险以及时间的压力。精明的提案人了解这个问题，清楚事业单
位的错误所在，因而能果断地将之除掉。最棒的企业知道，他
们不只是收购公司而已，而是必须重组一个产业。除非他们能
整合各个购并案，以创造出一个全新而完整的战略定位，否则
他们只是虚有其表的资产组合经理人罢了。横在眼前的另一个
重要难题是，当许多企业都加入这项行动，势必竭泽而渔，并
导致收购价格上升。
然而，最大的麻烦还在于，企业一旦将买来的事业单位重
组，并且使其运作良好后，便很难舍弃，也就是出现人性与经
济理性之间的天人交战。此时企业规模取代股票价值，成为企
业的中心目标。即使母公司已经不能为事业单位增加价值，仍
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然舍不得放手。转型后的事业单位也许适合转往其他相关行业
发展，但是负责重组的公司仍然将其保留下来。渐渐地，负责
重组的公司走上资产组合管理的路子。母公司的投资报酬率随
着事业单位重新投资的需求而下跌，而正常的营业风险终于抵
消了 重组所带来的 利益。保持成 长的需求加快 了购并的步调 ，
如此导致行事标准不再、错误不断。重组公司顶多也只能转变
成为利润只相当于产业平均水准的集团。
。 专栏 。
韩森信托逆向操作企业重组
韩森信托（Hanson Tr u s t）靠着企业重组概念的熟练技
巧，而成为 英国最大的企 业。作为一个 跨足多项产 业的集
团，韩森信 托看起来很像 资产组合经理 人。事实上 ，韩森
信托与另外 一两家集团， 具有极为有效 的公司战略 。韩森
信托曾 买下伦 敦砖厂（London Brick）、 永备电池 （E v e r
Read y Bat teries） 与S C M等—伦 敦人眼中 的“低 科技”
公司。
尽管成熟 的企业会遭受 低成长之苦 ，韩森信托并 不只
注意结构上 具有吸引力的 产业，也关心 客户与供应 商中实
力较弱、竞 争尚不激烈的 企业。韩森信 托的目标对 象是市
场的领导者 ，资产丰富但 管理欠佳。在 收购价格上 ，韩森
信托只支付 少许该企业未 来能产生现金 流量的现值 ，甚至
更进 一步积 极地出 售无 法改善 的企 业，以 降低 收购金 额。
通过这种方 式，在正常的 购并案成交前 半年中，韩 森信托
只须筹募成本的三分之一资金。帝国集团（Imperial Group）
在伦敦 丰厚 的财产 ，韩 森信托 只接 管两个 月左 右的时 间，
就 将 勇 气 酒 厂 （Cou ra ge Brewer ie s） 卖 给 爱 尔 兰 企 业
（E l d e r s），收回了1 4亿英镑（它当初收购帝国集团的价格是
2 1亿英镑）。
如同高明的 企业重组者 ，韩森信托 接管每个事业 单位
时，均有一 套模块化的操 作程序，而且 通过不断重 复修正
而臻于完美。
韩森信托强 调低成本与 严密的财务 控制，它曾削 减受
并公司2 5 ％的人事成本，削减固定总成本，紧缩资本支出。
为了强化控 制成本的战略 ，韩森信托与 各事业部经 理合力
规划出较详 细的年度财务 预算书，并通 过宽松地采 用按绩
效配发奖金 与股票期权计 划，以形成经 理人执行计 划的诱
因。
要评估韩森 信托是否会 步上重组企 业却又尾大不 掉的
陷阱，目前为时尚早。如果它禁不起“大就是美”的诱惑，
很可能会重蹈美国集团的失败覆辙。
技能转移
公司战略前两个概念的目的，乃是通过母公司与旗下各自
主事业单位之间的关系，创造出价值。企业所扮演的角色是选
择、融资和干预。
后两 项概念则是 运用各事业单 位之间的交 互关系。然而 ，
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为了明确加以表达，事业单位必须先面对定义不清的协同效应
（s y n e rg y）概念。问题是，想像的协同效应远比实际存在的协
