她：我想我们可以在下星期一或星期二派人去。
我：下星期二来没有用。
她：我排星期一看看。
我：好，那什么时候？
她：请再说一遍。
我：什么时候？
她：星期一。
我：星期一什么时候？
她：我可以先预订在早上，可是不能保证。
我：我太太和我都有工作，我们不能整天都耗在这里等。
她：这我帮不上忙。
我：可是我们不可能用两人加起来共16小时的工作时间去等服务人员上门。
她：抱歉。
我在心里暗自咒骂：“×！”
老天，真希望我们能像别人看我们一样看清自己，了解我们是如何让顾客失去尊严，低声下气，士气消沉。
对某些公司而言，这是好消息，因为这种疯狂行径可以使最微不足道的肯定句特别醒目。
前一阵子，我买了某个品牌的新鲜果汁饮料。等我喝完最后几滴美味，注意到盒上写着有效期限：“请在3月12日前享用。”
为什么小题大作，以“请于某月某日前享用”的字眼，而不用一般的“在某月某日前有效”？很简单。这是人情味，是和顾客发生关联的重点所在，也是绝佳服务与品质的有力指标。“请享用”让我面带笑容，嘴角上扬，而这个上扬的嘴角可能代表这个品牌拉到了我这个终生客户，再加上因口碑或文字（比如说这本书）的力量而得的10倍生意。
选择在你，你要上扬的嘴角，还是出言不逊？
诚信与商誉
身兼沃尔玛百货董事的零售业大师鲍勃·卡恩说过一个攸关企业的伟大故事。
西雅图的邦·马尔谢百货公司（Bon Marché）在它72页厚的促销目录上，把索尼品牌的五片装CD机标错了价钱。这项产品的正常价格是199美元，现在打折为179美元，可是却印成99美元。商店关门前就大排长龙，部分是因为微软公司在电脑网络上的讯息流通，大家闻风而至。
“在这种情形下，你会怎么做呢？”卡恩在他名为《今日零售》的简讯刊物中写道：“第二天刊登一则小广告，说目录印错了？或是告诉顾客，说有常识的人都知道这个价格不对？”
“邦·马尔谢的做法是：将所有库存的CD机都以99美元卖出，另外又以99美元的价格接下了4 000台的订单！”
“可不可能有其他方式比这20万美元（以99美元卖出等于低成本价40美元，共售出5 000台）的费用更能建立起邦·马尔谢的诚信声誉？我想不可能。”
卡恩还说，这20万元的故事后来经《纽约时报》专题报道，并且通过该报的通信服务网散布全国。
我要向邦·马尔谢脱帽致谢。凭良心说，如果是你，你会这样做吗？
我爱零售业！
你的职业是什么？业务员？大银行信息部门主管？服装店老板？护士？医生？老师？修车技工？还是像我一样，多半时间演讲授课？
不论你的职业是什么，我们都是不同类别的零售业者。身为其中一分子，我爱极了这个角色！
沃尔玛百货之类的零售业务需要精密的信息系统，需要以好价钱找到好地点，而且，当然需要有选货品的独到眼光。这些都不是芝麻小事，可是除了这些外，零售业的精华在于舞台效果。不论在教室或是样品展示间，零售都是一门表演艺术。
你曾经在7月足球赛季间歇时走进某座著名足球场吗？静默得可怕。可是你可以感觉到从现在算起的两个月后，8万名足球迷聚集一堂的激昂情绪。而如果你是足球队员的校友或曾是队员之一，那更是如此。
一家商店，尤其是一家大零售商店，在早晨6点钟给人的感觉也是这样。静默无声，除了保全灯的微光下，一片黑暗。货品在空空的地面上投射出长长的阴影。可是，就像足球场一样，你可以感觉到很快就会动起来的活力。
如果我预定要到迈阿密或非洲某城镇对十几名或上千名观众演讲，我喜欢在前一天深夜一点钟溜进沉寂的会议室去。8小时后有一群人会聚在这里，我通常可以感觉到他们的活力，而它总是能够鼓舞我回到卧房，把演讲稿重新看一遍，或者略做修正。事实上，潜入空无一人的会议室里，我往往会将演讲内容做全面的修改。
当然，我期望主办单位安排一群好观众，设施选择妥当，把一大堆的后勤细节做好。同样地，店员也期望主管能选择吸引顾客的地点，提供精美的货品。
