衰退的类型与速度
快速且不规律的衰退，会大大激化竞争的波动程度。产业
崩盘的速度，部分视企业停产的方式而定。在制造业（如苏打
粉），产 品对客户很重 要，一旦有替 代品出现， 只要一、两家
大厂决定退出，或客户怀疑是否还能持续购买到原产品时，需
求便可能急速衰退。大厂在早期就宣布退出，可能会诱发产业
的衰退，因为产量萎缩会提高成本，甚至影响价格，衰退的速
度似乎也会随着时间的流逝而加快。
残存需求的结构
在销售衰退的市场，残存需求的本质将对厂
商的获利能力有决定性影响。在雪茄业，剩余的
是对高品质雪茄的需求；而另一方面，真空管则
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如果残 存需求的 结构良好 ，
定位良好的厂商，仍可从衰
退中获利。
向来被视为是替代品，且是用于军事用途。
如果残存需求的结构良好，定位良好的厂商，仍可从衰退
中获利。像高价位雪茄的需求对价格的敏感度不高：客户对替代
品无动于衷，并有很高的品牌忠诚度。因此，即使这个产业在衰
退当中，打品牌、高价位的雪茄厂商仍能维持平均水平以上的获
利。同样地，皮革业中装潢用皮革，便是获利丰厚的细分市场。
另一 方面，乙炔 产业中，乙烯 已在部分市 场中取代乙炔 ，
其他替代品则威胁着剩余的市场。在这些市场中，乙炔是项日
用品，因为它可观的固定制造成本，很容易挑起价格战。其余
制造商的获利潜力也很黯淡。
一般说来，一旦残余市场的客户需求不在意价格（如必须
更换 真空管的电视 机，或缺乏议 价实力），存活 的厂商就能获
利。客户在不在乎价格很重要，因为萎缩的销售量意味着厂商
必须提高价格，以在固定总成本不变下维持获利。
残存市场的获利潜力，也要视既有厂商是否能灵活调整进
出障碍，以保护它们免于被其他寻求填补损失的厂商攻击。
退出障碍
厂商 进入某个市 场，必须克服 进入障碍， 当它们离开时 ，
同样有退出障碍。有时候，厂商都已经入不敷出，便可能难以
超越这些障碍。一个正在衰退的产业，退出障碍愈高，便愈难
以退出。以下是一些可能成为退出障碍的基本理由。
耐久与专用资产
特别适用于某个产业、厂商或地点的资产，无论是固定资
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竞争与战略
核心概念
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产或流动资产，一旦它们的变现价值渐减，将会形成退出障碍。
挟带专用资产的企业，例如鞋底制革厂，只有整厂卖给有意在
这个产业发展的经营者，或关厂结束营业两种选择。当然，对
一个正在走下坡的行业，有兴趣的买家不会太多。
比方说，一旦乙炔和人造丝产业开始萎缩，有意接手的买
家几乎不存在；企业只能将工厂以大幅低于市价的价格卖给投
机家，或不愿放弃的员工团体。尤其是当专用资产占总资产的
比例很重，或商品回转率很慢的情况下，其专用资产的库存价
值可能更低。如果企业是在坚持下去或一走了之之间抉择，而
不是关闭生产线或减少营业地点时，专用资产的问题就更严重
（例如自动化工厂）。
如果在出售公司的当时，这类资产的变现价值很低，转卖
过程便可能会让企业蒙受账面损失，但折现的现金仍超过其价
值。一旦多家企业都以这个观点进行分析，并选择留在该夕阳
产业时，超额生产能力会增加，利润通常也会被压低。
通过扩大寻找承购的买主，经理人可降低由于专用资产所
形成的退出障碍。有时候，对本国已经没有价值的资产，可能
在海外发现市场。但是当这个产业走下坡的情势愈来愈明朗时，
专用资产的价值就会消失。例如2 0世纪6 0年代早期，雷神公司
在彩 色电视机真空 管当红之际， 卖掉这部分资 产所得的现金 ，
就远高于1 0年后该产业夕阳西下时同业脱手的利润。
退出市场的高成本
例如安排工人、土地使用的临时资产，或拆除设备等大量
的固定成本，都会提高企业的退出障碍。有时候，即使企业已
