造出竞争优势？
对公司的产品也可以从以下的顺序重新予以观察：
。 公司是否将更多的信息内容与产品相结合？
。 公司能否让信息技术在组织内扎根？
4。 研究信息技术如何酝酿出新事业 经理人应该考虑，从
竞
争
论
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既有事业中创造新事业的机会。对于企业多元化经营，信息技
术是一个重要性日增的途径。像洛克希德公司（L o c k h e e d）进
入数据库事业，就是因为觉察到充分运用电脑能力的机会。要
找出扩张新事业的机会，必须先回答以下的问题：
。 公司能够出售的一般性（或潜在的）信息有哪些？
。 企业内部有哪些信息流程能发展成新事业？
。 信息技术是否能带来与公司现有产品相关的新产品？
5。 发展出能以信息技术形成优势的计划 前四个步骤应导
出一项行动计划以跟上信息革命。这项行动计划
应该将软硬件上的必要投资分出优先等级，并在
新 产品发 展活 动中反 映出 产品所 增加 的信息 内
容。能够反映该项技术在联结企业内外活动所扮演角色的组织
变迁，可能也有其必要。
信息技术的管理不再只是电子数据处理部门的事。现在有
愈来愈多的企业必须在使用信息技术时，更精确地理解竞争优
势的形成条件。发展组织内部系统应该不限于个别单位，总经
理必须介入以确保能达成跨部门的沟通与联系，并通过信息技
术达到目标。
这些变化并非意味着中央控制的信息技术功能应扮演一个
重要的角色。不过，企业与其控制信息技术，倒不如由信息服
务经理协调整个组织的架构和应用标准，并尽可能支援指导系
统的发展。除非企业内部的信息技术能够彼此相容，否则，它
们的好处将无法发挥。
信息技术有助于战略的执行。反馈系统便能追溯执行战略
的关键点与成功的因素。利用信息系统，能让企业更精确地评
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
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除非企业内部的信息技术能
够彼此相容，否则好处将无
法发挥。
估活动，协助并鼓励经理人成功地执行战略。9
信息革命的重要性毋庸置疑。问题并不在于信息技术是否
会对企业的竞争地位扮演重要的角色，而是在于它的影响会在
何时以何种方式爆发。能主动预期信息技术力量的企业，将主
导后续的发展。疏于回应信息技术发展的企业，则将被迫接受
由别人引发的变革，并发现自己已处于竞争劣势。
注释：
1。 有关价值链概念的更多信息，参见迈克尔·波特的《竞争优势》
（New York： Free Pr ess；1985年）。
2。 对两种基本竞争优势的讨论，参见迈克尔·波特的《竞争战略》
（New York： Free Pr ess；，1 9 8 0年）。
3。 阿尔弗雷德·钱德勒《看得见的手》（马萨诸塞州剑桥：哈佛大学
出版社的Be lknap Pr ess，1 9 7 7年）。
4。 James L。 McKen ny和F。 Wa r ren McFa rl an ，“The Informa tion
A r c h i p e l a g o—Maps and Br idges”，H a rv a rd Business Review； 1982年第5
期，第1 0 9页。
5。 参见迈克尔·波特《竞争力量如何形成战略》，H a rv a rd Business
R e v i e w ； 1979年第2期，第1 3 7页。
6。 参见F。 Wa r r en McFa r lan 《信息技术 改变了你 的竞争方式 》，
H a rv a rd Business Re view； 1984年第3期，第9 8页。
7。 James I。 Ca sh，J r和Benn R。 Konsynski，“I s Redraws petitive
B o u n d a r i e s”，H a r v a rd Business Review； 1 9 8 5年第2期，第1 3 4页。
8。 参见Gregory L。 Pa rsons《信息技术：一种新的竞争武器》，《斯隆
管理评论》1 9 8 3年秋季号，第3页。
9。 Victor E。 Millar《决策导向型信息》，D a t a m a t i o n，1 9 8 6年1月，第
1 5 9页。
