资料 来源：财务 报表。
4。 占据日本市场的地位 1 9 6 3年时，卡特彼勒登陆日本与
三菱企业合作投资，后者是小松制造所长期但威胁不大的竞争
厂商 。就经营上来 看，此种合资 适用于日本市 场；在战略上 ，
它可检视小松制造所的市场占有率和现金流量。日本市场约占
全球建筑设 备市场的2 0 ％，但是却占小松制造所8 0 ％的全球资
金流动比重。这项合资，虽然只为卡特彼勒抢到市场第三名的
地位，但是能发挥限制小松制造所利润的效果。日本的赋税记
录显示，卡特彼勒与三菱的合资，获利极为有限，但对卡特彼
勒的战略性价值却颇大。2
竞
争
论
302
爱立信：小就美？
瑞典的爱立信，借着发展与探索技术上的利基，而成功地
变成全球性的竞争者地位。大多数主要的国际电话交换机制造
商，都会先在大型、受到保护的国内市场营运，以便能达到最
佳的规模经济。额外的利润则投入研究开发，作为积极的竞争
工具。瑞典的本国市场并不大，然而爱立信将先进的电子交换
技术，转变成强有力的全球标准，打乱国际市场中其他竞争对
手的利基。在2 0世纪6 0年代的电子机械式交换机时代，电话交
换机行业很难全球化。交换机系统结合了软件和硬件。此一阶
段， 7 0 ％的总 安装成本 是在硬件 上面，而 硬件成本 中的7 0 ％，
又来自直接人工、制造成本，以及设备安装费用。
每个 国家的电话 系统都有其独 特性，规模 经济通常较低 ，
工资水准对成本的冲击，远比交易数量来得大。在2 0世纪6 0年
代后 期，主要的国 际厂商（包含 爱立信），逐渐 将电子交换机
制造转至海外设厂，不仅是要取得较便宜的劳动成本，也是为
了回应当地政府的电话公司发展本身资源的期许。
最后，每家母公司都将资源集中在核心软件和关键零部件，
并且在国内市场导向的规模中竞争。爱立信集中投资在与欧洲
没有殖民地关系的发展中国家、欧洲国家中没有国营电信供应
商，以及应用与瑞典相同交换系统的市场。
到了2 0世纪7 0年代，电子交换技术萌芽，就在这项技术快
速改变成本结构，并威胁到爱立信长期觊觎的市场地位时，电
信产业也开始全球化。如今，软件占总成本 的6 0 ％，硬件成本
中的5 5 ％是精密的电子零部件，它的生产与规模有密不可分的 303
第二篇
地点的竞争力
关系。要发展一套新的交换机系统，最初的研发投资也增加到
1亿多美 元，只有主要 国际大厂能胜 过爱立信。 此外，电子化
走向也破坏了爱立信与小国电信公司之间的长期关系。很明显
地，为了配合各国需要，每一台电子交换机的软件都需要大量
的固定成本投资，这使得爱立信赖以成功的小型电话系统的新
技术，变得非常昂贵。
表8…2 爱立信的技术杠杆工具：通过模块化设计，降低软件成本
代表 性系统 所需 新模块 目前（使用 的模块）
第一 年 瑞典 S 。 d e r t a l j e 5 7 0
第二 年 法国 奥兰（O r l e a n s） 2 2 5 7
第三 年 芬兰 阿堡（A b o） 0 7 7
资 料来源 ：波 士顿顾 问公 司，《 瑞典 产业政 策的 架构》，U b e r f o r l a g， 斯德 哥尔摩 ，
1 9 7 8年。
爱立 信知道，小 型交换机终将 采用电子技 术。与此同时 ，
它还面对丧失在小型市场地位的可能性，因为它无法满足全球
竞争的赌注。
爱 立信 采取一 种先 发制 人的 策力性 创新 方式 ，以作 为回
应—这是一套模块化技术，将电子功能引进小型交换机内。此
外也发展出一系列套装的模块软体，能够用在不同的组装上，以
可接受的价格，来满足多元化电话系统的需求，而且每套后续性
的系统，所需的新模块并不多。如表8 … 2显示，第一套系统，由瑞
典的S 。 d e r t a l j e安装，全部需要新的模块，但是到了第三年，芬兰
的阿堡（A －
b o）系统已完全不需要新模块。因此，随着软件系统的
