预。
日 本政 府很了 解自 己的 角色 ，包括 该国 在各 竞争发 展阶
段 的点上 ，政 府角色 都能 随经济 的演 进， 而适当 地转 变。通
过 刺激 先 进产 品 的早 期需 求 、并 面对 需 要最 新 技术 的产 业 、
营 造共同 合作 计划的 含义 、设立 奖项 以奖 励品质 ，进 而追逐
能 强化钻 石体 系力量 的政 策，日 本政 府加 速创新 的步 调。但
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是 正如 其 他国 家 的政 府官 员 ，日 本官 僚 也会 犯 同样 的错 误 ：
企 图操控 产业 结构， 长期 保护 市场， 屈从 于政治 压力 保护无
效 率的零 售业 、农夫 及经 销商 与工业 品的 公司， 使它 们免于
竞争的威胁。
在追逐国家竞争力时，为什么会有那么多政府犯下相同的
错误，其实并不难了解，原因在于：企业竞争的时机与政府执
政 时间不 同。产 业要 创造竞 争优势 ，通 常需要 1 0年以 上的时
间—整个过程包括人员技能的长期提升，在产品与制造工艺
上投资，建构产业簇群，并渗透国外市场等。以日本汽车工业
为例，厂商进入出口阶段是2 0世纪5 0年代，但一直到了7 0年代，
才达到强有力的国际地位。
但在 政治上，1 0年等于永 恒。通常，政 府最喜欢的政策 ，
是那些很容易就能察觉的短期利益，例如补贴、保护、合并等。
问题是，这些政策只会延误创新。大多数重要的政策，不仅速
度太慢，而且需要政客付出太多耐心；或更严重的，还会带来
短期 的阵痛。将受 保护的产业自 由化，短期内 看到的是破产 ，
但不久之后便会看到更强大、更有竞争力的企业。
带来静态、短期成本优势的政策会不知不觉地对创新与动
力造成伤害，这也是政府产业政策最常见的错误。在等待援助
的期待之下，政府很容易采用一些可避免“浪费”研发资源的
联合计划，结果导致活力与竞争受损。即使因达到规模经济而
节省1 0 ％的成本，也容易被快速的产品和工艺改良，以及追逐
全球市场的格局所抵消。这便是此种政策之害。
政府在扮演适当支持国家竞争力的角色之时，有一些简单
的基本原则：如鼓励改变、促进国内市场竞争，与刺激创新等。 195
第二篇
地点的竞争力
有 些特殊 的政 策做法 ，能 引导国 家获 得竞 争优势 ，它 们分别
是：
把重心放在创造专业性因素
在部分基础事务上，如小学与中学教育体系、基本的国家
基础 建设、医疗保 健等广泛领域 ，政府具有重 要的创新责任 。
不过，创造专业性因素的种种一般化努力很少能产生竞争优势。
反过来说，能转换成竞争优势的因素，是先进的、专业化的而
且与特定产业或产业群相结合。诸如专业化实习课程，与产业
相结合的学术研究，以及最重要的，企业的私人投资等机制最
终创造出能产生竞争优势的要素。
避免干预生产要素与货币市场
政府通过干预生产要素与货币市场，希望创造较低的生产
要素成本，或较佳的汇率，以协助企业在国际市场上更有效率
地竞争。有证据显示，如里根政府的美元贬值等政策，通常反
而会对生产力造成伤害。它们通常会妨碍产业升级，以及更能
持续的竞争优势。
比起 德国与瑞士 的经验，日本 的做法特别 具有参考价值 。
过去2 0年间，日本人因尼克松政府突如其来的货币贬值而受到
震撼，其后接连两次石油危机，还有近年来的日元升值，都迫
使日本企业的竞争优势得以升级。此处的重点，并非政府应该
追求企图左右生产要素成本或汇率的政策。相反，当市场力量
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促使生产要素成本提高，或更高的汇率时，政府应该抗拒此种
诱惑，并将它们推回原点。
执行严格的产品、安全和环境标准
通过严苛的政府法规刺激、提高国内需求，也能促进竞争
