《迈克尔·波特_竞争论》

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迈克尔·波特_竞争论- 第19部分


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手 。不过 ,即 使价格 真的 很低 ,眼前 的甜 头并不 能抵 消该产 
业 本身的 老问 题。几 乎千 篇一 律地, 企业 随即发 现它 必须对 
新 买下的 事业 单位进 行再 投资 ,如更 新固 定资产 或增 加流动 
资金等。 
一般而言,区别目标产业吸引力高低时,多元化企业倾向 
于采用能否快速成长或其他简单的指标。许多急忙进入快速成 
长产业(像个人电脑、游戏机、机器人等)的公司,通常结束 
得也很快,因为它们误把初期的成长当做长期的获利潜力。产 
业能否获利,并不在于它看起来诱人或是属于高科技产业,而 
是在于产业结构的吸引力。 
市场进入的成本大小? 
进入一个新行业的成本,如果会侵蚀预期利润,这类多元 
化 并不能 给投 资人带 来好 处; 强大的 市场 力量正 有这 样的能 
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竞争与战略 
核心概念 
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力。企业要进入新行业,手段不外乎购并或新设公司两种。购 
并要面对的是愈来愈有效率的购并市场机能。购并者要占便宜, 
便要不断压低价格,并且要低到不足以反映新单位的前景才行。 
不过通常的情况是,市场上喊价者众、消息快速散布,投资银 
行与 其他中介积极 牵线,使得市 场能充分发挥 效率。近年来 , 
像垃圾债券等新的投资工具引来大批新买家,即使大公司都有 
被购并的风险。购并价格愈来愈高,也愈来愈能反映被购并企 
业的远景,有时甚至到离谱的程度。像菲利普莫里斯集团竟以 
高于账面价值,买下七喜汽水。换算成最简单的数学,若要维 
持原先的投资报酬率,利润必须是购并前的四倍。既然菲利普 
莫里斯并不能以超凡的市场技术,让七喜汽水在复杂的饮料市 
场大战中脱颖而出,七喜汽水的财务收支注定不好看,结果自 
然不能避免转卖的下场。 
企业要新设公司,必须克服进入障碍。这是标准的两难问 
题;因为一个产业如果有吸引力,进入障碍必然也高。在需要 
高成本的障碍下,潜在的利润必然将丧失。否则,其他进入者 
可能早已将获利性侵蚀得一干二净。 
企业在找到有潜力的产业兴奋之余,有时会忘记运用市场 
进入成本测验。新产业愈有吸引力,进入的代价就愈大。 
企业与各事业单位会相得益彰吗? 
企 业必 须赋予 新的 事业 单位 一些重 要的 竞争 优势, 或新 
事 业单 位 能为 企 业集 团带 来 重要 的优 势 。就 事 业单 位而 言 , 
这 种好处 可能 稍纵即 逝, 通常母 公司 会在 进入产 业之 初便大 



