《迈克尔·波特_竞争论》

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迈克尔·波特_竞争论- 第15部分


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造出竞争优势? 
对公司的产品也可以从以下的顺序重新予以观察: 
。 公司是否将更多的信息内容与产品相结合? 
。 公司能否让信息技术在组织内扎根? 
4。 研究信息技术如何酝酿出新事业 经理人应该考虑,从 



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既有事业中创造新事业的机会。对于企业多元化经营,信息技 
术是一个重要性日增的途径。像洛克希德公司(L o c k h e e d)进 
入数据库事业,就是因为觉察到充分运用电脑能力的机会。要 
找出扩张新事业的机会,必须先回答以下的问题: 
。 公司能够出售的一般性(或潜在的)信息有哪些? 
。 企业内部有哪些信息流程能发展成新事业? 
。 信息技术是否能带来与公司现有产品相关的新产品? 
5。 发展出能以信息技术形成优势的计划 前四个步骤应导 
出一项行动计划以跟上信息革命。这项行动计划 
应该将软硬件上的必要投资分出优先等级,并在 
新 产品发 展活 动中反 映出 产品所 增加 的信息 内 
容。能够反映该项技术在联结企业内外活动所扮演角色的组织 
变迁,可能也有其必要。 
信息技术的管理不再只是电子数据处理部门的事。现在有 
愈来愈多的企业必须在使用信息技术时,更精确地理解竞争优 
势的形成条件。发展组织内部系统应该不限于个别单位,总经 
理必须介入以确保能达成跨部门的沟通与联系,并通过信息技 
术达到目标。 
这些变化并非意味着中央控制的信息技术功能应扮演一个 
重要的角色。不过,企业与其控制信息技术,倒不如由信息服 
务经理协调整个组织的架构和应用标准,并尽可能支援指导系 
统的发展。除非企业内部的信息技术能够彼此相容,否则,它 
们的好处将无法发挥。 
信息技术有助于战略的执行。反馈系统便能追溯执行战略 
的关键点与成功的因素。利用信息系统,能让企业更精确地评 
第一篇 
竞争与战略 
核心概念 
: 
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除非企业内部的信息技术能 
够彼此相容,否则好处将无 
法发挥。

估活动,协助并鼓励经理人成功地执行战略。9 
信息革命的重要性毋庸置疑。问题并不在于信息技术是否 
会对企业的竞争地位扮演重要的角色,而是在于它的影响会在 
何时以何种方式爆发。能主动预期信息技术力量的企业,将主 
导后续的发展。疏于回应信息技术发展的企业,则将被迫接受 
由别人引发的变革,并发现自己已处于竞争劣势。 
注释: 
1。 有关价值链概念的更多信息,参见迈克尔·波特的《竞争优势》 
(New York: Free Pr ess;1985年)。 
2。 对两种基本竞争优势的讨论,参见迈克尔·波特的《竞争战略》 
(New York: Free Pr ess;,1 9 8 0年)。 
3。 阿尔弗雷德·钱德勒《看得见的手》(马萨诸塞州剑桥:哈佛大学 
出版社的Be lknap Pr ess,1 9 7 7年)。 
4。 James L。 McKen ny和F。 Wa r ren McFa rl an ,“The Informa tion 
A r c h i p e l a g o—Maps and Br idges”,H a rv a rd Business Review; 1982年第5 
期,第1 0 9页。 
5。 参见迈克尔·波特《竞争力量如何形成战略》,H a rv a rd Business 
R e v i e w ; 1979年第2期,第1 3 7页。 
6。 参见F。 Wa r r en McFa r lan 《信息技术 改变了你 的竞争方式 》, 
H a rv a rd Business Re view; 1984年第3期,第9 8页。 
7。 James I。 Ca sh,J r和Benn R。 Konsynski,“I s Redraws petitive 
B o u n d a r i e s”,H a r v a rd Business Review; 1 9 8 5年第2期,第1 3 4页。 
8。 参见Gregory L。 Pa rsons《信息技术:一种新的竞争武器》,《斯隆 
管理评论》1 9 8 3年秋季号,第3页。 
9。 Victor E。 Millar《决策导向型信息》,D a t a m a t i o n,1 9 8 6年1月,第 
1 5 9页。 