可是，一旦舞台布置妥当，就看我的，或是你的表演了。会场绝对的控制权就在你我手上。这是我们的舞台。教室和样品展示间是舞台，和卡内基大厅里的舞台殊无二致。
是否将生命力投入剧本，选择在我们自己。用心演出，为自己、演出内容和观众之间，建立起情感的联系。
零售就是一种联系情感的行业。关系是一步一脚印慢慢铸成的，不论对象是坐在漆黑剧院的2 000位观众，或是一位来修理弯曲挡泥板的修车行顾客。
最好的老板了解舞台上的员工想做什么。他们和员工合作，他们也是零售业者。他们陪在员工身边，随时指点，好言相劝，聊天倾听，加油打气。最坏的老板是批发商。他们躲在秘书和助理后面，用纸条和录像带对大众说话。他们不联系，也不表现情感。
零售需要持续不断的创新。演员都会告诉你，每一位观众都不同。教室、餐厅或是诊所也一样，面对的对象日日不同。
对伟大的演员来说，每一场演出都是以崭新方式诠释的实验机会，事实上，就是以新的人格去做实验。你今天想变成谁？你要如何与他们发生关联？每一天这场戏都会重新开始。今天，就是今天，你会怎样去演出它？
我说伟大的演员，是因为有些演员确实很平庸，甚至差劲，就像服务生、教师、医生等职业一样。每一种工作，其伟大和平庸的分野，主要就在于你是否每天创新自己的想象力和热情。
对于你我，零售业最好的一面却是，它不受管理的干预。当然，你的经理会要你遵守厚薄不一的公司守则。有些主管像老鹰般左右盘旋，有些则给你足够空间。可是到了早上10点整，它就是你的店（或至少是你的责任区）。你是绝对的主人、统治者、沙皇。你一个人就可以把你的责任区恢复生气。不管你的主管是聪明人或是蠢人，有所惧或是无所惧，他们都无法羁绊你。
如果我的话听来异想天开，没错，这是因为我扯远了。我爱上了零售业的无穷潜力，虽然它往往被浪费了
彰显个性
1994年9月14日，早上6点零5分，奥黑尔机场。从旧金山连夜赶到芝加哥把我弄得疲惫不堪，我走进了机场里的一家店，买了几份报纸。
我刚走到柜台，店员就愉快地说：“请给我3美元25美分。”我问她怎么这么快就知道价钱，她说她知道所有报纸的价格，而且喜欢心算。
比起饥荒、战争和瘟疫，这是小事一桩。可是在那天早上6点零5分的奥黑尔机场，这可是件大事。
我又再次回想起一位神采奕奕的店员，用她的小聪明（比如心算）确确实实改变了顾客的一天。这就是发生在我身上的例子。
这微小而自发性（显然我的感觉是这样）的举止，含有莫大的力量。西南航空公司的赫伯·凯勒赫鼓励（实际上是要求）员工经常展现个性，发现大多数人不但胜任愉快，而且获益良多。
鼓励员工跳槽
问：若是员工有机会接触到公司的损益表，或是成为分销商，你会不会把他们看成潜在的威胁，比如说，他们可能带着知道的机密跳槽到竞争对手的公司？
答：这样想就错了。我也经营一家公司，员工带着专业知识离开，是我最不担心的事。我关心的，是如何创造一种让人才愿意待下去的环境。另一方面，如果他们找到比我们这里所能提供的更好的机会，我绝对赞成他们把握机会，拓展职业生涯。如果他们离开，我相信他们以后依然会堂堂正正做人做事，因为如果我不相信他们，当然就不会雇用他们。更何况，我经营公司（任何理性的公司都是）的诀窍在于不断地超越自我，所以“被窃”的机密都只是昨日成功的机密，无甚价值。
有这种想法的不止我一个。一位在硅谷高科技公司工作的朋友在吸引人才方面素有名气。他的要诀之一是，如果他知道别的公司有个工作很适合他公司里的某位人才（而且比他所能提供的条件都好），他就会告诉这个人。说他在许多公司里名声极佳，还算是保守说法，由于他因此累积起信誉，吸引了各路顶尖人才，他的公司自然成为长期的受益人。
得奖人是……
要推动企业革新，有六个要领，而且有先后次序：
