报超过维持定位所需的再投资时,企业应该 
将收益分配到其他领域,并运用举债能力,为其他新生的全球 
化战略提供资金。 
在本田摩托车的战略中,举债长达2 5年(见表8 … 4)。在2 0 
世纪5 0年代中期,本田摩托车在快速成长的日本汽车产业中位 
居第二时,该公司让它的 股东权益达到财务成长的3 。 5倍之多。 
1 9 6 0年时,日本市场开始饱和,本田摩托车也逐渐主导这个市 



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场。它的债务权益比减少到0 。 5倍,但随着该公司扩张海外摩托 
车市场,这一比例又再度上升。在2 0世纪6 0年代末期,本田摩 
托车再度做出大动作,转入汽车市场,这便需要大量举债。当 
时,汽车的现金收支为这项行动提供了资助。 
表8…4 本田汽车公司1 9 5 4年至1 9 8 0年的财务政策 
时期 含利 息的债务 权益比 战略性 阶段 
1 9 4 5—1 9 5 5 3 。 5倍 国内 摩托车市场 快速成长, 本田是一家 
低获利 的第二名厂 商 
1 9 5 9—1 9 6 0 0 。 5倍 国内 摩托车市场 饱和,本田 是高获利的 
龙头厂 商 
1 9 6 4—1 9 6 5 0 。 7倍 本田 摩托车大举 侵入美国市 场 
1 9 6 9—1 9 7 0 1 。 6倍 本田 开始向国内 汽车市场发 展 
1 9 7 4—1 9 7 5 1 。 3倍 由于 全球性不景 气,投资暂 停;摩托车 
成为本 田公司主要 资金来源 
1 9 7 8—1 9 8 0 1 。 0倍 一如 摩托车,汽 车出口获利 高 
资料 来源:年报 。 
该走哪条战略性道路? 
要在国际企业中脱颖而出,并没有稳操胜券的公式。产业 
结构不断地演进。卡特彼勒、爱立信、丰田汽车的做法,未必 
能够一劳永逸。竞争者会试图让产业发展趋势远离产业龙头的 
长处所在,而技术和政治的变迁,可能迫使领先厂商再度采取 
跨国本土化的做法。 
在决定竞争结果上,战略是很强的力量。无论在国际或国 
内市场竞争,尽管采取全球化战略的风险很高,许多企业借着 
彻底改变它们规划、控制和营运事业的方式,而戏剧性地改善 315 
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地点的竞争力

它们 的定位。不过 ,全球化战略 需要经理人以 新的方式思考 , 
否则企业无法体会竞争的本质、判断所需的投资,或维系所需 
的日常行为变化。如果企业能成功地执行全球化战略,它可能 
发现自己已经跻身成功的国际企业之林。无论它们是日本公司、 
美国公司、欧洲公司或其他国家的企业,战略性的思考会将企 
业衔接起来,像I B M、松下、精工(K 。 H a t t o r i)、杜邦和米其林 
等企业都明显地显示出,国际竞争游戏的规则已经改变。 
注释: 
1。 有关全球化的更多论述,参见迈克尔·波特的《竞争战略》。 
2。 对这一论题的详细讨论,参见Gra ig M。 Wa t s o n《抵制国外竞争, 
保护国内市场》,H a rv a rd Bussiness Re view; 1982年第5期,第4 0页。 



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地点的竞争力

迈克尔·波特(Michael E。 Porter) 
第九章 跨地点的竞争

从第二次世界大战后,影响企业最大的力量之一是全球化 
竞争。我们看到运输和通讯成本降低、信息与技术跨国界的情 
形大增;国家基础建设愈来愈类似,贸易与投资的障碍愈来愈 
低。结果造成国际投资和贸易大幅成长。产业的类型愈来愈广 
泛,企业既要本土化、也要有全球化的战略。 
因此,当全球化竞争愈来愈明显,在国际战略方面的研究 
和企业实务也愈来愈重要,毕竟国际化战略已经让许多国际企 
业全球化并达成竞争优势。全球化战略不仅涉及跨越好几个国 
家的营运,也是获取规模经济,吸收与回应国际市场需求,更 
有效率地组合资金、劳动力、原料、技术等世界各地资源的有 
力手段。许多学者如大前研一(O h m a e)、瑞赫(R e i c h)、巴特 
雷(B a r t l e t t)和高 夏尔(G h o s h a l)等,都将全球化企业视为 
国家疆域的延伸。根据这个
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