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当产品的购买者和使用者是同一主体时—大多数的消费品购买都是这样，客户亲和力的作用会得到最好的体现。相比之下，技术产品在直接销售之前则需要两个方面的努力。第一，关注技术本身；第二，要看通过这项技术传统的工作流程会发生什么样的改变。如果这两者不能同时达到，将会对产品的销售带来挑战。另一个挑战在于，行业技术专家是稀缺的，更稀缺的是把握客户需求的能力，这两种资源的稀缺性致使公司的多样化发展受到很大的限制。所以客户亲和力策略更适用于细分市场，因为细分市场的规模和结构都能满足该策略的特点。
与优化运作相比，客户亲和力不是由失误率而是由命中率以及每次命中的“深度”来衡量的。命中意味着在客户的头脑里建立了某种依赖关系，使得客户不但愿意支付产品溢价，而且即使出现更好的产品，他们也会对你的产品保持忠诚。这种关系是无形的，产品属性的数据分析不会对它产生影响，产品信息的传递最好通过语音邮件或视频短片等形式进行。相比于优化运作，客户亲和力需要一定程度的“个人英雄主义”为客户提供服务。
在合作的背景下，客户的困难和需求，需要公司间协调共同解决，这时客户亲和力策略将发挥重要的作用。从商业计划的设定到其实施，都与公司间的合作息息相关。市场营销、售后服务是合作最频繁的环节。当市场逐渐成熟，客户亲和力策略也逐渐延伸到产品的研发和生产过程中时，产品的包装被赋予更多的重要性。当客户亲和力策略扩展到后勤或金融的运作环节时，则要重视流程，使得有效的工作流程不至于被产品的包装等环节干扰。对那些想要将客户支持转移到网络上的公司，如何避免核心效率的损失，是一定要解决好的问题。
优化运作的目标是优化生产过程，客户亲和力策略的目标是提升客户的产品体验，产品领导力策略的目标则是提升产品本身的竞争力，下面我们将对其展开讨论。
产品领导力
产品领导力策略要求，通过优化产品的设计和生产，提高产品的性能，寻求与同行业其他公司的差异，进而获得产品溢价。在关键性的业务中，无论是核心的还是辅助的，这种策略都非常有效，因为在这之中产品的性能特征是极其重要的。对产品性能的强调，使得产品领导力策略与降低成本的优化运作策略，以及提升用户体验的客户亲和力策略区别开来。如果产品与关键性业务无关，相对于高昂的研发费用，这种策略会得不偿失。书 包 网 txt小说上传分享
第 5 章四个估值准则（4）
产品领导力关注产品的质量，而质量是由产品本身的性能属性衡量的。对于科技含量高的产品，这些属性主要在研发的过程中形成，衡量的标准往往是更好、更快和更便宜。更好，通常意味着更小、更轻便和待机时间更长，这方面的竞争常见于手机、笔记本电脑以及数码相机领域。
因为产品领导力本身就伴随着比较和竞争，所以产品发布的时间—特别是与同类产品的竞争中—是至关重要的。在这类市场上，首先推出下一代产品的公司将获得该类产品的绝大部分收益。后来推出该产品的公司只能通过价格竞争，这使得整个市场的收益率降低，但是先入者已将先前几个月的超额收益落袋为安。伴随着产品生命周期的轮回，这一代产品的盈利压力也越来越大，对于明显落后的公司，最好的策略往往是直接跳入再下一代产品的开发。
如果买家是能够理解产品属性的工程师，产品领导力策略将取得最大的成功。随着系统的升级，技术上领先的产品会逐渐失去原来的优势，那些拥有客户亲和力的公司会在一定程度上克服这些不利影响。然而，随着越来越多的产品能够达到性能属性，新技术变得不再稀缺，这时，产品领导力策略要么转向下一代产品的开发，要么通过优化运作降低成本。
能够进行客观比较的产品属性，也就是工程师们在产品说明书上列举的“速度和兼容性”数据，是产品领导力策略成功的基础。产品上市的第一次竞争就是围绕这些数据展开的，第二阶段的竞争则是针对如何让消费者将这些数据转化为实实在在的使用价值，从而切实获得产品溢价。但是要知道，如果超出了市场可以接纳的范围，产品领导力策略也会走入迷途。
如果产品是关乎其他公司或个人的核心业务的，产品领导力策略将起到最好的作用，在设计和工程领域，这种情况比较常见。在销售领域，如果销售的任务是打击竞争对手而非为客户服务，这种情况也常出现。在某项技术的高速发展阶段，拥有最好的产品是竞争者最有力的选择。
总而言之，优化运作和客户亲和力策略关注的是产品的生产与客户关系，而产品领导力策略的目标则是对产品的价值进行重估，然后传送给客户。
突破性创新
