回头再来谈弗吉尼亚·阿苏埃拉。麦尔坎·贝德黎国家品质奖1992年的得主丽兹·卡尔顿大饭店，给了她很大的自主权去服务顾客。比如她可以自行决定花钱来解决顾客问题，只要金额不超过2 000美元。虽然丽兹·卡尔顿饭店可能是当今管理艺术数一数二的实践者，还是需要乞灵于弗吉尼亚·阿苏埃拉的心态。我为什么要把她的照片附在书里？因为，我要大声呐喊，她是新经济的明星！
价值观
一个营业额1 000万美元的小型服务企业可以靠这些存活：
①工作品质绝佳，而且求新求变，举世皆知。
②吸引令人欣赏的人才，其中有几个还得有点离经叛道。
③不断提升自己，不断向常规挑战，而且永远不要倚恃顶上的桂冠而停下脚步（今天的桂冠倒可以作为明天的肥料）。
④不论离职的员工是否自愿离开，务必要让他们保证从你这里学到了许多，这个过程是一段特别的经历，而且很快就交到许多朋友（你会借校友之口而驰名业界）。
⑤创造一个社团般互相支持、笑声洋溢的环境，让你的伙伴可以相互扶持，而且存于任何人性化企业（也就是不完美的企业）中的政治谋略，在这里几近于无。
⑥确保我们的道德绝无受人质疑或影射的诽谤余地。
⑦凡事莫简略，迅速回电话，开出的发票不要有错误，总之别忘记，细节轻视不得。
⑧与令人兴奋的客户（和伙伴）合作，他们可以刺激我们，开发我们，我们从他们身上可以学到东西，并且乐于与之交往（当然他们也得准时付清账单）。
⑨金钱方面，收入该比支出多得多（支出应该包括比一般为佳的公司福利，以及高额的未来投资）。
⑩要靠高品质的服务和顾客来成长，不要为成长而成长。
我认为这些志向非常适合21世纪，不论你的企业价值千万还是百亿。同意吗？如果你同意，你合乎这些标准吗？
种族多元化有“问题”吗？
“解决种族多元化问题”，“清除种族间的障碍”，“在工作场所中实现彩虹梦想”。
你在无数企业期刊里读过类似的标题吧？我认为这些都是蠢话，你同不同意？
种族多元化是问题吗？有障碍吗？
种族多元化只会制造出一个东西：机会。
在国际市场做生意，需要一股真正的创意。而创意绝对是乍然一现的灵光、崭新的见解，以及利益共存等副产品。一个公司如何得到这些资产？靠的就是种族多元化。
如果所有其他条件相当，哪家企业可能发展出较吸引人的产品或服务项目？
是这一家吗？
甲公司的17位管理人员鱼贯进入会议室，全是美国人（喔，抱歉，有一位是加拿大人）。其中15位是白人男性，平均年龄47岁；一位女性；还有一位日裔美国人。他们的穿着，举目所见都是西装。
还是这一家？
乙公司的16位高层干部吵吵闹闹，闲闲散散地步入会议室。他们的穿着包罗万象，有的穿着名牌，有的穿非洲小国的服装，还有的穿沙滩装。16人中6位是白人男性，4位女性（两个白人，一位非裔美国人，一位西班牙籍），两位印度人，两位非裔美国男性，一位智利籍男士，还有一位英国籍男士。平均年龄42岁，有两三位才32岁左右。
不必伤脑筋，答案当然是乙公司。
当然，我简化了很多。不过，我真的简化了吗？在我看来，不同肤色、性别、风格、年龄混杂的不协调公司比起同质性高的公司，自然产生与追求的点子显然比较有意思。我的论点是一个简单的统计；乙公司的高层会议里所涵盖的个人经验，远比甲公司的会议里丰富多彩。甲公司的管理干部就算也有高度的好奇心，却由于清一色的背景（老白人男性）而起不了作用。而乙公司的这些人却为每一项产品，从肥皂到电脑软件，注入数百年累积下来的不同观点。
乙公司里一片安详宁静？当然不会。多元化代表冲突不调和，有的潜伏，有的公开。彼此如果觉得对方所持的观点古怪愚蠢，往往会嗤之以鼻。敏感训练这剂猛药可能对乙公司的领导阶层（如果公司其他的成员也和高层干部一样多样）有用，可是这种训练的重点不是“清除障碍”或“解决问题”，而是帮助公司由它多样性的“优势”中获取最大的策略性均衡。
