可乐业是可口可乐与百事可乐在竞争，胶卷业是柯达与富士在竞争，运动鞋是耐克与阿迪达斯，日用品是宝洁和联合利华，快餐业是麦当劳和肯德基。
地板业，如果合乎规律的发展，也会从现在的混乱局面，过渡到多头垄断，再过渡到两强并立。
福兮祸兮，一个事情，有时确实需要辨证的眼光。好的事情，总隐含着不利的一面。看似不好的事情，背后往往有好的因素。
当彭鸿斌的一个耐克梦，变成行业的两巨头的品牌梦时，离开圣象还能算是一件坏事吗？
雷尼尔效应
一个人，工作的目的是什么？赚钱。这个答案好象是对的，但似乎又不完整。
管理学上有个著名的雷尼尔效应：
位于美国西雅图的华盛顿大学，教授工资比其他学校低20％，但教师流动率很小，许多人在这里一呆就几十年。校方很奇怪，做了一个调查。后来发现，这些教授们愿意接受相对较低的工资，仅仅是因为在校园里有个叫雷尼尔的湖，可以让人随时感觉到湖光山色。
这个效应说明，人们并非只为钱工作，在工作的同时，也追逐过程中的美好。
在彭鸿斌开始莱茵阳光前，一次老部下徐鹏给他打了个电话。电话中彭鸿斌问及他的近况，徐鹏表现的有些落寞。
说尽管赚的钱多，但却没有从前那种兴奋和激动的感觉。彭总，你再干一回吧，大家跟着你。
彭鸿斌说，你现在不是过得很稳定嘛，何必再冒什么风险？
徐鹏说：弟兄们心甘情愿。
后来，徐鹏又联系了几位老圣象人给彭鸿斌打电话，希望彭总能尽早出山。
这给彭鸿斌很大的动力。
在彭鸿斌复出之际，有人认为他未必能在短期内有所作为。当年做圣象，彭鸿斌面对的是一个空白市场，自己先开始跑，考虑的问题是不被别人赶上。
现在地板业有几千个选手，你争我抢，彭鸿斌要考虑的是如何赶上别人，这个并不容易。在几年的市场发展中，除了出现大量的新生品牌，更重要的是有一批同行，发展得非常成熟。
不要说超越圣象，就是短期超越其他同行也是一个问题。彭鸿斌凭什么？
彭鸿斌找到了叶茂中，此时的叶茂中已经是广告业首屈一指的红牌，不再是当初那个为生意奔波的广告经理。
叶茂中见到彭鸿斌时说：策划，我对外收500万，对你彭鸿斌，一个子儿不要。
那些信得过彭鸿斌的人，纷纷放弃自己已有的事业基础，加盟到莱茵阳光的旗下，在这个过程里有许多事情颇让人动容。
一位代理商到彭鸿斌的办公室时带着血书。还有一位代理商，家在东北，因为东北的代理权已经签定，他只能做山西的代理商，于是千里迢迢，扎根到了山西。
后来彭鸿斌对人说，我就想自己一定要做好，如果做不好，对不起这班兄弟。
这一日子让所有经历过的人难以忘怀，所以当后来成为柯诺木业的中国区营销总监的杨志明回忆起这段日子，一切依然历历在目，而从那个时候直到现在都参与了这个过程的杨志明也是这其中最有发言权的一个：
杨志明眼中的彭鸿斌
五年前，我在圣象，与彭总有一段共事的时间。
尽管不算太长，但在那段日子里，彭鸿斌的一言一行都给我留下了深刻的印象。在我内心情感里，他不仅是一位好上司，也是一个好老师，好兄长。
我比彭鸿斌早一步离开圣象，但我一直在关注圣象，关注彭鸿斌的一举一动。他出走圣象时，我也为他深深地感到惋惜。黄鹤一去，白云千载空悠悠。从那之后，我再也没有见过他。
生活中种种的巧遇，
是生命的错综演绎，
有缘的人生是精彩的。
挑战再次从零开始（3）
但是，像诗里写的一样，我和彭鸿斌之间，仿佛真有那么一种叫做缘份的东西。在彭鸿斌隐身的日子里，我就曾经很荣幸地与他邂逅。
那是2003年夏季的一天，在重庆的杨馨饭店，我正在和一位朋友坐在大堂吧内聊天，一个人从我们身边走过。我无意中望向他的背影。这个背影看起来很熟悉，似曾相识。那人的步速很快，虎虎生风，极具震撼力，这样的行走方式让我不自觉地想起了一个人——彭鸿斌，记忆中，这是他标志性的行走方式。
