《迈克尔·波特_竞争论》

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迈克尔·波特_竞争论- 第27部分


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预。
日 本政 府很了 解自 己的 角色 ,包括 该国 在各 竞争发 展阶 
段 的点上 ,政 府角色 都能 随经济 的演 进, 而适当 地转 变。通 
过 刺激 先 进产 品 的早 期需 求 、并 面对 需 要最 新 技术 的产 业 、 
营 造共同 合作 计划的 含义 、设立 奖项 以奖 励品质 ,进 而追逐 
能 强化钻 石体 系力量 的政 策,日 本政 府加 速创新 的步 调。但 



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是 正如 其 他国 家 的政 府官 员 ,日 本官 僚 也会 犯 同样 的错 误 : 
企 图操控 产业 结构, 长期 保护 市场, 屈从 于政治 压力 保护无 
效 率的零 售业 、农夫 及经 销商 与工业 品的 公司, 使它 们免于 
竞争的威胁。 
在追逐国家竞争力时,为什么会有那么多政府犯下相同的 
错误,其实并不难了解,原因在于:企业竞争的时机与政府执 
政 时间不 同。产 业要 创造竞 争优势 ,通 常需要 1 0年以 上的时 
间—整个过程包括人员技能的长期提升,在产品与制造工艺 
上投资,建构产业簇群,并渗透国外市场等。以日本汽车工业 
为例,厂商进入出口阶段是2 0世纪5 0年代,但一直到了7 0年代, 
才达到强有力的国际地位。 
但在 政治上,1 0年等于永 恒。通常,政 府最喜欢的政策 , 
是那些很容易就能察觉的短期利益,例如补贴、保护、合并等。 
问题是,这些政策只会延误创新。大多数重要的政策,不仅速 
度太慢,而且需要政客付出太多耐心;或更严重的,还会带来 
短期 的阵痛。将受 保护的产业自 由化,短期内 看到的是破产 , 
但不久之后便会看到更强大、更有竞争力的企业。 
带来静态、短期成本优势的政策会不知不觉地对创新与动 
力造成伤害,这也是政府产业政策最常见的错误。在等待援助 
的期待之下,政府很容易采用一些可避免“浪费”研发资源的 
联合计划,结果导致活力与竞争受损。即使因达到规模经济而 
节省1 0 %的成本,也容易被快速的产品和工艺改良,以及追逐 
全球市场的格局所抵消。这便是此种政策之害。 
政府在扮演适当支持国家竞争力的角色之时,有一些简单 
的基本原则:如鼓励改变、促进国内市场竞争,与刺激创新等。 195 
第二篇 
地点的竞争力

有 些特殊 的政 策做法 ,能 引导国 家获 得竞 争优势 ,它 们分别 
是: 
把重心放在创造专业性因素 
在部分基础事务上,如小学与中学教育体系、基本的国家 
基础 建设、医疗保 健等广泛领域 ,政府具有重 要的创新责任 。 
不过,创造专业性因素的种种一般化努力很少能产生竞争优势。 
反过来说,能转换成竞争优势的因素,是先进的、专业化的而 
且与特定产业或产业群相结合。诸如专业化实习课程,与产业 
相结合的学术研究,以及最重要的,企业的私人投资等机制最 
终创造出能产生竞争优势的要素。 
避免干预生产要素与货币市场 
政府通过干预生产要素与货币市场,希望创造较低的生产 
要素成本,或较佳的汇率,以协助企业在国际市场上更有效率 
地竞争。有证据显示,如里根政府的美元贬值等政策,通常反 
而会对生产力造成伤害。它们通常会妨碍产业升级,以及更能 
持续的竞争优势。 
比起 德国与瑞士 的经验,日本 的做法特别 具有参考价值 。 
过去2 0年间,日本人因尼克松政府突如其来的货币贬值而受到 
震撼,其后接连两次石油危机,还有近年来的日元升值,都迫 
使日本企业的竞争优势得以升级。此处的重点,并非政府应该 
追求企图左右生产要素成本或汇率的政策。相反,当市场力量 



