《迈克尔·波特_竞争论》

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迈克尔·波特_竞争论- 第10部分


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财经理(money manager)。该公司直接分配基金,避免中介的 
佣金;也限制广告开销,而依赖公共关系和口碑的推荐。先锋 
集团将员工的红利与节省成本紧密地结合在一起。 
活动 与战略的一 致性,才能确 保活动能够 累积竞争优势 , 
而不 侵害或抵消活 动的效益。如 此便能使战略 更容易与顾客 、 
员工和股东们沟通,并通过企业的专注而改善执行力。 
第二层次的整合发生在强化某些活动之时。好比露得清向 
高级旅馆推销,让旅客使用皮肤科医生所推荐的肥皂。旅馆通 
常会将一般品牌的肥皂换成自己旅馆的名称,却同意露得清保 
留其制式的包装。一旦旅客在高级旅馆使用露得清的肥皂,他 
们往往会继续到药店购买,或征询医生对这种肥皂的看法。因 
此,露得清的医疗和旅馆营销活动相互强化,降低了整体营销 
成本。
另一个 例子,B I C公司通过零售 店、商业用、促销,或免 
费 赠品等 所有 可能的 渠道 ,对 真正重 要的 顾客市 场促 销一系 
列标准、 低价的圆珠笔。B I C的对 象虽然非常广泛,定位也各 
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有 不同, 但是它 强调 一个共 同的需 要( 低价好 用的圆 珠笔), 
并 采用可 以达 到更广 泛接 触的营 销战 略( 庞大的 业务 人员和 
密集的电视 广告)。所 有活动几乎都让B I C获得一致性的好 处, 
包 括强调 便于 生产的 产品 设计、 低成 本的 工厂形 式, 采购选 
择 最便宜 的材 料,并 以内 部生产 零件 ,以 便因应 任何 经济情 
况。
然而,B I C 的做法还超过仅仅维 持一致性,因为它的活动 
会相互强化。比方说,公司使用销售点的陈列与频频更改包装, 
以刺激冲动性购买。要处理销售点的任务,企业需要相当多业 
务人员。 在这个产业中,B I C拥有最 雄厚的业务人员,在处理 
销售点的表现也比竞争对手强。此外,将销售点活动、大量电 
视广告和改变包装的做法予以结合,绝对比任何单一的营销活 
动更能刺激购买。 
第三层的整合不只是活动之间的相互强化而已,而达到我 
所说的“努力最优化”(opt imiza tion of eff o r t)的程度。像盖 
普(G a p)这家休闲服零售商,将“在门市便可 
购得 各种 产品”,列为 战略中 的一 个重要 元素 。 
盖普 利用 店内 库存 或仓库 存货 等方 式,保 持产 
品充裕的状态。盖普的三座仓库贮存的是公司所选定的基本服 
饰,几乎每天出货,以减少店面必须保持大量存货的需要。盖 
普这种强调中继存货的做法,是靠它的商品战略锁定几项基本款 
式的几种色调。因此其他零售商每年存货周转率只能达到3—4 
次, 盖普却能达 到7 。 5次之 多。此外, 由于服装 款式每6—8周 
就会更新一次,快速的换货,也降低了盖普此种款式周期短的 
成本。3 



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竞争优势源自整个活动的体 
系,而活动间的整合则会实际 
地降低成本,或增加差异化。

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在活动间进行协调和信息交换,以排除重复作业,并将浪 
费降到最低,是这种努力最优化的最基本形态。这种努力最优 
化还有更高的层次,好比产品设计的选择,能压低售后服务的 
需求,或让客户自行处理相关事务。同样地,与供应商或销售 
渠道的协调,能让内部活动(例如对最终使用者施予训练)的 
需求降至最低。 
这三 种形态的整 合,考虑的是 整体而非个 别的单一活动 。 
竞争优势源自整个活动的体系,而活动间的整合则会实际地降 
低成本,或增加差异化。此外,个别活动的竞争 
价值,或相关技能、能力、资源,都是整个系统 
或整套战略中不可分割的一部分。因此,具有竞 
争力的企业可能误认成功是来自特定个人的实力、核心能力或 
关键资源。其实竞争力的来源是横跨许多功能,而且融合彼此 
的力量。对企业比较有用的想法是,一个跨越低成本、特定的 
顾客服务,或特定价值传达等各种活动的主题。这些主题会在 
紧密联结的活动中具体呈现。 
整合与持续力 
在许 多活动间进 行战略性整合 ,不仅是竞 争优势的关键 , 
也是持续这项优势的根本之道。竞争对手要模仿 
一套环环相扣的活动,远比模仿某一特定销售做 
法、跟上一项制造技术,或复制产品特色要难得 
多。经由活动体系所建立起来的定位,也比建立在单一活动上 
更能持久(见表2 … 1)。 
竞争优势源自整个活动的体 
系,而活动间的整合则会实际 
地降低成本,或增加差异化。 
整合意味着某项表现不佳的 
活动,会拖累其他活动,因 
此会暴露弱点。