经退出这个产业，它仍要供应过去客户所需的备用零件，或安
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排员工出路。如果企业企图一走了之，一举摆脱长期合约，便
可能涉及严峻的违约惩罚。在许多案例中，企业必须付出让其
他厂商履行这些合约的成本。
另一方面，有时候企业会放弃某个行业，以规避在污染控
制设备、替代性燃料系统，或维修开销等方面的固定投资。这
些规范会加速厂商离开的意愿，因为它们只会增加投资而无法
提高利润，或无助于萎缩的前景。
战略性考虑
即使退出障碍很低，多元化经营的公司仍有可能因战略考
虑，而决定留在夕阳产业内。理由包括：
交互关系 对企业而言，个别行业可能是它涉足多项行业战
略的一部分，如同威士忌酒和其他蒸馏酒的关系，放弃前者会
伤害整体的企业战略。或者，当某行业是公司的形象或识别所
在时，如通用雪茄（General Cigar）和联合皮革（Allied Leather），
离开 这些产业会伤 害整个公司与 主要经销渠道 、客户的关系 ，
或降低企业的采购能力。此外，也要看企业转换资产到新市场
的能力，离开现行产业将会使共用工厂或其他资产闲置。
利用金融市场 从一个产业撤出，可能会降低企业的财务
信用，并减少对收购对象或买家的吸引力。若是这个被解散的
事业单位在整个企业集团中占有举足轻重的地位，冲销账面资
产即使在经济上是合理的，也有可能波及收益的成长或使资金
成本上升。金融市场通常能忍受一段时期的小额经营亏损，因
为它们将这部分亏损与其他获利行业的成绩一起看，但是它们
不 能忍受 企业 一次大 规模 的损 失。多 元化 企业通 常会 以税损
（tax loss） 方式，以减 轻退出市场 的决策对资金 的负面影响 。
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资产账面价值的冲销，基本上仍会对金融市场造成影响。近年
来，金融市场对企业处理缺乏前景的事业持看好的态度，则是
一个正面的信号。
垂直整合 当企业属于垂直整合时，退出障碍高低要看导
致产 业萎缩的原因 是否会危及整 个产业链，或 只是其中一环 。
在 乙炔产 业的 案例中 ，乙 炔市场 的萎 缩， 造成下 游化 工业以
乙 炔做原 料成 为多余 ；这 时企业 留下 或离 开的决 定， 就必须
包 括整个 产业 链。相 反地 ，如果 下游 事业 单位所 需的 原料已
有 替代品 时， 从产业 外另 找一个 替代 品供 应商的 动机 就大为
提 高。在 这种 情况下 ，企 业的向 后整 合可 能加速 放弃 上游事
业 单位的 决定 ，因为 上游 单位已 成为 整个 企业集 团中 的战略
性负债（strategic lia bi li ty）。在我们对残局战略的研究中，大
多 数垂直 整合 的企业 在面 对去留 的最 后决 定前， 会先 废除整
合的做法。
信息隔阂
企业集团中一个事业部与其他事业部的关系愈密切，尤其是
彼此又共用资产，或有客户—供应商关系时，经理人要评估这个
事业部的表现所需的可靠信息就愈难取得。比方
说，走下坡的电咖啡壶事业单位，由于可能与其
他畅销小家电同属一个利润中心，因此企业很难
正确判断电咖啡壶事业单位的表现，故不会考虑
放弃此一事业。
管理层的抗拒
前述的退出障碍都是基于理性计算，或因为缺乏信息而无
法处理，但要离开一个行业最困难的部分，绝非纯粹的经济问
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经理人对一个行业的依恋与
热忱，带来情感方面的退出
障碍
题。经理人对一个行业的依恋与热忱，伴随他们过去的成就与
对未来的恐惧，带来情感性的退出障碍。对只经营单一行业的
企业来说，离开这个行业会让很多经理人失业，造成他们自尊
心受损，蒙上“落荒而逃”的恶名，以及长期自我认同的破灭，
出现转业失败的信号等个人问题。
