任何保障，一切都是老板说了算。在这种情况下，美国众议员通过法律，鼓励工人成立自己的工会组织，让势单力薄的普通工人团结起来，去向老板争权利、争待遇。有了法律武器，工会组织立即席卷全美，各地的*活动此起彼伏。很快，老板们意识到了“打工仔”的力量，他们被迫在工资福利、工作环境、工作时间等方面作出调整。
美国工会独立于公司之外，它的生存靠所有工会会员每月工资的资助；它有着中国工会无法比拟的权力：工会代表经常拿着各种为员工争取更高工资和待遇的合同，来与公司领导谈判。如果达不成一致，他们就要求所有员工*。
由于工会组织虎视眈眈，迫使美国公司不得不采取一系列的措施来抵止工会组织入侵。比如沃尔玛从创建公司的那一天起，创始人山姆就明确指出：我们公司养不起工会组织，我们要坚决抵制工会组织的进入。按照法律，员工们可自愿加入工会组织，公司不能以任何方式加以阻止。所以为达到目的，公司最有力的武器莫过于向社会宣示：我们有能力照顾好我们自己的员工，我们不需要其他人来为我们的员工争福利。其中开门政策，便是一系列反工会组织的最重要的规定之一。
还有一些原因，迫使公司高层领导必须深知民情。比如说，铺天盖地的歧视案件占据着美国新闻的头版头条，性骚扰起诉让一些公司大损元气。公司意识到：如果我们的员工在内部有冤无处申，他们必然到外面去寻求法律手段来鸣不平。所以，公司必须给员工一个宽松的、有言必尽、言而无罪的*环境。只有这样，才能在小事变大之前，在内部事务变成法律纠纷之前将其妥善解决。
同时，美国老板还率先认识到，一个公司的*气氛决定着一个公司的企业文化。在愈演愈烈的人才竞争中，让公司充满双向交流的企业风尚，对留住和吸引优秀人才，起着举足轻重的作用。
正由于上述原因，开门政策象雨后春笋一样，于上个世纪九十年代中末期，在美国公司迅速诞生和成长。
第二十二章 我被告到总公司
一个冬日的清晨，我驾车在上班的路上。电话铃响起来，上司温斯顿告诉我，我手下的一名员工写信到总公司，狠狠地告了我一状。他说，信的全文在电脑里已转寄给我了。
我简直像挨了当头一棒，百思不解。于是用力踩油门，一路飞车到达了公司，一头扑到电脑上，打开了我的信件。
一口气读完那封将我告到总公司的信，我简直不敢相信自己的眼睛——这封信是我手下一个部门经理写的，他的名字叫丹尼尔。
丹尼尔在公司工作了五年，表现一直很好，也是我曾准备重点培养的对象。他长得很像美国已故的六十年代摇滚之父俄尔维斯，又酷爱唱歌，所以最近几个月，他每天晚上都在当地的几家俱乐部搞俄尔维斯“模仿秀”，确实有以假乱真的效果。他还亲口告诉我，他正在准备有一天能到拉斯维加斯的俄尔维斯音乐庭去专职唱歌。说者无心听者有意，在上个月的副总经理培训班的人选上，我和温斯顿于是决定暂时不推荐他。我还正准备抽出时间来和他好好谈一谈，看看他的打算。不料，他已经把我给告了。
平时谈到开门政策，我们会很心平气和地说，当然有利于公司有利于自己。但事情真的来了，它却象一块石头塞进了我的胸口，让我浑身感到难受不安。
看来，丹尼尔这次是想把我往死坑里推。因为信中任何一条如果成立，我都会毫无疑问地被解雇。他给了我如下几大罪状：
第一， 说我种族歧视，因为他的妻子是黑人，所以在晋升上我以此对他有偏见。
第二， 说我有意破坏公司财产。商场刚刚购买了一种推车机，按照说明书的规定，这种车一次不要超过五十个购物车。在一次培训演示中，我告诉大家：这种推车机很有力，根据它的马力推算，可以推动一百多个购物车。但是，我们还是应该遵照说明书中的规定，最多只让它推动五十个。可后来这个推车机的遥控装置坏了，但幸好在保修期，厂家免费给我们修好了。丹尼尔在信中说，是因为我要求员工一次推动一百多个购物车，所有才将它搞坏。
