社会与经济目标的惟一冲突，在于所使用的方法。正如我在讨
论环保和都市贫民窟的文章所呈现的，一旦有人企图通过再分
配、补贴和市场扭曲，以达到社会进步目标，这类做法的经济
成本庞大，而且通常以失败收场。同样地，牺牲员工培训、工
作积极性与安宁感，以换取提升利润的做法，就长期而言也会
失败。
撇开这些具有瑕疵的方式，我们需要一个基于和谐，同时
能追求经济与社会目标的新做法。这可透过把重心集中在创新
与竞 争—通过市 场机制而非与 之相抗，以达 成这样的目标 。
社会计划应该能协助个人进入市场体系，并在其中成功，而不
是隔 离于市场之外 ，对污染与医 疗费高昂等社 会问题的做法 ，
也必须利用创新和竞争，以找出潜在问题的成因，而非试图将
成本转嫁到其他社会团体上。
第三篇中的文章，借由讨论医疗、环境、城市贫困等问题
而呈现这些原则。然而，这些原则还可以应用到社会安全、教
XVIII
导论
育、住宅等许多社会问题上。譬如说，美国联邦国民抵押贷款
协会（ Fannie Mae ）为低收入人群提 供他们负担得起的住 宅，
同时本身又能从中获利，此举其实与许多社会福利计划毫无二
致。该机构是借助降低财务成本与找出有创意的方法来评估客
户的债信，而不必依赖传统的有形指标（如收入等级与大额定
金）行事。由于有这样的政府机构的协助，那些渴望拥有自己
的家的低收入人群，更能够善加管理自己的财务。此种方式持
续扩张了房屋拥有率。
“资本 劣势”与这几 个议题有密 不可分的关系 。它显示出
人为的短期利润压力，会如何导致企业在自己与社会长期利益
的选择上妥协。因此审慎检视资本市场体系，将在兼顾社会目
标与经济目标的创造过程中，起着重要的作用。
扩张新领域
本书是以前后一贯的观点，研究与竞争相关的想法。不过，
我的想法持续演进扩大，进而包容新的层面。产业结构、以活
动为基础的竞争优势观点，再加上最近所提出的地点在竞争中
的角色，代表本书的三个核心架构，同时也贯穿我所有的作品。
我对这些架构与其中之联结性的了解，正持续地加深，并且不
断地扩大。
在单一问题上同时探索竞争和战略的问题，可以让人联想
到更多后续的问题，以及更多新问题。例如，在单一产业中思
考竞 争与战略，使 我对产业竞争 中多元化的影 响力产生兴趣 。
XIX
导论
我早期对定位的研究，为思考厂商以活动为基础之观点提供了
动力；思考活动又让我对全球化的影响力产生困惑，因而引发
地点是否重要的问题；地点研究又使我思考政府而不仅仅是企
业在竞争中的角色，并进而触发我对经济发展、城中区地区和
环境政策的兴趣。
长期以来，我被引导去探索分析新的竞争单位。在大家都
把 厂商当 成分 析单位 的时 期，我 最初 的研 究则强 调产 业的性
质；在把企业当成一个整体，并以此为基础时，我接下来的研
究着眼于企业内部的活动；在研究主题锁定为产业之时，后续
的研究便放在产业簇群和地点的考虑。
当有新问题冒出来，因而发展一套新想法的同时，我会回
头去检查前一步为何。厂商以活动为基础的观点，使我重新琢
磨并延伸早期对于一般性战略的思维。我近来在区别经营效率
和战略的文章（“战略是什么？”），就是根据早期的研究而来，
并且加以增补。这个新理论深化了我对定位的了解，并将定位
与活动更紧密的衔接。借助这个新的研究，让我可以通过权衡
得失与调适的观念，而得以将活动理论加以延伸。
定位与经营效率上的差异，也使我在更广泛的问题上有新
的想法。譬如金融市场压力可以是改善经营的理想机制，但经
常导致企业在它独特的战略定位上妥协，也就是在没有特别实
质优势的细分市场中追逐成长。另一个差异性的例子，则是评
估信息技术在竞争中的角色。许多新的信息技术是用在改善经
营效率，达到最佳实务的状态，而非强化独特的定位。新一代
信息技术工具隐藏的危险是：太多企业会如法炮制，而不知不