表2…1 战略的观点对比 
过去 1 0年来笃 信不疑的 战略模式 可持 续的竞争 优势 
在产 业内找到一 个理想的竞 争地位 企业 具有独特的 竞争定位 
标竿 学习所有的 活动,并追 求最佳 根据 战略调整活 动 
的实 务做法 
积极 外包业务与 结盟,以争 取效率 有明 确的取舍原 则,并选择 主要竞争对 手 
优势 来自少数关 键性成功因 素、关 竞争 优势来自于 跨活动的整 合 
键性 资源及核心 能力 
灵活 而快速地回 应所有竞争 及市场 持续 的效果来自 整个活动体 系,而非个 别 
的变 化 单一 的活动 
经营 效率是已知 数 
试想这个简单的例子:竞争者能跟上各种活动的概率通常 
小 于1 。要 竞 争者 迅 速跟 上一 整 套系 统性 活 动的 概 率又 更低 
(0 。 9×0 。 9=0 。 8 1;0 。 9×0 。 9×0 。 9×0 。 9=0 。 6 6,依此类推)。既有 
厂商尝试重新定位或骑墙观望,将会被迫重新设计许多活动; 
即使是新进厂商,虽然不像既有竞争者必须面对取舍效应,模 
仿时仍面对着可怕的障碍。 
如 果企 业把定 位建 立在 第二 层、第 三层 的系 统性活 动整 
合 上,优 势就 愈能持 久。 这类活 动系 统, 本质上 就是 很难让 
外 界理出 头绪 ,因此 也很 难被模 仿。 即使 竞争者 能界 定出相 
关 的交互 关联 性,要 复制 这些关 联性 也有 相当的 难度 。达成 
整 合的困 难, 在于它 需要 在许多 独立 的下 级单位 间进 行决策 
和行动的整合。 
竞争者即使寻求追赶上一个系统性活动,也只能模仿到部分 
的活动,而无法全盘照搬,因此获益恐怕有限。如此一来,企业 
的绩效未必会获得改善,甚至可能衰退。大陆航空的C o n t i n e n t a l 
Lite业务模仿西南航空所带来的灾难,就是一个鲜明的例子。 