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促使生产要素成本提高,或更高的汇率时,政府应该抗拒此种 
诱惑,并将它们推回原点。 
执行严格的产品、安全和环境标准 
通过严苛的政府法规刺激、提高国内需求,也能促进竞争 
优势。严格的产品性能、产品安全和环境影响等标准,都将迫 
使厂商改善品质、提升技术,并提供能回应消费者与社会需求 
的功能。放松这些标准,可能达到反生产力的效果。 
当严格的标准扩散到国际间,会使得厂商在发展其他重要 
的产品或服务时,被视为扮演火车头的角色。瑞典严格的环保 
标准,提升了许多其他产业的竞争优势。像新宁生产安静的压 
缩机,适合人口密集地区,因为它对住户的干扰最少。严格的 
标 准必须 搭配 快速而 流畅 的立 法流程 ,以 免耗费 资源 导致延 
误。 
严格限制产业竞争对手间的直接合作 
目前 最普遍的全 球战略,是更 多的合作研 究与产业集团 。 
我们认为,各竞争厂商从事“闭门造车”式的研究,会造成重 
复与浪费,应该通过合作努力以达成规模经济,而且个别厂商 
也可能减少研究发展的投资,因为它们不可能通吃所有的好处。 
政府也很赞成这种直接合作的想法。在美国,反垄断法开始修 
正,以容许更多研发方面的合作;在欧洲,大型计划,如攸关 
信息技术的E S P R I T,结合好几个国家的企业。这种思考的背后, 197 
第二篇 
地点的竞争力

则是欧洲各国政府的奇想。它们认为日本竞争力的崛起,似乎 
与日本通产省(M I T I)支持无数的合作研究计划有关。这一点, 
其实是根本上的误解。 
其实,更深入地观察日本的合作计划,就会发现截然不同 
的结果。日本厂商参加通产省的计划,目的是维持与通产省的 
良好 关系,以保持 企业形象,并 阻挡竞争者异 军突起的风险 , 
这些大多是防御性的理由。企业很少将最佳的研究人员和工程 
师送进合作研究计划,反而在公司内部研究上投入更多。典型 
的情况是,政府只是提供有限的经费支持这项计划。 
日本合作研究的真正价值在于,显示出新兴科技领域的重 
要性,并刺激企业的自有研究。合作计划会加速厂商对这些新 
领域的探索,并增加内部的研发经费,因为厂商知道国内竞争 
对手也在研究这些项目。 
在一定条件下,合作研发确有好处。这些计划应该针对那 
些基础性产品和工艺研究,而与企业专有优势资源相关联的项 
目。在任何领域中,合作研发的项目应该只占企业整体研究的 
一小部分。合作研究应该是间接的,参与厂商应该通过独立研 
究机构的穿针引线。组织结构—如杰出的大学实验室与研究 
中心,会减少管理问题,并将竞争风险降至最低。最后,最有 
用的合作计划通常涉及多个产业,以及需要大量的研发投资。 
推动能导致持续投资的目标 
政府可以通过各种不同领域的政策在塑造投资者、经理人 
和员工的目标方面扮演重要的角色。比方说,规范资金市场的 



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方式,会影响投资诱因以及企业行为。政府应该鼓励人力资源、 
创新及有形资产方面的持续投资。或许最有力、最能提升产业 
持续投资的工具,是运用提高税率限制长期资本利得(五年甚 
至更 长),限制只能 投资在企业股 票上。企业的 长期资本利得 
诱因,也应该适用于退休基金,以及其公司目前未课税、经常 
进行短线操作的投资者身上。 
为竞争松绑 
政府如果维持垄断状态,控制企业进入特定产业,或提出 
规范竞争的价格政策,将会产生两种负面结果:当企业一味地 
与立法者打交道并保护现有权利时,会阻碍创新与竞争;此外, 
也将使产业缺乏活力,同时会造就出乏善可陈的供应商或客户。 
不过,自由化和民营化要成功,需要强烈的国内竞争搭配,以 
及一个强而有力且前后一贯的反垄断法案。 
实施有力的国内反垄断政策 
一个强有力的反垄断政策,尤其是反对横向购并、联盟和 
共谋 的行为,可说 是创新的基本 要素。今日, 流行的说法是 , 
购并或战略联盟的目的,是为了全球化,或成为国内盟主;这 
些做法其实会伤害竞争优势的发展。真正的国家竞争力需要政 
府拒绝收购、合并,以及产业龙头间的结盟;此外,本国厂商 
与外商,应该适用相同的购并和联盟标准。最后,在收购的做 
法上,政府应该鼓励企业在国内与海外从事当地收购。政府应 199 
第二篇 
地点的竞争力