觉产生同质化竞争的结果，不利于客户选择，并触发相互毁灭
XX
导论
的竞争缠斗。
我对地点的研究，则揭开一个新而重要的关联，最明显的
是丰富了全球化战略的概念。在产业结构与竞争优势中，地点
明显地占有一定的分量，其功能包括协助定义出可行的竞争形
式。钻石体系与产业簇群的程度，会提高或降低进入一个产业
的门 槛，客户与供 应商的议价实 力，以及替代 品的威胁亦然 。
地点因素也影响一个国家、州（省）的竞争形态及范围，从发
展中 国家的模仿与 价格竞争，到 已发达国家的 创新与差异化 。
比方说，发展中的经济体缺乏适当的地点，即意味着当地企业
在尝 试进入有吸引 力的产业，以 及避免毁灭性 的价格竞争时 ，
会遭遇极大的困难。同时，政府干预与资金短缺通常会架空竞
争作用力，并维持寡占的局面。
地点也强烈影响企业的竞争优势，以及所能选择并成功执
行的战略形态。当地的基础设施状况、劳工技术程度，以及其
他钻石体系的条件，都会直接影响经营效率。钻石体系的条件，
例如本地需求的精致程度、独特的技术能力，以及相关产业之
有无等，都会影响战略性定位的形态与种类，也就是所选择的
客户群或所强调的产品种类。当地的产业环境不仅影响战略选
择， 也影响执行战 略的能力。在 活动的层面上 看，很明显地 ，
资源、能力与技术的取得，这些对于企业的独特性相当重要的
要素，均视当地环境的本质而定。
地点也会影响企业整体的战略。钻石条件会影响企业附加
价值的形态与竞争优势。在发展中国家，价值的创造来自企业母
公司提供资金与导入专业性管理的能力。这也说明了，发展中国
家普遍出现大型企业集团的情形。4 到了发达国家，资产组合管
XXI
导论
理能产生的价值就非常有限，并需要其他方式来进行多元化经营。
因此，钻石体系中各项条件会影响各种可行的协同效应。
将地点与先前的想法联结，会引发一个明显的问题。产业
结构显示，强有力的客户与供应商，以及竞争会伤害企业的获
利能力；然而钻石体系理论指出，激烈的本地竞争、挑剔的客
户以及精明的本地供应商，借由刺激与支持高生产力与快速的
创新 ，有助于竞争 力的形成。这 两者之间如何 协调呢？首先 ，
我们必须区分单一地点的产业与全球化产业。在单一地点出现
良好的钻石体系状态，包括激烈的本地竞争，会让许多企业立
足于此，以共同达到更高程度的生产力，并且比其他地点的企
业有更快的进步。企业在本地市场的获利程度也许比较低，但
是走上国际市场时，获利能力将非常卓越。我们也可以通过另
一种思考方式得到同样的结论：一般而言，相对于选择其他地
点的企业，当地企业获得更佳竞争优势的能力，更会受到钻石
体系的条件所影响。因为企业一般的全球性获利能力，主要依
赖了产业结构在全球化中的平均表现。
地点的研究也阐明了动态改善对竞争优势的重要性。这显
示在一个进步的经济体中，快速升级与创新在持续与创造优势
上，扮演非常重要的角色。相对地，产业结构与活动架构并不
把焦点放在市场的变革之上，而着重在及时运用。我的早期研
究在跨产业领域，譬如回答在某特定时期里，为什么有些产业
比另一些产业更赚钱；或某一竞争对手比另一竞争对手更能获
利。这些都是由逻辑推理出发的问题。近来，我在经营效率与
定位上的研究，开始将定位、地点与动态改善等概念衔接起来，
强调持续改善经营效率的必要性，强调长期战略的重要性，以
XXII
导论
及伴随而来在战略执行上无止境的改善需要。话说回来，无论
经营效率与战略，都受到地点的影响。
最后，对地点的研究，使我对竞争有更深一层的了解，这
些成果已经为探索竞争与社会问题之间的联系，打开了一全新
的领域。我的涉入尚浅，但正持续进行中。
在这方面，新的联结仍有待发现，而我对竞争的学习也不
大可能停滞不前。一个肯定不会改变的事实是，竞争将会继续
演变，不会安于哪一种状态，并且也是我们持续繁荣的重要来