（附带说一声，多数产品服务的顾客本身就很多样，这个事实也促成了种族多元化的可行性。我们为什么要期望全是白种老男人的领导阶层会设计出令女性惊喜的车型？我们不该抱着这样的期望，因为他们设计不出来。）
日新月异的21世纪
1985年，一片标准芯片可容纳百万比特的信息，也就是大家熟知的1M比特。到了1994年，电脑芯片容量已增加到16M。
2005年的标准芯片预计是4G比特，也就是40亿比特。2030年呢？当然，这只是预测，但有人猜是16T（T代表万亿），也就是10 000亿比特的信息。
没错，16万亿。
换句话说，我们现在的还不够看呢。
翻阅流行杂志
你没订阅《电脑世界》或《信息周刊》之类的杂志吗？即使下定决心不走科技路线，你还是需要借由其中一份杂志跟上时代，感受一下信息产业所带来的改变。每一本书只要花10分钟翻翻就够了，可是绝对必要。
喜欢什么就是什么
老天，又来了。又有人问：“我该从哪一行开始？”无独有偶，还有个问题也让我抓狂：“MBA课程第二年，我该专修哪些科目？”
很抱歉，可是这是最惹人生气的两个问题，之所以令人生气，因为答案很明显。什么让你快乐就去做什么，不要因为统计数字说最好才去做。
做生意，犹如生命本身，如果你希望做得好，就得拼命地努力，这是很辛苦的工作。事实上，这话完全错误。一旦你是追求令人废寝忘食的梦想，生意就不再是工作（“工作应该比乐趣还有趣。”英国作家考尔德如是说）。如果缺乏热情，生化科技和修水管同样让人厌恶。
要颠覆一般的思维挑战或传统智慧，最好的忠告可能就是走向显然不是炙手可热的地方。柯尼（Cogics）的老板戴维·博奇（David Birch）也同其他人一样，深知何种企业热门，何种企业萧条，但他发现一般被认为是最枯燥的行业里（如制纸业、橡胶、保险等）也有些公司在高速成长。
令人昏昏欲睡的行业里，懒洋洋的竞争对手往往独占鳌头，却留下宽深的大洞让身手矫健、活力充沛的人乘隙而入。
就是这样。
解决令你抓狂的无聊事
想办法解决让你抓狂的无聊事。
想不想采取一种杀气腾腾的管理或经营哲学？第一步，写张清单。在清单上半部分（可能好几页）列出几项多年来在工作上让你深恶痛绝的事情（尤其是你最初的几个工作，如果你的记性好）。然后在下半部分写出对策。比如：
总裁专用停车位不指定停车位
备忘录太多多做面对面沟通
有些主管让秘书为他倒咖啡自己倒咖啡！
下方这栏内容事实上就是你的管理哲学、信条，或是远见（如果你一定要我说出来）。你也可以要别人列出他们自己的清单。大家的作业做完了，合起来就是一个很好的简稿（永远保持简略），代表“我们希望这里是这样做事的”。可是你要坚持你的，因为这是你自己的事业。
这点子得自鲍勃·汤森德（Bob Townsend），我要向他脱帽致敬。我曾经要几十个经理人照做，总是有效，或者至少让他们开始动了。
鞋带绑两个结？
说我扫兴也罢，我对通常认为是明智的芝加哥大学商业研究院提出的一篇论文有疑问。
那篇论文把全方位品质管理应用到总裁的办公套房上，而且吹嘘个人品质评估清单的用处，说它是达到全品质管理的工具。论文中举出一家大公司副总裁的电脑化缺点检测计划为例，我正好知道这家公司有变革的大计划。他把“准时开会”选为个人品质评估清单的第一项，我还可以谅解（大人物准时守礼没什么不对）。可是，“清理桌面”这项就让我有点不安，而“理发”、“擦鞋”、“烫衣服”
（12个所谓最重要项目中的3项）把我弄得直想撞墙。而真正让我抓狂的，是他居然还画图来描绘这些“缺点”。
我不认为已故的品质管理宗师戴明博士（Dr Deming）当年九十几岁还在美洲大陆来回奔波，宣扬他对品质的信念时，心目中的“品质”是这种样子。
老天，饶了我吧！
管理出了什么问题？