即使在多元化企业，要一个出问题的部门主管提出解散案，
仍是很困难的事，因此决定放弃的担子往往还是落在高级管理
层的肩上。但是，即便是高级管理层，如果碰到要处理的部门
是整 个企业的历史 核心，或是由 现任总裁所创 立、收购而来 ，
对它的情感仍然会很强烈。像通用食坊（General Mi ll）决定卖
掉它最早的经营单位面粉事业部时，管理层便花了好几年才作
出这个痛苦的选择。光束企业（S u n b e a m）建议停止生产电咖
啡壶和松饼模（w a ffle irons），便在董事会遭遇顽强的抗拒。
在其他案例中，即使不尽满意的表现逐步扩大，管理层的
退出障碍仍然很高，直到高级管理层有所变动，解散案才算尘
埃落定。3 解散可能是经理人最不愉快的决定。4
在日暮西山行业工作的个人经验，会降低经理人抗拒退出
某一产业的意愿。在化学药品等产业中，技术失败与产品替代
是司空见惯的事。在产品生命周期短的产业，或新行业频频取
代旧行业的高科技公司中，企业主管已习惯于从情绪问题中抽
离，并据以作出解散决定。
社会障碍
政府对就业高度关心，且解散的代价可能必须获得公司其
他事业单位的同意，或不违反其他的禁止条款。尤其是在国外，
公司宣布倒闭几乎是件不太可能的事，解散通常意味有人要失
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业， 而经理人自然关 心他们的员工。 做了3 0年真空管的工人 ，
未必能懂固态元件的制造的技术。解散也意味本地经济元气大
伤。在加拿大萧条的纸浆产业，关闭工厂等于关闭整个城镇。5
资产处置
企业处置资产的态度，会强烈影响夕阳产业的获利力，并
创造或毁灭竞争者的退出障碍。企业结束一座大型工厂，并以
低价 将它卖给一群 企业家时，这 个产业的生产 能力并未改变 ，
但竞争情势却改变了。新的组织可以作出合理但有害竞争的定
价决 策或其他行动 。因此，当有 某座工厂只是 转手而非歇业 ，
其他竞争者的受创程度可能超过原先程度。
残局的动荡性
由于 销售滑落与 生产能力过剩 ，竞争者在 残局中的战斗 ，
可能会诉诸惨烈的价格战。如果产业内又有那些具有各种不同
目标与看法的特立独行之竞争者，或市场退出障碍很高，或是
市场形势不妙时，竞争会格外激烈。
产业走下坡时，它对供应商的重要性便可能降低（因此提
高成本或减少服务），而经销商的力量相对变强。以雪茄产业为
例，雪茄是一种冲动性购买的产品，产品货架的位置是成败的关
键，这又涉及经销商与零售商的关系。威士忌酒业的情况相同，
酿酒商竞相争取最强批发商的青睐。走下坡会导致来自实力强大
的中间商的价格压力，因为这些中间商本身的获利能力也降低。
另一方面，如果这个产业攸关上游产业存亡，供应商可能试图帮
忙解困，例如纸浆业者就会协助人造丝业对抗棉花业。
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或许式微产业最糟的环境是，部分具有丰富企业资源却欲振
乏力的企业，仍然坚守本业。实力不足迫使它们运用削价等不顾
死活的做法，生存的压力又迫使其他企业必须采取相似的回应。
夕阳产业的战略性方案
讨论夕阳产业的战略，通常锁定在解散或收割战略，但是
经理人还应该考虑领先群伦与寻找利基等两种方案。对夕阳产业
而言，这四种战略不仅在目标上有很大差别，而且对投资的影响
也不一样，经理人可以个别采用，或在有些情况下接连运用。
领先群伦
依循市场占有率领先战略的公司，会试图借由成为夕阳产
业中少数几家留存的厂商之一，而获得平均水平以上的获利力。
一旦厂商到达这个地位，接着就得视产业的销售情形，通常再
转变成固守现状或有限的收割战略。这么做的前提是，领先地
位可 使企业获利较 多（将投资也 列入考虑），因 为它可对衰退
的过程发挥更多的控制力，并避免不稳定的价格竞争。在缓慢
或衰退的市场中，投资的风险很高，因为资金可能遭到冻结；
而且通过利润或清算的过程，资金也不易取回。