同效应普通。通用汽车买下休斯飞机公司（Hughes Aircra ft），
只是考虑到可以增加汽车的电子控制程度，因为休斯的主力就
在电子技术，这便显示出是一个很愚蠢的纸上谈兵的协同效应。
对多元化企业而言，这类企业关联性常常是事后追溯的合理性，
当初的动机反而可能是由其他原因造成的。
协同效应即使被清楚地定义，也未必能顺利具体化。事业
单位之间非但不合作，甚至还相互竞争。企业可以定义所要追
求的协同效应，可是在达成之前，却会碰到组织的障碍。
可是 对企业而言 ，掌握事业单 位之间关系 所带来的利益 ，
已经是迫在眉睫的课题。技术与竞争的发展，已
经将许多行业联结起来，并为竞争优势创造出许
多新的可能。在金融服务、电脑、办公设备、娱
乐、医疗保健等领域，如何在原本各自独立的行业间形成交互
关系，可能是战略的考虑重心。
要了解公司战略中关联性的作用，我们必须赋予这个定义
不清的想法一些新的意义。价值链是一个很好的切入方法。每
个事业单位都是个别活动的集合体，从销售到会计等活动，我
称之为价值活动。竞争优势的形成，源自这个层面，而非公司
整体。我将这些活动归纳成九类：主要活动是创造产品（或服
务）、送 货、上市、 提供售后服务 等；主要活动 的类别则包括
进货后勤、生产、出货后勤、营销、业务、服务等。支援活动
则是为主要活动顺利进行提供材料和基础设施的相关活动，包
括了公司的基础设施、人力资源管理、技术发展和采购等。
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企业可以定义所要追求的协
同 效应，可 是在达成之 前，
却会碰到组织的障碍。
价值 链定义出两 种有可能创造 协同效应的 交互关系形态 ：
首先是企业在相似的价值链之间转移技能和专业的能力，其次
是共享活动的能力。比方说，两个事业单位能共用同一个业务
单位或后勤网络。
价 值链 能点出 公司 战略 中的 后两个 （也 是最 重要的 ）概
念 ：其中 一个 概念的 基础 是，如 何在 多元 化公司 中进 行事业
单 位之 间 的技 能 转移 。当 事 业单 位各 自 有本 身 的价 值链 时 ，
有 关如何 执行 活动的 知识 ，便在 各事 业单 位之间 转移 。以擅
长 便利品 营销 的卫浴 用品 公司为 例， 若是 买下一 个咳 嗽糖浆
领 域的事 业单 位，它 在新 定位概 念、 促销 技术与 包装 上的想
法 ，都可 以加 以转移 。既 有事业 单位 的专 业有助 于新 行业的
经营，反之亦然。
当事业单位之间有类似的客户和销售渠道时，价值活动之
间就会产生正如政府部门之间的关系。当它们有类似的价值链
（像管理 多层次的服务 性组织）或战 略概念（如 低成本）相同
时，技能转移的机会就大为增加。即使这些事业单位分头运行，
它们之间的相似性仍容许知识的共享。
当然，有些相似性很常见：它们也很可能出现在任何一组
事业单位的部分层级中。无数的企业就因为这些相似性，而很
快地落入多元化的陷阱之中；这说明了单单有相似性还不够。
惟有在各事业单位的相似性满足下列三项条件时，技能转
移才能带来竞争优势：
1。 各事业单位的活动类似到足以共享专业知识。太过广泛
的相似性（例如营销密度，或共用的核心工艺技术）并不足以
成为多元化的基础。这类技能转移的结果，可能对竞争优势的
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影响不大。
2。 技能转移涉及对竞争优势具有举足轻重地位的活动。在
政府关系、地产投资等周边活动的技能转移，可能会带来些许
好处，但并非多元化的基础。
3。 对接收技能转移的事业单位而言，技能转移代表一个重
大的竞争优势来源。所转移的专业知识或专长，必须比竞争者
能力更高或更具有专有性。
技能转移是一个主动的流程，会让接收技能的事业单位出
现战略或运作上的重大变化，而这样的变化前景应该是明确而