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最后,企业内部活动的整合,会带来提高经营效率的压力和 
诱因,让竞争者的模仿更加困难。整合意味某项表现不佳的活动, 
会拖累其他活动,因此会暴露弱点,让弱点受到更多的注意;反 
之,一项活动的改善,则会使其他活动受益。能强力整合活动的 
企业,很少成为别人模仿的目标。因为这些企业在战略和执行上 
的卓越表现,只会倍增自身的优势,并提高他人模仿的障碍。 
一旦活动可以形成互补,竞争者除非能成功地赶上整个系 
统,否则很少能从模仿中取得好处。这种状况也助长了“赢家 
通吃”式的竞争。像玩具反斗城(Toys R Us)这类建立最佳活 
动系统的企业,屡战屡胜;而以类似战略跟进的竞争者,如儿 
童世界(Child Wo r l d)和里昂乐度假中心(Lionel Leisure)却 
落后一大截。因此一般而言,为产业找出一个新的战略性定位, 
通常比在现有地位居第二或第三位的模仿者更好。 
十年以上为一个周期 
最可取的定位是,活动系统因为取舍效应而无法相容的那 
一种。战略性定位会设计取舍规则,定义出个别活动如何调适 
与整合。以活动系统中来看待战略,会更清楚为什么组织结构、 
系统和流程,必须具有特定的战略。依据战略来改造组织,更 
容易达到互补的效果,进而增加优势的持久性。 
这意味战略性定位不能视为单一的计划周期而已,而是应 
该具有十年以上的历史渊源。持续改善个别活动与跨活动的整 
合,可以让组织建立迎合本身战略之独特性的能力和技能;而 
这样的持续性也会强化企业的自我认同。 
反过来说,频频转换定位是很耗费成本的,不仅需要重新 
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设计个别的活动,还必须重新整合整个系统。战略摇摆不定时, 
有些活动根本无法配合。频频变更战略或无法找出独特的定位, 
必会造成一味的模仿或活动功能不良、功能之间不一致,以及 
组织不协调的结果。 
因此 ,战略究竟 是什么?我们 现在可以给 出充分的答案 。 
战略就是创造各企业活动的整合。战略是否成功,有赖于把许多 
事情做好,并让这些事之间有良好的整合。假如各活动之间无法 
整合,就不可能有清楚的战略,战略也无法持久。管理将走回监 
督个别功能的较简单任务,经营效率则将决定组织的相对绩效。 
重新发掘战略 
为什么许多企业无法制定战略?为什么经理人避免作出战 
略 性的选 择? 或即使 选定 战略后 ,又 任由 战略逐 渐式 微或模 
糊?(参见专栏“重回战略竞争之路”。) 
对企业战略的威胁一般来自外部,原因是技术改变或竞争 
者的行为改变。外在变动虽然是个问题,战略的更大威胁其实 
来自内部。一个稳健的战略,可能因为误导的竞争观点、组织 
运作失灵或渴望成长的期待,而毁于一旦。 
回避战略的选择 
必须面对抉择常令经理人感到困惑。在许多企业的营运离 
生产力边界还有一大段距离时,取舍效应似乎还不必予以考虑, 



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因为运作良好的企业,似乎可以同时在各方面打败缺乏效率的 
竞争对手。流行的管理思潮认为,经理人不必作出取舍,因此 
他们认为,考虑活动之间的整合,是一种示弱的象征。 
现实竞争中,由于缺乏对过度竞争的警觉,经理人愈来愈 
可能会相互模仿所有事物。虽然被告诫要多从革命的角度去思 
考,经理人仍然不遗余力地追求各种新科技。 
经营效率因为具体且可收立竿见影之效,因此具有相当的 
诱惑力。过去1 0年来,企业对经理人的绩效要求日趋严苛,他 
们必须提出有形且可以评估的改善成果。商业刊物和管理顾问 
频频在市场上散布其他企业做法的信息,更强化了要有最佳表 
现的心态。只一味地要跟上经营效率的竞赛步伐,许多经理人 
甚至不知道为何需要有战略。 
。 专栏 。 
重回战略竞争之路 
大多数企业最初会成功,这来自它们有独特的战略性定 
位,也有清楚的取舍。这些企业的活动都是配合定位而行, 
但随着时间流逝和成长压力,企业不断进行难以察觉的妥协。 
尽管每项改变在当时看来都很合理,但是一连串累进的改变 
后,许多公司的妥协做法,把自己变得和竞争对手没有两样。 
今天,历 史性定位已然 消失无踪的 老企业,他们 的挑 
战一如新进 厂商,在于应 如何开始。他 们碰到的现 象其实 
很普遍;已 具有规模的企 业,经营收入 却平平,缺 乏明确 
的战略。企 业增加产品的 种类,也努力 增加服务的 新客户

群、加上仿 效竞争者的活 动,让他们丧 失了本身明 确而有 
竞争力 的定 位。一 般来 说,这 类企 业只要 竞争 者有什 么, 
他就想要立即跟进,意图囊括所有的顾客群。 
有许多方法可协助企业重回战略竞争之路。首先,应该 
谨慎检查目前的所作所为。大多数大公司内部,都有一个独 
特的核心。要把这个特质找出来,企业必须回答下列问题: 
。 公司的产品或服务中,哪些最具有独特性? 
。 公司的客户群中哪些是对公司最满意的? 
。 哪些顾客、销售渠道或采购机会的获利性最佳? 
。 公司的价值链中,哪些活动的差异性和效益最高? 
这些核心独 特性,会因 时间而渐渐 地被掩盖,必 须将 
这些覆盖去 除,才能发掘 支撑企业的战 略定位。在 产品项 
目或顾客类别中,最能带给企业利益或占最大销售比重的, 
往往只是其 中一小部分。 因此
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