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迈克尔·波特（Michael E。 Porter）
凯瑟林·鲁 迪·哈里甘（Kathryn Rudie
H a r r i g a n）
哥伦比亚大学企业领导学的Henry R。Kravis讲座教授，也
是三家纽约证交所和纳斯达克股市上市公司的董事。她是《管
理成熟企业：衰退产业的重整与复苏》（Managin g Ma turing
B u s i n e s s e s ： R e s t ructuring Declining Industries and Rev italizing，
1 9 8 8年出版），《合资的管理成功》（Managing for Joint Ve n t u re
S u c c e s s，1 9 8 6年出版）作者，并发表过四篇战略管理的学术论
文。她正在撰写第七本著作—《协同效应战略》（Strategies for
S y n e rg y）。
第四章 夕阳产业的残局战略
第N场残局：（1）在一场桥牌局的最后三副牌；（2）一场大
棋局中的最后阶段，尤其叫牌节节拉高后，正式进入攻防阶段。1
残 局
时光回溯到1 9 4 8年，科学家发现“半导体效应”（t r a n s i s t o r
e f f e c t），很清楚地 ，电视机的真 空管即将面临 被淘汰的命运 。
半导体厂商旋即预测，到了1 9 6 1年时，会有半数以上的电视机
将以半导体取代真空管。
从2 0世纪5 0年代起，真空管制造商开始面对这个产业的残
局之役。如同其他残局一样，他们面对的是产品需求不断滑落
的大环境，而产品全盛时期所引用的生产设备和竞争对手，都
已不 再适用。而今 ，由于产业的 成长停滞和快 速的技术变迁 ，
有愈来愈多的企业被迫面对残局的因应之道。
因为僧多粥少的特点，让残局显得相当惨烈。想想看今天
美国汽油业者在营销上的浴血战。1 9 7 3至1 9 8 3年间，为了应对
居高不下的原油价格，以及消费者节约能源的态度，造成炼油
业者的生产急速下降。汽油产品面对供需的不确定性，连预测
衰退的速度和程度都是困难的，整个产业完全没有共识。此外
在这场残局中，由于捉摸不定的衰退本质，竞争者对未来的看
法与战术都显得非常不同。
正 如婴儿 食品 产业的 残局 ，经过 1 0年 的价格 战造 成需求
达 到高峰 ；汽 油厂商 与炼 油厂商 也正 在一 块日渐 萎缩 的大饼
中 力求稳 住自 己的市 场占 有率。 一旦 产业 的实力 被合 理地看
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竞争与战略
核心概念
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坏 ，厂商 努力 要在黯 淡前 景下 经营残 局， 长期性 的获 利降低
无可避免的。
然 而在 真空管 产业 ，残 局的 变化却 截然 不同 。固态 元件
（sol id…sta te device）的商品化过程，并不如半导体业者所预测
的那样顺利。真空管电视的年代一直延续到1 9 7 4年，但大量的
电子产品需要更换真空管，使得这个需求缺乏价格弹性的市场
能够维 持多年的繁荣。1 9 8 3年时，仍有 数家工厂生产真空 管。
此时淘汰已成定局，衰退率却还缓慢，前六大真空管制造商可
以关闭多余的生产线，仅保持满足需求的产量。尤其是从夕阳
产业的角度来看，价格战并未毁减厂商在残局中的获利能力；
管理完善的公司仍可在衰退期中获得不错的报酬率。
有些夕阳产业的经理人为了达到最大的投资报酬率，转而
运用过去在需求成长时会大有收获的战略。在过去，对一个走下
坡的行业而言，可以接受的处方是“收割”（h a r v e s t）战略—
停止投资，争取最大的现金回收，最后宣布撤资。对于夕阳产
业，遵循战略性资产组合模式的经理人通常只有一招：当市场
处于低迷或负成长时，直接将现金抽出。
我 们研 究夕阳 产业 则发 现， 衰退期 的竞 争本 质与因 应的
战 略性 方 案都 很复 杂（ 参 见专 栏“ 夕阳 产 业的 战略 研究 ”），
在 某段时 间内 会经历 单位 销售 量大幅 衰退 的产业 ，其 经验则
大 异其趣 。像 真空管 等产 业， 虽然逐 渐没 落，但 生存 下来的