可以验证的。有太多的企业陶醉于技能转移的空洞前景与梦幻
中，这几乎可以确定投资人的利益将会落空。技能转移不会意
外出现或自然渗透。企业甚至必须重新调度重要人事，而对管
理高层的参与与支持，也是技能转移的要件。许多企业在技能
转移中功败垂成，因为他们并没有提供技能转移的事业单位适
当的诱因。
当企业将专有技能进行跨单位的移动时，技能转移便能通
过多元化的测验。因为它确保企业能抵销购并的溢价损失，或
降低克服进入障碍的成本。
企业选择作为多元化的产业，必须通过吸引力测验。即使
搭配良好，技能转移机会极佳，仍无法克服产业结构不佳的问
题。不过，技能转移的机会可能有助于企业转变新进入产业的
结构，并提供它们有利的方向。
技能转移可以一次完成，也可能持续进行。企业买下事业
单位后，若已没有注入新专长的可能，这个事业单位将会沦入
转卖的命运，因为企业不再能够创造出股票价值。不过很少企
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业抓得住这个要点，多数企业则遭逢报酬率平平的境遇。企业
朝多元化的产业进行多元化，未来可资技能转移的方向也会愈
来愈多。企业管理层若能察觉自己在这方面的角色，并创造适
当的组织机制以协助跨单位的互换，共享专长的机会就非空中
楼阁。
借由收购与内部发展，企业便能建立技能转移的战略。有
时候，强有力的技能基础会创造出企业自内部进入其产业的机
会，而不必一味地考虑购并。然而，成功的多元化业者在使用
技能转移概念时，通常会在目标产业中买下一家公司作为桥头
堡，并以其内部的专业知识予以巩固。此种做法可以减少一些
自内部进入的风险，并加速整个过程进行的速度。3 M和百事可
乐就是两个运用技能转移概念，而进行多元化的例子。
共享活动
第四个公司战略是，共享事业单位的价值链活动。例如宝
洁公 司的纸巾与纸 尿布，便使用 共同的分销系 统与业务人力 。
物流业龙头麦卡森公司（M c K e s s o n），则通过超大卖场，来处
理药品和酒类等不同产品线的商品。
共享活动的能力是公司战略的有力基础，因为共享可通过
降低成本与提高差异化，而强化竞争优势。不过并非所有的共
享都能导致竞争优势，企业也可能面对强大的组织性抗拒。这
些残酷的事实导致许多企业过早地排斥协同效应，并回复至简
单而不当的资产组合管理。
未来共享机会的成本利润分析，可决定协同效应是否可行。
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当企业达到经济规模，并提高使用效率或缩短学习曲线，共享
会降低成本。通用电气在主要产品上的广告、销售和售后服务
活动等成本很低，原因是它们横跨庞大的电气产品线。共享也
能提高差异性的潜力。像一套共用的订单处理系统，可能让客
户认为是有价值的新功能与服务。共享也能降低差异化的成本，
例如共享的服务网站能使服务更进步，服务技术在经济上具有
可行性。通常，共享容许重新设计整个活动，并戏剧化地提高
竞争优势。
共享必须包含攸关竞争优势的活动，而非所有活动照单全
收。以宝洁为例，它所处的尿布与纸巾产业，体积大、运送成
本高，因此宝洁将其并为同一个分销系统。反过
来说，只为了有机会分摊企业总成本而进行多元
化的做法，并不恰当。
共享活动无可避免地会涉及考虑是否利大于弊。成本的考
虑之一是，共享活动需要较大规模的协调；更重要的是，在设
计与执行活动上必须妥协，以便它能被共用。例如一名业务员
负责两个事业单位的产品销售，他的经营方式，就与这两个行
业独立经营的方式不同。如果妥协的问题大到足以侵蚀事业单
位的效率，共享可能就会降低而非提高竞争优势。
许多企业只是从表面界定可供共享的项目，也可能在未考
虑是否攸关规模经济的情况下，就合并一些活动。一旦这些活
动与规模经济无关时，协调成本就会侵蚀利益。企业所犯的错
误也可能是事