优势。严格的产品性能、产品安全和环境影响等标准，都将迫
使厂商改善品质、提升技术，并提供能回应消费者与社会需求
的功能。放松这些标准，可能达到反生产力的效果。
当严格的标准扩散到国际间，会使得厂商在发展其他重要
的产品或服务时，被视为扮演火车头的角色。瑞典严格的环保
标准，提升了许多其他产业的竞争优势。像新宁生产安静的压
缩机，适合人口密集地区，因为它对住户的干扰最少。严格的
标 准必须 搭配 快速而 流畅 的立 法流程 ，以 免耗费 资源 导致延
误。
严格限制产业竞争对手间的直接合作
目前 最普遍的全 球战略，是更 多的合作研 究与产业集团 。
我们认为，各竞争厂商从事“闭门造车”式的研究，会造成重
复与浪费，应该通过合作努力以达成规模经济，而且个别厂商
也可能减少研究发展的投资，因为它们不可能通吃所有的好处。
政府也很赞成这种直接合作的想法。在美国，反垄断法开始修
正，以容许更多研发方面的合作；在欧洲，大型计划，如攸关
信息技术的E S P R I T，结合好几个国家的企业。这种思考的背后， 197
第二篇
地点的竞争力
则是欧洲各国政府的奇想。它们认为日本竞争力的崛起，似乎
与日本通产省（M I T I）支持无数的合作研究计划有关。这一点，
其实是根本上的误解。
其实，更深入地观察日本的合作计划，就会发现截然不同
的结果。日本厂商参加通产省的计划，目的是维持与通产省的
良好 关系，以保持 企业形象，并 阻挡竞争者异 军突起的风险 ，
这些大多是防御性的理由。企业很少将最佳的研究人员和工程
师送进合作研究计划，反而在公司内部研究上投入更多。典型
的情况是，政府只是提供有限的经费支持这项计划。
日本合作研究的真正价值在于，显示出新兴科技领域的重
要性，并刺激企业的自有研究。合作计划会加速厂商对这些新
领域的探索，并增加内部的研发经费，因为厂商知道国内竞争
对手也在研究这些项目。
在一定条件下，合作研发确有好处。这些计划应该针对那
些基础性产品和工艺研究，而与企业专有优势资源相关联的项
目。在任何领域中，合作研发的项目应该只占企业整体研究的
一小部分。合作研究应该是间接的，参与厂商应该通过独立研
究机构的穿针引线。组织结构—如杰出的大学实验室与研究
中心，会减少管理问题，并将竞争风险降至最低。最后，最有
用的合作计划通常涉及多个产业，以及需要大量的研发投资。
推动能导致持续投资的目标
政府可以通过各种不同领域的政策在塑造投资者、经理人
和员工的目标方面扮演重要的角色。比方说，规范资金市场的
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方式，会影响投资诱因以及企业行为。政府应该鼓励人力资源、
创新及有形资产方面的持续投资。或许最有力、最能提升产业
持续投资的工具，是运用提高税率限制长期资本利得（五年甚
至更 长），限制只能 投资在企业股 票上。企业的 长期资本利得
诱因，也应该适用于退休基金，以及其公司目前未课税、经常
进行短线操作的投资者身上。
为竞争松绑
政府如果维持垄断状态，控制企业进入特定产业，或提出
规范竞争的价格政策，将会产生两种负面结果：当企业一味地
与立法者打交道并保护现有权利时，会阻碍创新与竞争；此外，
也将使产业缺乏活力，同时会造就出乏善可陈的供应商或客户。
不过，自由化和民营化要成功，需要强烈的国内竞争搭配，以
及一个强而有力且前后一贯的反垄断法案。
实施有力的国内反垄断政策
一个强有力的反垄断政策，尤其是反对横向购并、联盟和
共谋 的行为，可说 是创新的基本 要素。今日， 流行的说法是 ，
购并或战略联盟的目的，是为了全球化，或成为国内盟主；这
些做法其实会伤害竞争优势的发展。真正的国家竞争力需要政
府拒绝收购、合并，以及产业龙头间的结盟；此外，本国厂商
与外商，应该适用相同的购并和联盟标准。最后，在收购的做
法上，政府应该鼓励企业在国内与海外从事当地收购。政府应 199