源。 如果本书只能 传达一项信息 ，我希望它能 产生一种认知 ：
看似漫无章法的竞争力量，可以让这个世界变得更加美好—
无论是对企业或国家皆然。
迈克尔·波特
注释：
1。 本文已作为拙著《竞争战略：分析产业和竞争者的技巧》中的第
一章。
2。 有关我早期对定位所做的研究，参见《竞争优势》一书。
3。 1995年我作为两主席之一（另一主席为Robert Denham）参与了由
商界、财界、政界领袖组成的超党派小组。该小组就这些议题做了进一步
的探讨，拟就了报告《让所有的航船出发》（Lifting All Boads）。这一报
告与我个人的论文主张完全相同。参见竞争政策委员会资本配置分会于
1 9 9 5年9月完成的报告“Lif ting Al l Boads： Incr ea sing the Payof f from
Pr ivate Inve stment in the U。S。 Economy”。
4。 T。 Khanna与K。 Palepu就发展中国家企业集团的相关问题做了研究：
“Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets”，H a rv a rd
Business Review 1 9 9 7年第4期，第4 1—5 1页。
XXIII
导论
第一篇 竞争与战略：核心概念
迈克尔·波特（Michael E。 Porter）
迈克尔·波特是竞争战略和国际竞争力研究领域的国际权
威，哈佛大学商学院C。 Roland Christensen讲座教授。波特教授
曾在1 9 8 3年由里根总统任命，加入产业竞争力委员会，启动美
国竞争力的辩论。他也是全球许多国家、州长、市长和公司首
席执行官的顾问。他的得奖记录包括：威尔斯经济学奖（We l l s
Prize in Economics）、亚当·斯密奖（Adam Smith Aw a r d）、三
座麦肯锡奖，以及斯德哥尔摩大学商学院等七所大学荣誉博士
学位。波特著有《竞争战略》（petitiv e Strategy，1 9 8 0年出
版）、《竞争优势》（petitiv e Advantage，1 9 8 5年出版）、《国
家竞争优势》（The pe titive Advantage of Nations，1 9 9 0年
出版）等十五本著作。
第一章 竞争力如何塑造战略
战略形成的本质，本来就是为了应付竞争所需。然而我们
很容易将竞争看得太过狭隘与悲观，致使我们不时可以听见主
管抱怨某产业的竞争过于激烈，然而会造成这样的结果绝非偶
然或时运不济使然。
此外，在争夺市场占有率的战斗中，竞争不仅仅表现在其
他竞争者的争夺行为上。事实上，产业内部的竞争根源于其经
济状态，这些竞争力量甚至远超过表面上的那些竞争者。客户、
供应商、潜在的进入者以及替代性产品，都可能或多或少明显
受制于这股内部的竞争力量，其程度视产业而有所不同。
一个产业的竞争状态，主要是根据五股基本的竞争作用力
而定。我将它们列在图1 … 1。这些力量的总和，决定了产业最终
的获利潜力。产业获利如同光谱，可以由强到弱排列。有些产
业 如轮胎 、金 属罐、 铜铁 等，企 业无 法获 得惊人 的投 资报酬
率； 而有些产业如 探油设备和服 务业、软饮料 及卫浴设备等 ，
获利空间却很大。
图1…1 主导产业竞争的力量
竞
争
论
4
新进入者的
威胁
客户的议
价实力
供应商的
议价实力
产业内既有
厂商的竞争
替代品或服
务的威胁
在经济学家所称“完全竞争”的产业，其进入是非常容易
的，而且随时可以调整定位。从长远来看，在这类产业结构下
竞争 ，企业当然是 无利可图的。 不过，这些加 总的力量愈弱 ，
愈可能给厂商提供卓越表现的机会。
无论竞争作用力的强弱程度如何，企业战略分析师的目标
是，在产业