销售数量增加，爱立信快速地分期摊销研发成本，形成规模经济。
随着电话系统变成电子式，爱立信的成长随之加速。这家
公司如今享有软件种类和成本上的优势，而且这项优势还在不
断强化中。因为这套技术，爱立信拉高了其他厂商进入小型系
竞
争
论
304
统市场的障碍。
本田公司的营销天才
在本田公司成为全球化厂商前，全球的摩托车产业明显细
分成两个市场：在亚洲与其他发展中国家，大多数人骑乘小型、
简单的摩托车去工作；在欧洲与美国，则有一小群人口以大型、
精致的摩托车为玩物。在亚洲销售的摩托车既大众化，又是便
宜的运输工具，在西方国家，摩托车制造商运用风格和品牌形
象来 细分彼此的产品 。西方国家的市 场不超过1 0万辆的规模 。
车种 多、生产量小 的形态意味着 ，追求规模经 济的机会不大 。
主要摩托车制造 厂商像美国的哈雷（Harley Davidson）、德国
的宝马 （B M W）、 英国的凯旋（Tr i u m p h）和B S A，虽然有产
品出口，但是产量并不大。
本田公司采取让美国中产阶级骑摩托车休闲的方式，让产
业得以全球化。因为这家公司在市场上的创新，从2 0世纪5 0年
代末期到6 0年代末期，每年成长率超过2 0 ％。本田公司接着将
注意力转向欧洲，并取得相同的结果。在形成持续获得能力之
前， 本田公司连续 进行7年的投资 ，资金则来自 本国，和美国
市场居领先地位而获得的现金融资。
本田公司要达到这样的成就，经历过三个重要的决定性关
键期。首先，本田公司设法让市场偏好转向己方的产品，而非
美国和欧洲竞争对手的产品。本田公司锁定新的消费者，使用
广告、促销和商展来说服顾客，摩托车并不贵，而且性能可靠，
容易操作。本田在销售网络上大额投资，包括大约2 000家经销 305
第二篇
地点的竞争力
商，零售人员、慷慨的保证金和服务协助，以及快速的补充代
备用零件，都成为营销诉求的后盾。
其次，借着高级产品线引发顾客的兴趣，本田得以持续成
长。在新的摩托车买主中，接近半数会在一年内进一步购买大
型、昂贵的车种，而且品牌忠诚度很高，本田便运用这些趋势
来扩张它的产品线，从小型摩托车到1 9 7 5年涵盖各种规格和功
能的产品。结果是：销售金额持续上升，并推出一系列能产生
更高利润的车种。较高的销售量降低了营销和经销的成本，改
善本田公司的地位，其他日本制造商，也趁势侵入传统由欧美
厂商垄断的7 5 0 C C的“超级摩托车”市场。在这场战役中，本
田以更好的引擎、更低的价格，和能将开发成本稀释在广泛产
品线内的能力，击败了其他竞争对手。
表8 … 3 摩托车生产中，产量对各种制造方法的影响
成本要 素 低生 产量 高生 产量
工具机 人工 ，一般性用 途 数位 控制，特殊 用途
转换时间 人工 、慢（以小 时计） 自动 定位、快（ 以分钟计）
进行中的 库存 高（ 以工作天计 ） 低（ 以工作小时 计）
材料处理 装配 堆高 机、卡车、 间隔组装 自动 化机车装配 线
工具机设 计 在公 司外部设计 、同业都能 取得 企业 内部自行设 计，有专有 权
重复工作 较多 较少
资 料 来源 ：《对 英 国 摩托 车 产业 的 战 略性 选 择》（ S tra teg y Al tern a tiv es fo r the
M o t o rcycle In dustry），1 9 7 5年7月 3 0日。
本田公司的第三步是通过集中生产和后勤支援，发展出规模
经济。摩托车发动机和组装摩托车的销售量日渐增多（每个月超
过5万台），让本田公司使用小厂无法应用的低成本生产技术（见
表8 … 3）。整整1 0年，本田公司的工厂生产力，以每年平均1 3 。 1 ％的
速度成长。这个数字比欧美制造商高出好几倍。再加上较低的运
竞
争
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306