第二篇
地点的竞争力
准许企业收购相关产业的小公司，以促进技能转移而创造竞争
优势。
对有管制的贸易说“不”
在处理国家竞争力衰退的问题时，对贸易加以管制逐渐成
为一种趋势。设定各市场数量目标的营销协议，自愿限制协议或
其他工具，其实是危险、无效率而且会大幅增加
消费者成本的做法。此种做法为效率欠佳的公司
提供市场的保证，对于该国产业的创新并无助益。
政府的贸易政策应该追求各国市场的开放。要达到更佳的
政策，贸易政策不应该是消极的工具；它不能只回应抱怨或寻
求政治保护的产业；它不应该延长不利的局面或只为那些陷入
困境的产业服务。贸易政策应该协助厂商寻求有竞争优势的海
外开放市场，并且应该积极对待新兴产业并处理早期发生的问
题。
当政府发现其他国家设有贸易壁垒时，它应该努力消除这
些壁垒，而非管制进出口货品。以日本为例，它实施贸易管制
的效果，还不如施压令其加速开放进口商品。以关税惩罚有不
公平贸易行为的厂商，也比订出市场配额要好。其他日益重要
的工具是，限制不公平贸易国家的企业购并本国企业或投资本
国的生产设施，进而阻止不公平贸易国家的企业利用他们的优
势建立起不会受到制裁的桥头堡。
任何 药方都有后 遗症。要找到 一种既能处 理不公平贸易 ，
又能避免减少国内厂商创新与出口的动机，并且不伤害到本国
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200
所有在竞争优势途中看似容
易的脱逃路径，其实却是通
往失败的捷径。
客户的药方，几乎是不可能的。药方的目标应该不断调整，最
终达到不需要药方的境界。
企业的议题
最终，只有企业本身能达成并维系竞争优势。要做到这一
点，企业必须按照上述的基本条件行事。更重要的是，企业必
须认识到创新的核心角色，以及创新源自压力与挑战等令人不
快的事实。这导致领导阶层必须创造出一个动态的、有挑战的
环境，并认识到所有在竞争优势途中看似容易的逃脱路径，其
实却是通往失败的捷径。比方说，企业很容易受到诱惑，依赖
合作式的研发计划，借以降低研究的风险与成本，但是它们也
会转移企业对自有研究努力的注意力和资源，并造成真正的创
新遭到扼杀。
竞争优势来自企业的领导层，他们会为钻石体系打理一切，
并使其更丰富，以促进创新和升级。以下是一些能支持此种努
力的企业政策：
创造创新的压力
企业应该寻求挑战与压力，而非回避。战略的一部分就在
于利用本国优势，以形成创新的原动力。要做到这一点，企业
应该将产品卖给最精致与挑剔的客户和销售渠道、寻求需求最
严苛的客户、建立能力超越最严格产品法规的标准、与最先进 201
第二篇
地点的竞争力
的 供应商 合作 ，并将 员工 视为永 久的 伙伴 ，以刺 激技 能的升
级。
寻求最强的竞争者以作为激励对象
要激 发组织变革 ，强而有力的 竞争者与普 受尊敬的对手 ，
都是不可轻视的对象。最佳的经理人永远会保留一些危机感；
因为他们尊敬并研究竞争对手。为了要保持动力，企业必须将
面临挑战变成组织常态的一部分。若是企业游说反对严苛的产
品标准时，便反映了该公司领导阶层的热情已然消退。企业重
视稳定的顺从的客户、依赖性强的供应商，以及欲振乏力的竞
争对手时，便意味着拥抱惰性，最终会导致失败的结局。
建立早期预警系统
早期预警信号可转换成早期行动优势。企业采取行动以协
助它们看清变化的信号及反应，并在竞争局势中超越对手。例
如，找出客户或销售渠道最期盼的需求，并针对此提供服务；
对新的客户或销售渠道进行调查；可以找到可能引发新规则的
法规；或将外部人士引进管理团队，并维持研究中心和优秀人
才来源之间的持续关系。
改善国家钻石体系
企业在改善国内环境使之成为获得国际成功的舞台方面发
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