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肆 翻修它 的战 略,或 安排 一流 管理团 队进 驻新事 业单 位。如 
果 新事业 单位 可以与 姐妹 事业 单位合 作, 分享更 佳的 分销系 
统 ,使 产 品销 售 更流 畅, 它 的竞 争优 势 也可 能 持续 得更 久 。 
这也是巴斯特公司(Ba xter Tr a v e n o l)与美国医院供应公司合 
并的主要理由。 
如 果新 事业单 位所 带来 的好 处稍纵 即逝 ,母 公司就 不该 
长 期持有 。若 一次改 善就 成效 明朗, 再投 入的成 本必 将远大 
于 带来的 价值 时,则 最好 将新 事业单 位卖 掉,以 保持 资源灵 
活。
相得益彰测验并非意味着多元化企业以经营风险为投资人 
创造价值。问题是,帮投资人做一些他们自己也能做的事,并 
非公司战略的范围(这种模式只适用于股票未上市公司,因为 
公 司风险 与股 票风险 是一 致的 ,多元 化本 身有降 低风 险的价 
值)。避 险式的多元 化应该是公司 战略的衍生产 品,而非主要 
的动机。 
经 理人 大多忽 略相 得益 彰测 验,或 将其 视为 夸大造 假的 
手 法,而 非确 实的战 略分 析。 之所以 如此 ,原因 之一 是,他 
们 把企业 规模 与投资 人的 价值 混为一 谈了 。在经 营大 公司的 
潮 流下, 经理 人对工 作失 去了 准备的 眼光 ,却以 多元 化为理 
由搁 置相得益彰测 验。一旦大企 业大幅削减总 管理处的幕僚 , 
转 而赋予 事业 单位最 大的 自主 权后, 这些 经理人 便认 为,他 
们 已经避 开经 营管理 上的 问题 。其实 ,这 种思考 与多 元化完 
全 扯不 上 关系 , 因为 多元 化 的目 的在 于 创造 投 资人 的价 值 , 
而非加以破坏。 
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竞争与战略 
核心概念 
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公司战略的概念 
这三 项成功多元 化的测验,为 公司战略设 下了遵循标准 。 
要符 合这些标准不 容易,也导致 大多数多元化 是以失败收场 。 
多数企业缺少一个清晰、可以指引多元化方向的战略概念,或 
只想追逐能够回避这三项测验的概念。而其他的失败则源自战 
略执行的不力。 
我的 研究协助我 找出四个能将 公司战略付 诸行动的概念 : 
资产组合管理(portfolio management)、企业重组(r e s t r u c t u r i n g)、 
转移技能(transferring ski lls)与共享活动(sharing activi ties)。 
这四个概念各有各的机制,企业可依此创造投资 
人的价值,每个概念也要求多元化企业以不同的 
方式进行组织管理工作。但这四个概念彼此并不 
必然相互排斥,其中前两项要求各事业单位能独立行事,后两 
者则依赖各事业单位之间的关联性(见表5 … 4)。这四个战略概 
念各有其成功的环境,有些则比其他概念更适用于今天的情况。 
无视于这些概念有如加速灭亡。 
资产组合管理 
在公司战略中,最常见的是资产组合管理,主要是通过收 
购来形成多元化。企业在公司能干的管理干部同意留任下,收 
购这些体质健全、有吸引力的公司。尽管所购买的企业未必是 
本行同业,资产组合管理一般会锁定与本业相近的领域。这是 



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在公司战略中,最常见的是 
资产组合管理,主要是通过 
收购来形成多元化。

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竞争与战略 
核心概念 
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受到管理当局专业知识的限制所致。 
被买下的事业单位通常享有自主权,其经营团队的酬劳也 
视表现结果而定。母公司提供资金与事业机会,由此建立专业 
管理 技巧。在此同 时,高级管理 层再对成果提 出客观的评估 。 
资产组合经理人将事业单位分成有潜力与一般性两类,并从已 
有现金收入的事业单位,转移资源到那些有现金需求或获利潜 
力高的事业单位。 
运用资产组合战略时,企业以数种方式来创造投资人的利 
益。它使用个别投资者缺少的专业知识和分析资源,找出有吸 
引力的潜在收购对象;企业也以有利的条件提供资金,表现出 
该企业整体的筹资能力;它也会把专业管理技巧和纪律引入整 
个集团;最后,它能提供有别于该行业既定做法的高品质评估 
与指导。 
资产组合管理概念的逻辑,建立在一些重要的假设上。如 
果一 家公司的多元 化计划符合吸 引力和市场进 入成本的测验 , 
那么就必须找出价值被低估的公司。此时被收购的对象必须是 
价值被低估的,原因是,母公司将其买下来后,并不会特别为 
它做什么。要通过相得益彰测验,企业必须提供重要的竞争优 
势给 被收购的事业 单位,一旦事 业单位进入高 度自治的阶段 , 
它就必须拥有健全的产业战略,并能激励经理人。 
在大多数的国家,资产组合管理模式的公司战略概念已成 
过往烟云。面对发展日趋成熟的资本市场,既有良好的管理团 
队又有吸引力的公司,几乎受到所有买主的青睐,并且吸引了 
高价收购的资金。单单砸钱已经没有多少吸引力。对中小型企 
业而言,提出一个健全的经营计划很容易就能引来资金,因此 
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竞争与战略 
核心概念 
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并不需要一个多金的母公司。 
资产组合管理方法的好处也已然消退。大企业无法再以专 
业管 理技术而盘踞 市场;事实上 ,有愈来愈多 的观察家认为 , 
如果缺少对产业的特定经验和知识,经理人不可能做好管理的 
工作 。资产组合管 理概念的另一 项优势,如果 客观评估的话 , 
也是未有定论,因为在一个经营良好的资产组合中,光是附加 
价值的评估就已经受到质疑。 
另 一个 令人质 疑的 课题 是, 允许事 业单 位完 全自主 经营 
的好 处。通过结合 新技术、扩大 分销渠道、改 变规则等方式 , 
企 业各事 业单 位之间 的相 互关联 愈来 愈密 切,放 手让 所有事 
业 单位各 自制 定战略 ,只 会伤害 事业 单位 的表现 。在 我的研 
究 中,多 元化 成功的 企业 充分认 识到 相互 关联的 价值 ,也能 
理 解到企 业整 体意识 的重 要性, 绝不 亚于 事业单 位财 务上的 
表现。
但是这套管理任务极为复杂,甚至最佳的资产组合经理人 
也难逃阴沟里翻船的命运。随着企业的规模扩大,资产组合经 
理人需要找出更多的购并案来维持成长,监管数十个甚至上百 
个互不相连的事业单位,持续增加的压力也会导致犯错。同时, 
多元化企业还有无可避免的成本问题。一旦公司的投资报酬率 
每况愈下,事业单位的表现也会下滑。最后,一个新的管理团 
队出 现,提出大规 模的转卖计划 ,并将使公司 回归核心业务 。 
这种案例不胜枚举,西方海湾公司(Gulf & We s t e r n)、联合食 
品(Consol idated Foods,即目前的莎拉·李食品公司),以及 
国际电 话电报公司(I T T )等都是新近的例子 。在这些现实问 
题下,今天的美国资本市场对那些遵循资产组合管理模式的公 