厂 商获利 力却 非常高 。其 他夕 阳产品 ，如 人造纤 维产 业，不
但 衰退而 且经 历了一 场艰 苦的 战争， 拥有 超额生 产能 力的企
业还赔上沉重的营运损失。
。 专栏 。
夕阳产业的战略研究
搜集2 0年产业竞争和退出的企业史料，让我们得以研究8
种夕阳产业中6 1家企业的战略。这里面有人造纤维、合成纤维、
雪茄、婴儿食品、电咖啡壶、真空管、乙炔、综合苏打粉和美
国制革产业（后续研究包括石油提炼、威士忌酒蒸馏产业，与
获致同一结果的其他产业）。有4 2家厂商在离开这些产业时，
仍然保持获利状态，或没有严重亏损；而另外1 9家则不赚钱或
有相当程度的损失。在成功的4 2家公司当中，有3 9家是依图4 …
1之矩阵战略处方。在表现欠佳的1 9家厂商中，有1 6家在做法
上与战略矩阵的观点正好相反。因此，依照矩阵战略的成功概
率是9 2 ％，不按照这种做法的成功概率大约是1 5 ％。
*见哈里甘《夕阳产业的战略》（Strategies for Declining
B u s i n e s s e s；L e x i n g t o n，M a s s 。 ： D 。 C 。 H e a t h，1 9 8 0）
能成功应对业务衰退的厂商，他们的故事可以说是层出不
穷。如吉悌电信（GTE Sylvania）在夕阳产业中大举投资，借
以攫取更高的回报，在转卖时以获得更多的现金。而杜邦公司
与雷神公司（R a y t h e o n）的情况，则是在竞争对手尚未察觉市
场衰退前，就将业务单位出售，因而避免损失。
在本文中，我们将讨论需求衰退时的战略问题。需求衰退
是个痛苦的现实，这不是产业周期的一部分或是短期的失序现象。
有时候，创新、降低成本、转战其他用途等方式可能扭转颓势。2
不过我们的重心在于那些可用的补救方法都已经用尽，而且必须
利用战略以因应衰退问题的产业。当需求衰退已经超过既有厂商
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所能控制的范围，经理人就必须发展出残局战略。
首先，我们要找出，决定夕阳产业的环境是否仍有救的结构
性条件；尤其是会影响竞争的部分。其次再讨论，面临衰退的厂
商可资运用的残局战略，最后再以选择残局战略的原则作总结。
决定竞争的因素有哪些？
日益衰退的产业销售状况，让衰退阶段呈现起伏不定。需
求衰退期间，逐渐增强的竞争压力会侵蚀厂商的获利力，其程
度要视厂商预备撤资的脚步快慢，以及试图留下来的厂商能容
忍业绩衰退的限度而定。
需求条件
产业需求的衰退，乃是基于下列原因：先进技术造就了替
代性 产品（电子计 算机取代计算 尺），通常还是 以更低成本或
更高品质的方式（人造皮取代真皮）为之；客户群萎缩（婴儿
食品）或客户陷入困难（如铁路）；生活形态改变、客户需求
改变 或品味变化， 也会导致需求 衰退（雪茄和 制帽设备）。最
后 ，材料 成本 或互补 产品 的价 格，都 可能 会影响 需求 的多寡
（如游艺车）。对导致衰退的原因加以研究，有助于让企业认知
未来的需求，与这个日渐黯淡的市场之获利力。
企业对需求的期许，会对发展残局战略的竞争环境形态造
成影响。在这个过程中，产业的需求衰退，但对此阶段的竞争
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竞争与战略
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来说，市场细分的特质仍有很大的影响力。
不确定性
竞争者研判衰退产业需求是否准确，强烈影响到他们如何
设计 残局战略。如 果经理人相信 产业的需求将 会复苏或反弹 ，
他们 可能会试图稳 住既有地位。 如婴儿食品产 业的例子显示 ，
尽管销售正在萎缩，企业仍努力维持市场地位，结果可能会导
致一场大战。另一方面，如同苏打粉的案例，不同企业的经理
人都很确定，这个产业的需求将会持续下跌，减少生产能力也
许是最合理的做法。
不同企业对未来需求的看法可能不尽相同，这还包括一些
复苏的预测。预测未来是否可能衰退，主要是受它在这个产业
的地位，以及它退出市场的困难程度而定。所投注的资源愈多
或是退出障碍愈高，这家公司对于需求的预测愈倾向于乐观。
衰退的类型与速度
快速且不规律的衰退，会大大激化竞争的波动程度。产业
崩盘的速度，部分视企业停产的方式而定。在制造业（如苏打
粉）