第三， 说我出售危险商品。我们商场出售各种型号和品牌的儿童椅四十多种供顾客选择，并每年两次对所有儿童椅进行重新陈列。丹尼尔的例子是，商场在对儿童椅的一次陈列时，将很多旧型号的陈列品扔进了垃圾箱，而我要人将它们从垃圾箱里拣起来，再拿到卖场去卖，很可能给儿童的生命造成危害。而事实是，当我在垃圾箱里发现很多陈列品时，的确曾要人将它们拿起来，但只是要求在确保我们从厂家拿到报损费之前，不要先扔掉。我们从来就没有卖过一张陈列的儿童椅。
读完这封信，我立即向温斯顿打了电话，一条一条地向他解释了事实的真相。他要我写一份书面材料，附上有关员工的证明材料，作为对该控告信的正式回答。
第二天，温斯顿和区域人事经理一起来到商场。他们先找丹尼尔谈话，进一步地了解他写那封信的前因后果。然后找到几个副总经理谈话，最后，他们把我叫到办公室，对我说，情况已经查明，丹尼尔是带着情绪写的那封信，因为他认为自己应该被选进副总经理培训班。但他已经承认，信中所写的都属于捕风捉影的东西，目的只是想让我难看。所以，公司不会追究我任何责任。同时他们提醒我，如果及时和员工交流，就可以避免这件事情的发生。
他们走后，我把丹尼尔叫到我的办公室。为了不产生打击报复的嫌疑，我把人事经理也叫到了办公室。丹尼尔向我道歉，说知道我平时对他很公正，他只是一时气愤才做出了这一幼稚的决定。看到他那副可怜相，想起他给我闯下的祸，我真想立即开除他以解我心中之恨。但是我知道，我不但不能这么做，甚至还要对他特别敏感，小心翼翼。
美国企业把一个人做了见不得人的事比成“把脏衣服藏在柜子里”。我常对手下说，我们当经理的，不能有藏在柜子里的脏衣服，因为它一定会被抛出来，只是时间的长短问题。
第二十三章 我的一次告状行为
在美国工作的十七年中，幸运的是，我绝大多数的上司都是21世纪最优秀的领导，令我十分尊敬。然而，我也曾经有过一次至今难忘的状告上司的经历。
一天，上司告诉我，为了锻炼我的能力，决定把我调到一家市中心的“机遇商场”——在公司内部，这特指最难得管理，因而充满着改进和提高机遇的商场。美国的市中心和中国恰恰相反，多半是黑人群居、犯罪率高、失业人口多、帮派和毒品猖獗的地方。我所去的商场60％的员工是黑人，20％是墨西哥人，剩下的20％是白人、中东人和亚洲人。
我怀着力挽狂澜的雄心踏上了去新商场的旅程。
新地区经理科瑞斯约好早上八点钟与我相见，我开车来到商场，在门口等着他。然而快到九点了还不见他人影。我正准备给他打手机，商场的一位黑人女士找到我，说她叫妮西尔，是商场的副总经理，科瑞斯临时赶不到了，打电话委托她代表公司把我介绍给商场全体员工。我感到很奇怪，科瑞斯为什么不早说，害得我白等一小时，而且，他为什么不亲自给我打手机，而要商场一个副总经理来告诉我。
一个多月后，从我自己的亲身体验和与其他员工的交谈中，妮西尔是所有矛盾中最突出的问题。她对员工的态度十分恶劣，人人对她恨之入骨；她对顾客也非常粗暴，每个星期都有顾客找到我向我告状；最让我不能容忍的是，她公然对我的决定在公共场所进行质疑。于是，我准备好了书面警告书，准备对她进行记过处分。当人事经理知道这事的时候警告我说，妮西尔是科瑞斯的大红人，正由于这样，历任商场总经理都对她礼让三分。如果我给她书面警告，就会激怒科瑞斯。我告诉人事经理，为了扭转商场的整个局面，我这次要先斩后奏，要碰一碰老虎的屁股。
我把妮西尔叫到办公室，讲明了她的所做所为带来的不良影响，并向她宣读了我对她的记过。她对记过书不屑一顾，拒绝签字，然后目中无人地说，科瑞斯会找我谈话的。她离开办公室后，我立即给科瑞斯打电话，可他没有接。我又赶紧给他的秘书打电话，他的秘书冷冰冰地告诉我，科瑞斯对今天发生的事情全部清楚，他会找我谈话的。然后“砰”的一声，电话挂断了。我开始意识到了妮西尔的来头和份量。
