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如果你们的讨论毫无进展，你可以对交谈的过程做简单的回顾。比如，你可以说：“我觉得我们在兜圈子，这真让人泄气。我到底做错了什么？可你却根本不能理解我。”
坚定地说出自己的观点，但也不要忽视对方的观点中有价值的因素。做好倾听以及尊重其他见解的准备，乐于对任何有道理的观点表示赞同，但对那些仍然令你无法接受的观点要坚持己见。
如果你们不能达成一致，就需要采取折中的办法，你可以说：“我们还是保留各自的意见吧。”然后继续进行自己的工作。同时，你需要尽最大可能避免再次与此人合作或者避开此事。
如何让员工贯彻你的想法
下面是帮助你贯彻想法的六条指导原则，请务必牢牢记住。
1．要事先想到任何可能出现的不测
第72节：如何让员工贯彻你的想法
永远要在事前考虑有可能发生的、会将你的全部计划毁于一旦的每一个不测。依靠你对形势准确的评价能做出正确而及时的决策。要使用我前面告诉你的那句问话：“如果……怎么办呢？”这样你就会强迫自己去考虑可能把事情办糟的每一种可能。
2．向关键的下属员工征求意见
在你做出最后指导之前，最好要向你的下属员工征求一下意见，听听他们对你的指导看法，吸取一下他们的经验和思想。你在听取了他们的意见之后，征求意见的阶段就告结束，这时你就可宣布你的最后想法，从那时起，你就有权利期望你的下属员工全力支援并竭诚执行你的决定和服从你的命令。
3．知道宣布你的想法的适当时机
选择适当的时机宣布你的决定是非常重要的。你一定要让归你领导的领导者有充分的精神准备和时间安排，不能让他们措手不及，那样他们就会没有足够的时间去制定他们自己的计划，让他们来贯彻你的想法。
最主要的一点是，你不要对你的下属员工的下属员工宣布你的计划和命令，这样会使你的下属员工为难和被动。他们向自己的下属员工说什么，那是他们的事，你不可越俎代庖。
4．鼓励下属员工以变应变
什么形势都不可能是一成不变的，错误随时都可能犯，意外事件随时都可能棦生，鼓励你的下属员工对当前的形势做出自己的评价，当出现错误或者有什么意外事件发生时，要及时重新制定适应新情况的计划。
5．要让下属员工充分了解全局
当你做出了正确而及时的决定以后，你一定要保证做到该知道的人都知道你的想法的内容。如果你做不到这一点，就难免出大错，届时责任应该由谁来负呢？而问题又岂止是该由谁来负责这样简单呢！由于缺乏沟通而造成的错误往往比故意不服从造成的错误还要严重，只有让下属员工了解全局，才能很好地贯彻你的想法。
6．要重视你的意图的长远影响
仅仅考虑你的想法会有什么眼前的利益和作用是不够的，你必须能够预见它将有什么长远的作用和影响。你要记住，当你的下属员工开始贯彻你的想法的时候，事态就会发生连锁反应。
切记，不要让你今天的指导，给明天管理下属员工带来种种麻烦！
指导方法五不要
指导方法有五不要，作为上司的你必须谨记。它们分别是：
1．不要要求永远正确
有的人做什么事情都下不了决心，甚至像买一件衣服，一双鞋这样的小事都拿不定主意，其原因说来说去就是害怕有什么不当的地方。其实，不可能有一个人会是永远正确的，即使你犯了什么错误，如果能做到及时更正就不会使错误继续发展下去，就不会造成不可挽回的损失。无论什么时候，只要你发现自己的决定错了，就要立刻下令停止，重新修改，以减少不必要的损失。
2．不要混淆客观事实和主观意见
你的指导是建立在有力的事实基础之上的，而不是建立在你的感觉之上的。如果你不能把客观事实和主观意见分离开，你就会遭受到各种各样的烦恼。
3．不要不了解足够的情况就匆匆地做出决定
缺乏对情况的足够了解往往会做出错误的决定。诚然，有的时候你不可能得到你所需要的全部事实，但你必须运用你以往的经验、良好的判断力和常识性知识做出一个符合逻辑的决定。
但是图省事而不去收集可供参考的各种事实，那可是不能让人原谅的。有其他重要的顾虑，所以总是犹豫不决，以致失去了一个大好的机会。为什么呢？就是因为没有得到足够的情报，所以也就无从做出正确而明智的决定。
4．不要害怕别人说三道四
有很多人不敢大胆地说出自己的心里话，这是因为他们害怕别人可能有什么想法，更怕遭到别人的议论。他们犹犹豫豫不敢宣布他们的决定，主要原因是害怕别人批评，这就是说他们需要别人认为他们好，不能认为他们不好。
希望别人尊敬是我们人类的最基本、最自然的一种愿望，但那也是有限度的。你要记住，你对别人可能想什么或者说什么是不负任何责任的，你只对你自己说什么或做什么负有责任。
5．不要害怕承担责任
对于有些人来说，一个决定不是一个选择，而是堵坚硬的砖墙，那将使他们做任何事情都会感到软弱无力。这种恐惧是紧密地与害怕失败相联系着的，多数的心理学家认为这是商人走向成功的最大障碍。
然而，若你由于害怕承担责任而不采取行动，你将一事无成。若你发觉自己走上了歧途，不妨照我前面说过的那样，迷途知返，重新开始。敢于承认错误，敢于把错误的决定改成正确的决定，是一个人的领导能力和智慧的标志，也是走向成功的一种象征。
好老板是最会打气的人
身为企业老板，你可以环顾四周，看看部属是否拥有类似的特质，最好的方法是从你的办公桌后面冷眼旁观他们工作的样子，例如他们与同仁、顾客、主管、下级员工共事时，显现何种专业特长？在压力之下，或是工作脱离原先计划的轨道时，他们所表现的领导特质又是什么？他们所展现的哪一些特质和你自己的领导风格最相似？或者，他们的行事与你的风格有何不同？你能够在两者之间找到彼此吻合的共同点吗？