输成本，本田增加产出，便得以借单位成本低于竞争者的姿态安
全登陆。接下来，较低的生产成本协助本田进行大量营销和经销
投资所需的资金。最后，营销和经销上的规模经济再加上低生产
成本，导致更高的获利，为本田向汽车产业进军提供了资金支持。
我们能从中学到什么？
这三家成功的全球化厂商，都曾经改变它所属产业的动力，
并将它与主要竞争对手隔离。卡特彼勒从设计的普遍化中产生
规模经济，应用本身既有的全球销售量，以及零件市场中的收
益。竞争对手无法跟上它的成本或利润，因此也无法投下必要
的资金，齐头并进。爱立信以发展独特的模块技术，满足它本
身的市场区间，并且创造了成本优势。它的全球化战略，让原
本对爱立信形成的威胁，转而成为竞争对手的障碍。本田公司
使用营销手法，让全球各地需求趋于一致，释放出生产、营销、
经销的规模经济潜力。这种竞争方式在极度关心品牌，小量专
业化的市场中行不通。
在每一个个案中，产业都有采行全球化战略的产品和市场
系统潜力。建筑设备提供在零部件制造上的大型规模经济，使
得卡特彼勒以本地装配方式，抵消了昂贵的运输成本和政府障
碍的不利因素。爱立信释放出电子交换机软件的规模经济，且
模块技术能包容地方性产品的差异性，以及政府要求使用当地
供应商的期望。本田的营销技术一旦在主要市场上，发挥提高
类似产品需求的效果时，这个产业的生产规模经济，加上较低
的运输成本与低关税等，都让它变成一场全球性游戏。 307
第二篇
地点的竞争力
这三个案例都不单是靠一项“世界性产品”而成功。这些
公司在不牺牲生产成本的原则下，采纳地方的差异性。全球化
的厂商，在某一主要市场的地位，可强化它在其
他市场的地位。卡特彼勒设计上的类似性，集中
生产零部件的工厂，让每个市场都对目前有利的
成本结构，更加有所助益。爱立信通用的模块，导致每次对新
国家出售系统时，成本都会下降。本田从集中生产各市场产品
的规模经济，以及使用在美国的营销和销售渠道经验，使它在
欧洲获得成功。
除了 卓越的效益 和成本优势外 ，一套制胜 的全球化战略 ，
永远需要两个层面的能力配合。第一项是时机：成功的全球化
竞争厂商，使用生产或经销成本的优势，让竞争对手在回应时，
变得更困难或必须付出更高昂的代价。第二项是财力：全球化
创新厂商在其他人还没有动作前，主动在技术、设备或经销系
统方面投下大笔资金。如果此举成功，它将获得销售量增加带
来的 现金利益（如 本田或爱立信 ）， 或降低成本 （如这三个案
例 ）。竞争 对手 回应的 时机愈 迟， 创新厂 商的现 金回流 愈多 。
全球化厂商因此得以在增资或降低价格上面，创造新进厂商的
市场进入障碍。
全球化厂商应该选择主要的竞争对手作为对抗目标，这么
做才能普遍扩大它一旦成功后的战果。卡特彼勒将触角深入远
东， 不仅要在当地 取得资源，也 是要牵制小松 制造所。（事实
上 ，卡特 彼勒也 逐渐 增加在 日本当 地采 购产品 和制造 技术。）
爱立信 快速撤离国际电话 电报公司（I T T）和 西门子所擅长的
技术，因为这两家的市场占有率都高于爱立信，此一现象使得
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全球化的厂商，在某一主要
市场的地位，可强化它在其
他市场的地位。
它们在较小的欧洲和非洲市场上占有优势。本田公司创造美国
与欧洲的新市场，主要因为它最强劲的竞争对手，山叶和川崎
都是日本厂商。本田率先应用全球化机会，使它取得领先地位，
但是当竞争对手展现出国际化的野心时，它已经拥有强大的实
力。
参与全球化的棋局
全球化的竞争，会迫使高级经理人改变思路，以及运作企
业的方式。原本对跨国本土化企业有意义的政策，如今可能适
得其反。最有力的行动是那些能够改善企业在全球各地的成本
地位，或差异化的能力，同时还能打击主要的全球各地竞争对
手。以下是两个可能的行动：
第一种是在主要新兴工业化国家