尽管以上三种估值准则在当前的市场行为中各有千秋，但它们是互相包容、互相促进的，而突破性创新则是以一种革命性的方式进行的。俗话说，最好的方式就是全然不同的方式，这常意味着要“跳出盒子”进行思考。非连续的技术进步，如数码照片技术、细胞技术或微处理器技术等，一旦取得进步其他公司将会很难在短期内跟上，这时，突破性创新策略非常有效。但是突破性创新策略并不局限于此，联邦快递和查尔斯·施瓦布（Charles Schwab）也因此取得了大的成功，我们将在下一章详细讨论。
突破性创新就是要展开想象，创造出没有先例的产品。这需要招揽创造性的人才组成团队，吸纳风险资本，寻找潜在客户，最后当然也是最重要的就是将突破性创新转化为生产力—一方面需要资本的持续支持，另一方面则需要公司努力构建新的价值链。每一个步骤，都需要愿景来吸引人才和资金。
与其他的估值准则相比，时间是突破性创新策略中非常重要的因素。首先是新技术能够走向市场的时间，当然是越快越好。其次是构建新的价值链所需要的时间。新技术的发展需要一个完整的价值链来成就一个完整的产品。突破性的技术创新不仅仅是要生产出产品，还要影响整个市场结构，创造出完整的全新的解决方案。在这个转换过程中，新技术是非常脆弱的，市场上那些原来的占据者正对它虎视眈眈。 电子书 分享网站
第 5 章四个估值准则（5）
当突破性技术有可能给某个行业的公司带来安迪·格罗夫（Andy Grove）所说的10X的变化时，突破性创新策略将获得巨大的成功。看到这种希望，特别是那些已经落后的公司的执行官们必然会抓紧，以谋求改变当前的处境。相反，对于那些已经在行业中处于领先地位的公司，新技术的推广却不那么吸引人，因为采用了新技术，公司的结构可能会发生改变，这是有风险的，只有那些有进取心的领导者才会接受这个挑战。
突破性创新策略成功的第一个标准是，至少有一个标志性的用户因该技术获得了10X的竞争优势。这会使得该行业注意到该项技术，因此也带来潜在的投资者、合伙人，以及竞争对手。第二个标准是，成功地建立起富有活力的细分市场，使得大多数客户都了解该技术以及其支撑的解决方案，形成销售渠道和稳固的商业流，进而构建完整的价值链。在第二个标准中，首先掌握突破性技术的公司应该谋求将自己的解决方案标准化，将自己变成能够控制市场的公司，按照自己的要求构筑价值链，进而剥夺价值链上其他公司的收益。
突破性创新往往在核心业务处于变革阶段时出现。通常是一些有风险投资背景的公司，一群有着相同目标的员工和投资者，为巨额收益承担着项高风险的研发活动。一般说来，这类公司有两种来源。因为创新需要科学上的支持，技术团队经常出身于大学，他们需要商业运作的支持。另外，创新根植于对效率不高的商业流程的改进，客户领域的专家对此了如指掌，但他们需要技术上的支持。在以上两种情形下，风险投资公司不单要在成形的公司中寻找合适的目标，还要把目光投向那些有潜力的小团队，帮助他们逐步完善，招募人才，直到实现技术突破。这对风险投资公司来说是一种挑战，也是所有的风险投资不能都成功的重要原因。
突破性创新策略的总体目标是创造一种新的竞争优势资源，它的主要收益是市场价值的快速增加。相对于品类优势，该策略的作用更加突出。行业中第一个使用新技术的公司不仅可以保证自己的而且还可以坐享行业的GAP和CAP，至少在其他公司赶上来之前是这样。近些年，投资者非常看重这类公司的未来收益，对其赋予很少的风险贴现，但是当这个行业最终并未形成，当然公司也就无领导地位可言时，风险投资的钱就打了水漂。这就是风险投资的基本逻辑，在过去的30多年里，高科技行业都是这样的。
小结
表5…1汇总了上述四种估值准则的主要区别。
表 5…1
优化运作 客户亲和力 产品领导力 突破性创新
关注点 运营效率 客户体验 产品质量 绝对领先的产品差异性
时间选择 内部的节奏 配合客户反馈 面对竞争的反应 采用新技术的时机
衡量规则 失误的减少 命中率的提高 产品规格 10X竞争优势
相应的文化 控制文化 合作文化 竞争文化 培育文化
领导力的来源 运营、财务 市场、客户支持 销售、工程 研发
这四条标准应该是所有公司都能接受的最小的市场法则集合，其中每一条都可以作为公司实施差异化策略的手段。选用哪一条准则由很多因素决定，但最关键是当时所处的技术生命周期，以及公司本身的核心能力。
在下一章中，我们将四条估值准则与上一章论述的四种竞争优势结合起来，尽管这并不能代表所有的情形，但作为模型，已经很足够了。这可以帮助管理者们考察过去，面向未来，与竞争对手展开博弈。带着这个认识，让我们开始下一章吧。（＇EXC＇）
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