那天晚上，我有了第一次彻夜不眠。第二天我睡眼惺忪、头昏脑涨地来到公司，科瑞斯已在我的办公室。他的第一句话就是：“你为什么没有向我报告就给妮西尔警告了？”我说，根据公司的规定，除了解除员工需要请示地区经理外，其他记过由商场总经理决定。“但在我的地区，我早就有这条规定，人事经理都知道这条规定。”他显得分外生气，“难道她没有给你说清楚吗？我已告诉人事经理，没有我的同意，你给她的警告是无效的。”我想把他冷静下来，我想给他讲明妮西尔的所做所为及其带来的一切消极影响，但他压根儿就不想听，只是不断地指责我来公司后所做的每一件事，包括我有一次因交通堵塞而晚到了半个小时。发完一阵脾气后，他离开了。
我反锁着办公室的门，陷入极度惊诧和气愤之中。惊诧的是，在世界上最大的连锁商场里，象他这样毫无领导艺术的人竟还坐在地区经理的位置上；气愤的是，作为一个商场的总经理，眼睁睁地看到邪气挡道，自己却无能为力。我准备辞职了，这种气我受不了。我到人事办公室去找一份辞职表，被人事经理拦住了。她请求我千万不要辞职，整个商场的人都把希望寄托在我的身上，他们正期待着我整理好商场，清理出恶人。正在这时，我抬头看见了人事经理办公室墙上贴着的一张公司的关于开门政策的规定。这一规定，我不知曾读了多少遍，但今天看起来是那样的亲切。我默默地又读了几遍，回到办公室，又一次锁上了门，开始向区域经理，也就是科瑞斯的上司写信。我一口气在电脑上写了八页，并立即将它寄了出去。我一下感觉到特别的轻松，就象突然卸下了一付让自己汗流浃背、喘不过气来的重担，然后跳到澡堂里洗了一个冷水澡。
第二天我休息，早上九点我还在酣睡。家中电话响了，是区域人事经理。他对我说，他已于早上七点钟到了我们商场，与人事经理和其他员工交谈了两个小时，并和区域经理交流了意见。他告诉我三条意见：第一，我来新商场的工作表现突出，是大家有口皆碑的。第二，我给妮西尔的警告有效，地区经理不应该改变公司的规定。第三，我信中所提出的不正当的裙带关系，公司将会彻底清查。
那是我一生中最快乐的一天。我第一次意识到被*昭雪的美妙感觉。一个星期后，妮西尔被调到另一个商场去当部门经理，科瑞斯主动找我谈话，态度是180度大转弯。他承认了他袒护妮西尔的错误，并感谢我，说我帮助了他成为一个好经理。
第二十四章 副总经理被记过
他叫斯哥特，六十二岁，是我们商场的主管百货一部的副总经理。在公司上班近十年了，算是个老字辈。他很熟悉业务，工作责任性很强。可就是属于“老学校”的学生（美国管理学上称管理方式陈旧的人），他对员工的态度是：我是你的老板，就是要对你严肃认真，我要你做什么，你就做什么，不要问为什么。
一天，文化用品部的经理科姆告诉我，刚才他正和其他几个员工在卖场讨论一种商品的促销时，斯哥特不问青红皂白就对他们吼道：“上班时间，一点紧张感都没有，部门经理竟带头闲聊！”他觉得斯哥特太粗蛮无礼，让自己很没有面子，也很挫伤大家的积极性，因为他们没有受到尊重。
我把斯哥特叫到我的办公室来，问他为什么对科姆和其他员工发脾气。他理直气壮地告诉我，他们上班时在一起东南西北地瞎吹，被他立即制止。我问他怎么知道他们不是在谈工作，他说他们四个人在一块儿，一看就知道在谈与工作无关的事。我把科姆找我谈话的内容和其他几个员工的书面材料告诉了他，他显得很生气，说没想到科姆竟把他告到我这儿来了，还要整理他的材料。我劝他说，现在的员工变了，有自己的主见和思想，我们对待他们应该理解和尊重、信任和放权。他赞同了我的观点，并保证以后注意工作方法。
一个星期后，科姆来到我的办公室，显得特别沮丧。他说：我找斯哥特谈话的