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再比如，销售经理准备去见客户，我告诉他要自信一些。只有当你足够自信时，别人才能感觉到你的产品好；当你不自信时，传递给他人的信息就会大打折扣——连你都对自己的产品没有信心，客户还会信任你吗？
善用框架的力量
借用框架理论，工作中的很多问题都能迎刃而解。有时候，一条路走不通，问题并不出在别人或事情本身上，相反，可能正是框架给我们的思维和行动设了限。工作中，如果能经常转换一下思考的角度，改变一下行为方式，事情可能就会简单得多。
比如，工作需要我们接触不同的人，当发现对方身上存在对我们不利的框架时，我们就可以因势利导地打破它；也可以为他人制造一个框架，让事情朝着我们希望的方向发展。
在投标结束后，如果我们已经预中标，通常最担心的莫过于同行的恶性竞争，客户因我们的对手散播不利于公司的言论而改变订购决定。此时，我们可以为客户制造一个框架——在与客户交流时，传递给对方一种信息：“目前本行业的销售市场还不太成熟，竞标排名宣布的时候，许多落在后面的生产厂商会恶意攻击排名靠前的竞争对手。”客户有了以上框架，我们的预中标就有了一份保障。竞标排名宣布后，即使其他厂商对我们恶意攻击，其作用也在客户的框架以内，因为客户已经有了“在商业竞争中，好产品遭受对手攻击在所难免”的框架，反而会强化我们产品不错的观念。
框架非常顽固地存在于每个人的头脑中，其程度类似于三角形的稳定性。更进一步分析，如果每一个框架都具备需求、外因、决定性观念等三个要素，那么把它们找出来并加以正确地分析，就能做到对内无框架，对外发现框架、制造框架以及利用框架。
比如，当下属对你的观点提出不同意见时，你会感觉不舒服，如果你的第一反应是批评、对抗，那接下来的沟通就会出问题。
先来分析你的框架：需求是自尊的需求，外因是下属对你提出不同的意见，决定性观念是你认为下属提出不同意见就是不尊重自己。
下属的框架则是：需求是帮助主管改进工作的需求，外因是主管允许下属提出不同意见，决定性观念是自己的建议确实能帮助主管改进工作，进而认可自己的业务能力。
通过对比你会发现，激发你对抗性反应的下属的主观意图，并非要挑战你的领导权威、让你下不了台，而是对改进工作献计献策；下属愿意直言不讳地表达不同观点，是对你胸怀、领导能力的一种肯定，认为你能够采纳不同意见。
这样分析下来，你以为下属不尊重自己而不舒服的感觉，会被“这个下属还是有点儿想法和潜力的”这一正向感受所替代。既然双方的目标都是把工作做好，于是就有了共同语言，也找到了平等对话的基础。在这一前提下，如果你觉得下属在提意见的场合、措辞方面还需要改进，可以进一步跟他沟通，帮助他提高，这种有针对性的沟通其效果会比一味批评、斥责好得多。如果你用身份、职位的优势强迫别人接受你的观点，不在一个层面上进行沟通，那对方也许会竖起耳朵听，但会关上心门。这样的沟通是费力而无效的。
在沟通过程中，如果你走不出自身的框架，就会落入惯性思维；如果能破除各种框架，看问题就能更长远，甚至反败为胜。
销售人员出去拜访客户，在向客户介绍产品时，总是按照沟通时的惯性思维，只挑好的说，这会让客户形成我们是在“王婆卖瓜，自卖自夸”的框架。
我们来分析客户的框架：需求是买到质量可靠、性价比高的好产品；外因是销售人员极力推销自己的产品；决定性观念是认为销售人员如此急于推销，产品可能会有潜在的问题。
分析完成后，我们就要打破客户的上述框架。如果仅仅描述产品的优点，显然会给人自吹自擂、急于求成的印象。反过来，如果我们强化客户原有的框架，只说自己产品的缺点，当然也不行。正确的做法是，有意识地简要介绍产品的发展过程，列出曾经遇到的问题，重点说明这些不足已通过合理的设计得到了修正，目前的产品已经具有了更多的优点，以此帮助客户建立一个新的框架。
这时，在客户的新框架中，需求还是买到质量可靠、性价比高的好产品，外因则变成其他品牌的销售人员都爱自卖自夸，而我公司的销售人员非常诚恳地介绍产品，指出了自己的优缺点（当然是客户所能接受的缺点），决定性观念因此变成：既讲优点又讲缺点的销售人员是诚恳的，是值得信任的，销售的产品应该是好产品。
采用这样的策略，我们就更容易获得客户的信任。