真的是他吗？
我不假思索地跟了出去，追到门外，那人已经打开车门，我追过去看他的正面，果然是彭鸿斌。我感到惊奇又兴奋。同时，他也认出了我。没想到经过了五年，我们竟在这里相遇，两个人都很惊喜，同时又有些感慨。可是由于当时各自有朋友在等候，所以只是寒暄了几句，并互留了电话号码，便各自离去。
这一别，又是两年多。
生活安排给我们的林林总总常充满了不可知，却又杂陈了那么多的机缘巧合。“重庆”，对于我们这两个四川人来说，也许就是一种机缘。
2005年4月，我再一次见到了彭鸿斌，是在北京的重庆饭店。
当时，彭鸿斌已经与柯诺木业达成了合作意向，再一次复出，他非常需要旁边有人来辅助，他向几个人打听了我的情况之后，约我在北京重庆饭店一叙。
当时我正在沈阳的一家公司做顾问，接到彭的电话，马上动身，从沈阳来到了北京。
“嗨，志明！”在重庆饭店的大厅里，彭鸿斌远远地冲我招手，很自然，很亲切，像老朋友一样。
“你总算回来了！”这是我再见彭鸿斌的第一句话。
在彭鸿斌离开行业的这几年，地板业沉寂了许多，用一些人的话说，“没有彭鸿斌，这个圈子就不那么好玩了。”有时，对手的较量也是会给人动力的，毕竟市场的竞争是智慧者和勇敢者的游戏，没有了较量让人提不起精神，也失去了创造力。所以，彭鸿斌的回归无论让朋友还是对手都感到了兴奋。
接着，我们在一起分析了当前地板业的现状，分别谈了对行业的判断。我吃惊地发现，虽然彭鸿斌离开了行业这么长时间，但他仍然对行业的发展了如指掌，仍然极具战略眼光，仍然能够高瞻远瞩地预见行业的走势。恰如克林顿在他的自传里所说：“我给人们感觉就在原地站着我也是在跑。”
“志明，过来和我一起干吧，你可以开个条件，说实话，现在我还没权利许诺给你什么，但无论如何不会亏待你的。”彭鸿斌以他一贯的直率突然向我发出了邀请。
尽管事先已经猜到这次会面的用意，但我还是有点措手不及，一时不知如何回答，“给我三天的时间考虑吧。”
这次与彭鸿斌谈话时感觉他比以前少了些年少的轻狂和锋芒，却显得更加稳重，更加睿智了。经过一次情感的折磨，经过三年时间的思考和沉淀，彭鸿斌已经平静下来，而这平静之中，却仿佛蓄积了无穷的力量。
如果借用孙子的“将者，智、信、仁、勇、严也”来评述一个优秀的经理人，所谓“智”就是指智慧，一位优秀的经理人必须具有超人的智慧，而知识是智慧的源泉。作为一名优秀的将领必须具备渊博的知识，他的知识面应尽可能的宽，但并不一定要成为各方面的专家，只是着重了解知识的本质部分。优秀经理人的智慧体现在他的远见卓识上，他比别人看得远，能够准确预测和善于把握机会。
用以上的标准衡量彭鸿斌，他无一遗漏地符合每一项要求。
作为企业家，彭鸿斌能够用战略的眼光审视全局，胸怀梦想，他在做企业的同时更是在做事业。在他手下工作过的人都有一个共识，那就是彭鸿斌勇于承担的气魄和胸襟，他关心每个下属的发展，并尽力为他们构造好的平台。彭鸿斌在营销上的造诣是最让志明钦佩的，他的眼界开阔，点子很多，从他的身上总有学不完的东西。义气、直率、随和、谦恭的性格使他交了许多真心朋友。无论作为上司，还是作为朋友、师长，彭鸿斌都有着一种让人无法抗拒的吸引力。
电子书 分享网站
挑战再次从零开始（4）
我答复的是考虑三天，可是回到沈阳的第二天，我便开始打点行装了，尽管彭鸿斌还没有给我任何承诺，没有谈到工资，甚至连职位也未确定。
也许是太兴奋了的缘故，忙中出错，我竟然在出发前摔断了手指。但行程并未因此被延误太久。手上的石膏还未拆掉，我就迫不及待地坐上了开往北京的火车。