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司,以“增加集团协同效应”作为奖励:公司整体的表现,优 
于个别事业单位加总的结果。 
在发展中国家,大企业的数目不多,资本市场还有待开发, 
专业 化管理也付之 阙如,因此仍 有资产组合管 理施展的空间 。 
不过 对发达的经济 体而言,这已 不再是有效的 公司战略模式 。 
今天的英国,为了积极支持有活力的股票市场,这套技术依然 
很耀眼。不过,这种热潮终究会退去,资产组合管理已不再适 
于指导公司战略。 
企业重组 
不同 于资产组合 经理人扮演银 行家、评估 者等被动角色 , 
以企业重组为战略基础的企业,变成针对事业单位的主动重组 
者。新的事业单位未必与既有的事业单位有关,最重要的是它 
是否具有潜力。 
企业 重组战略注 意的是,尚待 发展、有问 题或受到威胁 , 
已经面临重大转变门槛的组织与产业。母公司的干预方式,通 
常是借助大幅调整经营团队与战略,或注入母公司的新技术来 
进行 。接下来,母 公司会继续收 购相关企业以 形成关键多数 , 
并出售不需要或无关联的部分,以降低收购成本,结果形成一 
个实力雄厚的公司,或是一个已转型的产业。这套战略的尾声 
是,随着形势明朗,母公司会将体质变强的事业单位卖掉,因 
为母公司已经不能再为它增加附价值,高级管理人因而决定将 
注意力转移到其他领域(参见专栏“韩森信托逆向操作企业重 
组”的案例)。 
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核心概念 
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如果执行顺利,重组是个相当不错的概念,因为它能通过 
成功多元化的三项测验。重组者以购买的公司类型来满足市场 
进入成本测验;借由买下有问题、前景黯淡或产业潜力尚待开 
发的公司,而压低购价。企业对事业单位的干预,则明显可以 
符合相得益彰测验的需求,而其所提供的目标产业具有结构上的 
吸 引力, 因此 重组模 式能 为投资 人创 造出 极大的 利益 。劳埃 
(L o e w ’s)、B T R、与通用电影(General Cinema)等公司就是 
走重组战略路线。讽刺的是,许多今天重组企业的获利,竟是 
靠以往的资产组合战略。 
在 运作 上,重 组战 略需 要企 业管理 团队 对价 值被低 估的 
公 司或剧 烈转 型的产 业有 独到的 洞察 力。 即使处 于崭 新或不 
熟 悉的行 业中 ,他们 也必 须具有 让事 业单 位改头 换面 的洞察 
力。
这些条件表明,企业成功运用重组战略,会面对相当的风 
险以及时间的压力。精明的提案人了解这个问题,清楚事业单 
位的错误所在,因而能果断
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