准许企业收购相关产业的小公司,以促进技能转移而创造竞争 
优势。 
对有管制的贸易说“不” 
在处理国家竞争力衰退的问题时,对贸易加以管制逐渐成 
为一种趋势。设定各市场数量目标的营销协议,自愿限制协议或 
其他工具,其实是危险、无效率而且会大幅增加 
消费者成本的做法。此种做法为效率欠佳的公司 
提供市场的保证,对于该国产业的创新并无助益。 
政府的贸易政策应该追求各国市场的开放。要达到更佳的 
政策,贸易政策不应该是消极的工具;它不能只回应抱怨或寻 
求政治保护的产业;它不应该延长不利的局面或只为那些陷入 
困境的产业服务。贸易政策应该协助厂商寻求有竞争优势的海 
外开放市场,并且应该积极对待新兴产业并处理早期发生的问 
题。
当政府发现其他国家设有贸易壁垒时,它应该努力消除这 
些壁垒,而非管制进出口货品。以日本为例,它实施贸易管制 
的效果,还不如施压令其加速开放进口商品。以关税惩罚有不 
公平贸易行为的厂商,也比订出市场配额要好。其他日益重要 
的工具是,限制不公平贸易国家的企业购并本国企业或投资本 
国的生产设施,进而阻止不公平贸易国家的企业利用他们的优 
势建立起不会受到制裁的桥头堡。 
任何 药方都有后 遗症。要找到 一种既能处 理不公平贸易 , 
又能避免减少国内厂商创新与出口的动机,并且不伤害到本国 



200 
所有在竞争优势途中看似容 
易的脱逃路径,其实却是通 
往失败的捷径。

客户的药方,几乎是不可能的。药方的目标应该不断调整,最 
终达到不需要药方的境界。 
企业的议题 
最终,只有企业本身能达成并维系竞争优势。要做到这一 
点,企业必须按照上述的基本条件行事。更重要的是,企业必 
须认识到创新的核心角色,以及创新源自压力与挑战等令人不 
快的事实。这导致领导阶层必须创造出一个动态的、有挑战的 
环境,并认识到所有在竞争优势途中看似容易的逃脱路径,其 
实却是通往失败的捷径。比方说,企业很容易受到诱惑,依赖 
合作式的研发计划,借以降低研究的风险与成本,但是它们也 
会转移企业对自有研究努力的注意力和资源,并造成真正的创 
新遭到扼杀。 
竞争优势来自企业的领导层,他们会为钻石体系打理一切, 
并使其更丰富,以促进创新和升级。以下是一些能支持此种努 
力的企业政策: 
创造创新的压力 
企业应该寻求挑战与压力,而非回避。战略的一部分就在 
于利用本国优势,以形成创新的原动力。要做到这一点,企业 
应该将产品卖给最精致与挑剔的客户和销售渠道、寻求需求最 
严苛的客户、建立能力超越最严格产品法规的标准、与最先进 201 
第二篇 
地点的竞争力

的 供应商 合作 ,并将 员工 视为永 久的 伙伴 ,以刺 激技 能的升 
级。 
寻求最强的竞争者以作为激励对象 
要激 发组织变革 ,强而有力的 竞争者与普 受尊敬的对手 , 
都是不可轻视的对象。最佳的经理人永远会保留一些危机感; 
因为他们尊敬并研究竞争对手。为了要保持动力,企业必须将 
面临挑战变成组织常态的一部分。若是企业游说反对严苛的产 
品标准时,便反映了该公司领导阶层的热情已然消退。企业重 
视稳定的顺从的客户、依赖性强的供应商,以及欲振乏力的竞 
争对手时,便意味着拥抱惰性,最终会导致失败的结局。 
建立早期预警系统 
早期预警信号可转换成早期行动优势。企业采取行动以协 
助它们看清变化的信号及反应,并在竞争局势中超越对手。例 
如,找出客户或销售渠道最期盼的需求,并针对此提供服务; 
对新的客户或销售渠道进行调查;可以找到可能引发新规则的 
法规;或将外部人士引进管理团队,并维持研究中心和优秀人 
才来源之间的持续关系。 
改善国家钻石体系 
企业在改善国内环境使之成为获得国际成功的舞台方面发 


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