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迈克尔·波特(Michael E。 Porter) 
凯瑟林·鲁 迪·哈里甘(Kathryn Rudie 
H a r r i g a n) 
哥伦比亚大学企业领导学的Henry R。Kravis讲座教授,也 
是三家纽约证交所和纳斯达克股市上市公司的董事。她是《管 
理成熟企业:衰退产业的重整与复苏》(Managin g Ma turing 
B u s i n e s s e s : R e s t ructuring Declining Industries and Rev italizing, 
1 9 8 8年出版),《合资的管理成功》(Managing for Joint Ve n t u re 
S u c c e s s,1 9 8 6年出版)作者,并发表过四篇战略管理的学术论 
文。她正在撰写第七本著作—《协同效应战略》(Strategies for 
S y n e rg y)。 
第四章 夕阳产业的残局战略

第N场残局:(1)在一场桥牌局的最后三副牌;(2)一场大 
棋局中的最后阶段,尤其叫牌节节拉高后,正式进入攻防阶段。1 
残 局 
时光回溯到1 9 4 8年,科学家发现“半导体效应”(t r a n s i s t o r 
e f f e c t),很清楚地 ,电视机的真 空管即将面临 被淘汰的命运 。 
半导体厂商旋即预测,到了1 9 6 1年时,会有半数以上的电视机 
将以半导体取代真空管。 
从2 0世纪5 0年代起,真空管制造商开始面对这个产业的残 
局之役。如同其他残局一样,他们面对的是产品需求不断滑落 
的大环境,而产品全盛时期所引用的生产设备和竞争对手,都 
已不 再适用。而今 ,由于产业的 成长停滞和快 速的技术变迁 , 
有愈来愈多的企业被迫面对残局的因应之道。 
因为僧多粥少的特点,让残局显得相当惨烈。想想看今天 
美国汽油业者在营销上的浴血战。1 9 7 3至1 9 8 3年间,为了应对 
居高不下的原油价格,以及消费者节约能源的态度,造成炼油 
业者的生产急速下降。汽油产品面对供需的不确定性,连预测 
衰退的速度和程度都是困难的,整个产业完全没有共识。此外 
在这场残局中,由于捉摸不定的衰退本质,竞争者对未来的看 
法与战术都显得非常不同。 
正 如婴儿 食品 产业的 残局 ,经过 1 0年 的价格 战造 成需求 
达 到高峰 ;汽 油厂商 与炼 油厂商 也正 在一 块日渐 萎缩 的大饼 
中 力求稳 住自 己的市 场占 有率。 一旦 产业 的实力 被合 理地看 



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竞争与战略 
核心概念 
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坏 ,厂商 努力 要在黯 淡前 景下 经营残 局, 长期性 的获 利降低 
无可避免的。 
然 而在 真空管 产业 ,残 局的 变化却 截然 不同 。固态 元件 
(sol id…sta te device)的商品化过程,并不如半导体业者所预测 
的那样顺利。真空管电视的年代一直延续到1 9 7 4年,但大量的 
电子产品需要更换真空管,使得这个需求缺乏价格弹性的市场 
能够维 持多年的繁荣。1 9 8 3年时,仍有 数家工厂生产真空 管。 
此时淘汰已成定局,衰退率却还缓慢,前六大真空管制造商可 
以关闭多余的生产线,仅保持满足需求的产量。尤其是从夕阳 
产业的角度来看,价格战并未毁减厂商在残局中的获利能力; 
管理完善的公司仍可在衰退期中获得不错的报酬率。 
有些夕阳产业的经理人为了达到最大的投资报酬率,转而 
运用过去在需求成长时会大有收获的战略。在过去,对一个走下 
坡的行业而言,可以接受的处方是“收割”(h a r v e s t)战略— 
停止投资,争取最大的现金回收,最后宣布撤资。对于夕阳产 
业,遵循战略性资产组合模式的经理人通常只有一招:当市场 
处于低迷或负成长时,直接将现金抽出。 
我 们研 究夕阳 产业 则发 现, 衰退期 的竞 争本 质与因 应的 
战 略性 方 案都 很复 杂( 参 见专 栏“ 夕阳 产 业的 战略 研究 ”), 
在 某段时 间内 会经历 单位 销售 量大幅 衰退 的产业 ,其 经验则 
大 异其趣 。像 真空管 等产 业, 虽然逐 渐没 落,但 生存 下来的 
厂 商获利 力却 非常高 。其 他夕 阳产品 ,如 人造纤 维产 业,不 
但 衰退而 且经 历了一 场艰 苦的 战争, 拥有 超额生 产能 力的企 
业还赔上沉重的营运损失。