没有高薪的承诺，没有优渥的条件，但这些唯见彭鸿斌振臂一呼而云集过来的志者也随着这个品牌的发展成就了自己的事业。
山高人为峰
一年以后，莱茵阳光又一次成功了，彭鸿斌再次成为令人瞩目的行业英雄。他的第二个品牌梦，似乎离他又很近很近。
我们不能断言莱茵阳光将来一定是中国家居的顶级品牌，但起码在目前他创造了家居行业的一个品牌纪录。
甚至，莱茵阳光被人们所重视，除了他的发展速度以外，还在于他在一定程度上改变了行业的竞争现状。
品牌是棵树，行业是森林，那么这棵树对于森林的环境都该有正向的影响。
有人说，彭鸿斌第一次创造圣象成功，是机遇＋运气＋努力的结果，如果没有那次偶然的欧洲之行，如果17万资金启动时没有取得开门红的结果，如果没有适时地遇到翁少斌，那么也许，也许没有后来的彭鸿斌，后来的圣象。
那么莱茵阳光第二次的奇迹，彭鸿斌依靠的是什么？当大家奔着彭鸿斌去的时候，彭鸿斌又奔着谁去？2005年底的一次全国经销商年会上，当彭鸿斌在像诗人一样地说：
“弟兄们，请你们欢欢喜喜，
在人生的旅途上前进，
像行星在天空里运行，
像英雄一样快乐地走向胜利！
他们中途又遇到了多少波浪，多少曲折。当他喜悦地收获时，谁又看到了之前的辛酸与甘苦？他们真的是一路凯歌的欢乐英雄？或者只是庆功会上喜相逢，笑对秋月春风？正如彭鸿斌常引用一句叔本华的名言：
“任何人的成功都源自于他们的艰苦奋斗，没有一项荣誉是可以不付出一滴汗水而轻易得到的。”
如今来提前预告出这个结局的时候竟可以如此这般地轻描淡写，而当回顾成功之前惊心动魄的战斗过程时，你不得不叹服：做事业的精彩在于过程，而不仅仅在于结局——
变作阳光普照大地（1）
组织的成功起点，往往从一个谋略开始。
三国演义里刘备的蜀汉成功之路，是从隆中对开始的；曹操的北方统一之路，是从迎天子回许都开始的；明代的朱元璋真正的帝王路，是从朱升的九字真言开始的：高筑墙、广积粮、缓称王。
现实中的企业经营也有相似之处。
在营销中，我们管这个叫策略。后来看，莱茵阳光是个顺产儿，并且一出生后就开始疯长，但在出生前，这个“小孩”面临一个严重的问题：是否应该出生。
当时柯诺已经在中国市场上有一个品牌：克诺森华，并且形成了一定的积累效应，为什么不把这个品牌做大做强，而要起另外的一个品牌呢？从优生优育的角度来说，一个孩子没有养好，再生一个孩子，岂不是更加分散精力？
争论的焦点集中成几个方面：
1、当一支部队不能单独解决战斗时，就有增加一支部队的需要。
反对方：继续发展克诺森华，将克诺森华做大做强，冲刺市场的制高点。没有必要产生一个新生品牌。
支持方：克诺森华固然要发展，但从目前来看，他的整体定位决定了这个品牌的上升空间有限。只靠一个克诺森华，短期内无法在主流市场中居主导地位。如果市场也是战场，当第一支部队没法完成任务时，就应有第二支部队加入战局。这就是多品牌角逐，集团军作战。
2、消费者的头脑空白，即是市场空白。
反对方：地板市场竞争已高度白热化。在高度同质化的市场上，根本找不到细分的空白市场，新生的品牌没有市场机会。
支持方：所有机会都可由人创造。消费者头脑的空白区就是品牌的空白区。难易是个辨证法，当企业的执行能力，能保证策略的执行时难者不易，当企业的资源能力不具备时易者亦难。
海尔推出探路者电视产品时，是电视市场竞争最激烈的时候，索芙特推出功能香皂时，是个人清洁护理产品被洋品牌、合资品牌垄断的时候。柯诺的百年经验，可以保证我们根据中国消费者的需求，定义一款属于中国消费者的地板产品。
3、用不同的利基市场划分品牌
反对方：即便我们有一个新品牌，它的空间有多大，和克诺森华会不会形成