我现在知道管理出了什么问题。你只要花上139美元，可敬的美国管理协会就会让你参加一个6小时的课程——“怎样开除态度不佳的员工而不犯法”。《哈泼》杂志（Harpers）的一篇文章说，上完课后你会学到的技巧，包括：
哈！总算有办法逮到在背地里说你坏话的员工，叫他滚蛋！
有了三个法则来对付那些一直疑心自己有病，滥用病假制度但又不违规的家伙。
怎样开除态度不佳的员工而心无罪恶感。
真的有人去参加这样的课程吗？
开除别人，不管是谁，都很糟糕。我痛恨开除别人。你等于用最重的方式砸了别人的生活，即使确实是从长远的利益考虑。它还等于承认你自己：（1）当初的雇用工作做得糟透；（2）招聘之后的员工训练发展做得糟透；（3）两者皆是。正确答案很可能是“两者皆是”。
炒人鱿鱼，不管是秘书还是副总经理，都会让我胸口疼痛几天，甚至全身发荨麻疹。等到有一天开除人变得很容易（毫无罪恶感），就是你该开除自己的时候了。话止于此。
设计很重要，非常重要
。对产品来说，这是当然；矛盾的是，设计对服务更重要。哈佛大学营销大师泰德·李维特（Ted Levitt），多年前就对人说过：如果你的产品是有形的，比如飞机、汽车，那么你必须强调无形的特点，比如说服务，使自己的产品脱颖而出。反之，如果你的产品是无形的，比如银行服务、旅行社等，你就必须强调有形的东西，也就是设计使你与众不同。
联邦快递公司提供准时送货的服务。它一直以来所保持的准时送货记录肯定了它的服务。可是这家公司在有形的东西上也很特殊。有形的东西？当然有，比如他们时髦干净的送货车（老天，为什么许多公司不了解送货卡车是一种绝佳的广告形式），还有简单好用的表格（为什么多数公司不能了解，表格是他们的一部分，因此也是绝佳的广告）。
所以，如果你从事的是服务业，你该担心的是没有在有形事物上特别用心（给独立作业包商的小建议：花再多的时间设计名片也值得）。
“害怕死的人也害怕生。”
20世纪五六十年代的政治人物索尔·阿林斯基（Saul Alinsky）说这句话，不是出于挖苦、自私，或是鄙视同胞，他是敦促我们抗拒束缚。当你以烈火般的热情进行抗争，很可能破坏了一向敏感的高层的规则，激起它的怒火。（请你说出任何一位没有被惩罚记录的真正改革家。我实在想不出来。）
对生命几乎一无所求的人，他们的墓志铭上写的是：“这人的经历是……呃，抱歉，这人叫什么名字？”
26行动！
“你最好开始游，否则就会像石头般沉没。”歌星鲍勃·迪伦（Bob Dylan）说。
第二章 把事做好
权力（1）
权力。讨论权力用途与滥用的文章早已汗牛充栋，都足够开家图书馆。自古以来，它一直是伟人们（也是贪婪之徒）的激励力量，被称做终极催欲剂。可是，权力到底是什么？是个代表后台政治，默许不法和秘密交易的肮脏字眼？还是每日生活中稀松平常的一部分？毫无疑问，两者皆是。可是我强烈倾向于后一个定义。
不管你喜不喜欢，即使我们通常并不喜欢，权力还是个普遍的现象。从五角大楼要美国年轻人冒生命危险参加的午夜决策，到日常餐桌上的争执，权力是每个人类生活的一部分。没错，不论在商业上还是任何人类行为的范畴内，它都可能被滥用，而且屡见不鲜，但它也可以用来做许多大善事。而且，就建立事业的工具而言，以缓慢沉稳步伐累积起来的权力，是步向成功最保险的路。
下面这些心得不是什么石破天惊的发现。它们代表的是我51年来生命的回顾，是我在培养、呵护，或是偶尔中断某些人际关系的过程中，几乎犯过每一种错误之后获得的心得：
别忘记写感谢卡。这句话，是这本书中最重要的“忠告”。如果你铭记在心，现在就可以把这本小书扔进垃圾桶，而且已赚回10倍的书价（不，应该是万倍）。道谢（用感谢卡或其他形式都好）的威力很难有相比拟的东西；不，应该说无可比拟。
几年前我为一位A型个性的老板做事。他非常善于分析，作风强悍，而且以此自豪。可是每天傍晚，结束一