。 专栏 。 
夕阳产业的战略研究 
搜集2 0年产业竞争和退出的企业史料,让我们得以研究8 
种夕阳产业中6 1家企业的战略。这里面有人造纤维、合成纤维、 
雪茄、婴儿食品、电咖啡壶、真空管、乙炔、综合苏打粉和美 
国制革产业(后续研究包括石油提炼、威士忌酒蒸馏产业,与 
获致同一结果的其他产业)。有4 2家厂商在离开这些产业时, 
仍然保持获利状态,或没有严重亏损;而另外1 9家则不赚钱或 
有相当程度的损失。在成功的4 2家公司当中,有3 9家是依图4 … 
1之矩阵战略处方。在表现欠佳的1 9家厂商中,有1 6家在做法 
上与战略矩阵的观点正好相反。因此,依照矩阵战略的成功概 
率是9 2 %,不按照这种做法的成功概率大约是1 5 %。 
*见哈里甘《夕阳产业的战略》(Strategies for Declining 
B u s i n e s s e s;L e x i n g t o n,M a s s 。 : D 。 C 。 H e a t h,1 9 8 0) 
能成功应对业务衰退的厂商,他们的故事可以说是层出不 
穷。如吉悌电信(GTE Sylvania)在夕阳产业中大举投资,借 
以攫取更高的回报,在转卖时以获得更多的现金。而杜邦公司 
与雷神公司(R a y t h e o n)的情况,则是在竞争对手尚未察觉市 
场衰退前,就将业务单位出售,因而避免损失。 
在本文中,我们将讨论需求衰退时的战略问题。需求衰退 
是个痛苦的现实,这不是产业周期的一部分或是短期的失序现象。 
有时候,创新、降低成本、转战其他用途等方式可能扭转颓势。2 
不过我们的重心在于那些可用的补救方法都已经用尽,而且必须 
利用战略以因应衰退问题的产业。当需求衰退已经超过既有厂商 



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所能控制的范围,经理人就必须发展出残局战略。 
首先,我们要找出,决定夕阳产业的环境是否仍有救的结构 
性条件;尤其是会影响竞争的部分。其次再讨论,面临衰退的厂 
商可资运用的残局战略,最后再以选择残局战略的原则作总结。 
决定竞争的因素有哪些? 
日益衰退的产业销售状况,让衰退阶段呈现起伏不定。需 
求衰退期间,逐渐增强的竞争压力会侵蚀厂商的获利力,其程 
度要视厂商预备撤资的脚步快慢,以及试图留下来的厂商能容 
忍业绩衰退的限度而定。 
需求条件 
产业需求的衰退,乃是基于下列原因:先进技术造就了替 
代性 产品(电子计 算机取代计算 尺),通常还是 以更低成本或 
更高品质的方式(人造皮取代真皮)为之;客户群萎缩(婴儿 
食品)或客户陷入困难(如铁路);生活形态改变、客户需求 
改变 或品味变化, 也会导致需求 衰退(雪茄和 制帽设备)。最 
后 ,材料 成本 或互补 产品 的价 格,都 可能 会影响 需求 的多寡 
(如游艺车)。对导致衰退的原因加以研究,有助于让企业认知 
未来的需求,与这个日渐黯淡的市场之获利力。 
企业对需求的期许,会对发展残局战略的竞争环境形态造 
成影响。在这个过程中,产业的需求衰退,但对此阶段的竞争 
第一篇 
竞争与战略 
核心概念 
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来说,市场细分的特质仍有很大的影响力。 
不确定性 
竞争者研判衰退产业需求是否准确,强烈影响到他们如何 
设计 残局战略。如 果经理人相信 产业的需求将 会复苏或反弹 , 
他们 可能会试图稳 住既有地位。 如婴儿食品产 业的例子显示 , 
尽管销售正在萎缩,企业仍努力维持市场地位,结果可能会导 
致一场大战。另一方面,如同苏打粉的案例,不同企业的经理 
人都很确定,这个产业的需求将会持续下跌,减少生产能力也 
许是最合理的做法。 
不同企业对未来需求的看法可能不尽相同,这还包括一些 
复苏的预测。预测未来是否可能衰退,主要是受它在这个产业 
的地位,以及它退出市场的困难程度而定。所投注的资源愈多 
或是退出障碍愈高,这家公司对于需求的预测愈倾向于乐观。 
衰退的类型与速度 
快速且不规律的衰退,会大大激化竞争的波动程度。产业 
崩盘的速度,部分视企业停产的方式而定。在制造业(如苏打 
粉)
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