第六名：全方位品质管理。毫无疑问，绝佳的品质是当今竞争成功的必要条件。问题是，人人都在这么做（印尼、泰国、阿根廷人等）。绝佳品质是必要条件，却只是运动员进入竞技场的通行证。有些人把所有新的管理理念都归于全品质管理的旗帜之下，他们犯了大错。全品质管理并非一切，而是确保功能无误的产品。了解？对。涵盖一切？不。
第五名：企业再造工程。今天再造工程的倡导者，其信仰之狂热与过去鼓吹品质者足以相提并论。这个理念的确非常重要。大刀阔斧地削减组织层级是一回事（是大事），但是再造工程，也就是将组织各横向功能建立起关联性，并且重新创造出主要的业务程序又是另一回事。正如再造工程方面的大师们所称，再造是深具革命性的。
可是它不是主要的，至少就多数公司进行的再造工程的方式来看，它不是。就像多数的品质计划一样，再造工程主要是把重心放在组织内部的精简工作，换句话说，就是合理化。它虽是当今管理界中另一个兵工厂，但不是全部。
第四名：平衡的知识。以蛮力举重的时代已经过去，现在是头脑时代。这正是当前以知识为基础的新经济的本质。因此，知识的培养几乎是公司的第一要务。
也许只有10％的公司了解这个道理（我的标准够宽松的了），而在这些深明此理的公司中，又只有10％的公司做法没错。它真正的挑战在于，科技只占5％（比如时兴的跨越各大洲的电子通讯系统），其余95％则是心理学和社会学的范畴。换句话说，一个组织应该乐于分享信息而不光是囤积信息。
第三名：好奇而冒险的企业。全球市场日益拥挤嘈杂，创新已成为无可避免的选择。公司需要有冒险的胃口，需要有大步跃向不可知未来的热情。这表示你得雇用爱冒险的大胆之辈，即使他们让你咬牙切齿，或粗手粗脚地犯下许多错误。这也表示你要有渴望在市上推出令人激奋新产品的热情，即使要使它成功，会让你目前的摇钱树消瘦枯萎。这也表示得学着珍惜失败，尤其是前辈有用的失败经验。这还表示你必须抢在竞争对手之前先把公司拆解，当柴烧掉。
第二名：虚拟公司（Virtual）。它是实实在在的东西，像把大伞，可以将所有人类的新方式收纳伞下，超越时空共同合作。
虚拟公司是我的事业，它从事几十个全球扩张的投资计划，喜欢自夸5年来不曾回到总公司来。它是“大”公司，账上登记资金上亿，实际上的全职员工却寥寥可数。这个观念的重点在于，拥有资源是错的。你需要随时随地立刻得到最好的资源来把工作做好。
企业与管理长久以来都绕着每5年就不得不更换的主题打转，比如控制管理、工作明细、组织图表、总部大楼、组织结构等，还有爬梯般的直线形生涯。但现在不谈永远，即兴之作才是成功的指标。
第一名：授权。我在本书里附了一些人的相片，比如旧金山丽兹·卡尔顿大饭店的清洁主管弗吉尼亚·阿苏埃拉。一位知名的再造工程倡导人对我一位同事说：“他干吗这样做？”
我所以这样做，是因为所有关于如何经营公司的“大话”，其实归根结底都在于这些实际在做事的员工，例如广告撰稿人、电影摄影师、护士、技工、老师，以及旅馆的清洁工。惊讶吧？
这些“平凡人”过去一直都很重要，许多公司的年度报告中总是随口宣称：“他们是本公司最重要的资产。”可是，现在“他们”真的很重要。
层级式组织已成过去，张先生李小姐之类的普通人被要求负起不寻常的责任。这些人可能拿公司薪水，也可能是独立承包商。无论如何，对于以超快步伐拼命前进，执著于高品质的精简组织来说，不管它虚拟与否，硕果仅存的经理人对一线员工信任的坚实程度，将是组织的成败所系。
这并不是说另外5个理念和这一项比起来相形失色。只是我们往往太全神贯注于再造工程、知识管理、全品质管理和虚拟组织，结果对那些实际促成这些工作的人低估忽略，敷衍了事。
回头再来谈弗吉尼亚·阿苏埃拉。麦尔坎·贝德黎国家品质奖1992年的得主丽兹·卡尔顿大饭店，给了她很大的