如果你觉得自己已经找到一位或多位适合的骨干人选，接下来就把他们请进你的办公室，和他们讨论你的想法和计划，看看他们是否有同感。有些人喜欢安逸、有保障性质的工作，无意改变现状或向上爬；有些人对改变的态度比较开放，当你对他们解释你的计划时，马上就显得跃跃欲试。你的选择过程应该保持非正式的基调，目的是言谈之间透露这样的讯息：我已经观察你的工作有一段时间了，我认为你拥有的一些实力显示你可能做个出色的老板。我愿意帮助你，反过来，我也能从你这里获得一些帮助。
获得你青睐的入选者应该立即展开学习的历程，基于你对他工作的了解，必须清楚他在哪一个部分最需要帮忙，哪些工作又是最容易示范领导力的领域，还有这位入选者发展必要技巧，以及最需要下功夫和他人协助的地方又在哪里。
第73节：好老板是最会打气的人
在这个调教过程里，你可以正式的，也可以采取轻松的做法，时间长短任你决定，深入细节或是抓住原则，也都由你视情况而定。记住，你不是在举办一场比赛，看谁最先跑到领导线上。其实，你的任务是集合人员展开长途旅程，并在旅途中不断提供支援。
也许你很忙，调教人才所能做的毕竟有限，有时候你必须给下属更多自由，任由他们去进行工作；如果他们碰到问题，或是他们够敏锐的话，就会回来找你帮忙。你应该赋予他们以真正的责任和新的挑战，并且暗示他们在处理新问题时会遭遇到哪些危险与困难，接下来看看他们想出来的解决之策，你会感到非常惊讶。
切记，当你第一次授权给“侍臣”助手时，不能寄望一定会成功。你不可以轻率的决定：“好吧，既然第一次交给他一项大计划，他就搞砸了，我们还是先喊暂停，检讨一番再说。”事实上，从错误中学习是无价之宝，在学习过程中最重要的是这个下属有没有从错误中学到教训，这意味着身为领导和考绩人的你，必须花长一点时间，才能得到最真切的观察。
等观察时期告一段落之后，就是你插手的时候了，你可以提供一些建议、做一些调整、给下属一些建设性的批评，或提供咨询，或是其他类似的矫正协助。惟有获得你的回馈，下属才可能学习和发展新的技能。他们需要了解哪些事情做得对，哪些又做得不好。
这时候你的角色是指引受训下属新的方向，并且协助他们解决训练过程中碰到的问题，你应该要表现出敏感度高、有人情味、机智练达的特质来。
犯错是人之常情，就像写错字需要橡皮擦，划破了皮需要绷带一样。有些错误固然会酿成无法弥补的灾祸，可是也有无数小过错是微不足道的。你的工作是拟定处理出错事件与犯错员工的政策，并且让每个人重新回到工作岗位上。
你应该把目光放在大局上，将心力焦点集中在这位受训助手最终的成就与长远的收获上。再提醒一次，这时候你仍然需极大的耐心，下属需要知道你不会在他们一出错时就出言责备，如此一来，如果他们真的犯了错，就会以更好的表现来证明他们并非不能做好，给他们一次机会吧！
良好的老板也是最会打气的人，即使在事情似乎一塌糊涂、无可救药时，他们也能鼓舞起员工的士气。这些老板以言行来证明他们的计划终究会成功。在组织太平无事、业绩良好景气一片繁荣的时候，许多管理人可以担当为员工打气的任务；可是在局势困顿、样样不顺利的时候，惟有老板知道如何锻炼、训斥、教导、赞美下属，使他们重新充满希望。
老板懂得善用诚心的赞美与积极的支援，有时候更不惜出借自己的肩膀，让遭遇挫折的员工尽情倚靠、哭诉。不论事情顺不顺利，员工都需要有这样的意识：他们可以随时向你寻求建议与支持。
有时为了培育下属成为真正老板，然后协助他们挑选自己的下属，这么做能够使培训公司骨干的过程自动重复展开，也能使公司上下体会到新的骨干已然诞生。
决策远景要可望而又可及
规划远景的同时，有必要让人看到达到远景的过程。
团体中的领导者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。
大多数的人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。
在企业的组织之中，只是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地表示组织必须达成的目标，这样才能在团体之中取得领导权。
在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的士气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那里有名誉、光荣、富贵在等着大家。”
拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。
如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了要实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。
具体化期待能够赋予动机的理由，就在于它是能够实现的目标。例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。
同样的道理，组织行动时也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得生动鲜明而详细，部下就会毫无疑惑地追随。如果领导者不能为部下规划出具体的理想或目标，部下就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。
善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来远景，着上鲜丽的色彩。这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。
或许你会认为理想愈远大就愈不容易实现，也愈不容易吸引大家付诸行动，其实不然。理想、目标愈微不足道，就越不能吸引众人的高昂斗志。
这一方面，领导者如何带领下属就很重要。没有魅力的领导者，因为惟恐不能实现，所以不能展示出令部下心动的远景。下属跟着这样的领导者，必