责任胜于能力II- 第12部分

　　美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一个有趣的实验。他找了两辆一模一样的汽车，把其中一辆摆在一个中产阶级社区，而另一辆摆在相对杂乱的一个社区。他把后一辆车的车牌摘掉，并且把顶篷打开，结果不到一天，这辆车就被人偷走了。而前一辆车摆了一个星期也安然无事。后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃砸了个大洞，结果仅仅几个小时后，车就不见了。　　　

　　以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家？琳提出了一个〃破窗理论〃：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、增长。　　　

　　这种惯性思维也会给企业管理带来很多危害。例如，组织制度上出现了破窗，员工就会想办法去钻这些空子，并且极易形成不良的风气。　　　

　　在企业中，我们？常可以见到这样的情形：会议室的凳子，今天少一个螺丝，明天靠背就掉下来了，如果没有人落实责任及时修理，后天可能就要报废，久而久之，其他椅子也会有相同的命运。不出半年，会议室就会成为一个杂物间。　　　

　　办公室的窗台上有一层灰，没有人去打扫，一星期后，电脑上、桌角、墙角？？只要是不？常触及的地方，同样会有厚厚的一层，如果我们视而不见，不加以处理，久而久之，办公室将成为一座垃圾场，纸张码放无序，地上脏迹斑斑？？不管是客户还是老板，一看就知道这些人懒散、无序，没有责任心，更何谈效率？以上这些，我们都可看做是〃破窗效应〃。　　　

　　〃破窗效应〃为我们的？营管理带来这样一个启示：工作中责任心的缺失往往就在一些细小的方面，如果这些缺失得不到及时的补救，那么整个企业就会处在缺乏责任心的氛围之中，而错误和危机就会在这些氛围中滋生和蔓延。　　　

　　作为一名领导者，要减轻〃破窗效应〃为公司带来的危害，就应当抓住破窗第一人，揪出企业中懈怠责任的害群之马。只要领导者能够防止第一扇窗被打碎，就能够避免更多窗户被打碎，从而杜绝破窗成为组织成员放纵的诱因。　　　

　　阅读思考　　　

　　1。什么是〃破窗效应〃？　　　

　　2。〃破窗效应〃对于责任落实有哪些危害？　　　

　　组织的无序状态是罪魁祸首　　　

　　一个落实型员工应该分析造成无序的？因，努力抓住主要矛盾，思考在这种无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥最大的效益，最大限度地落实责任。　　　

　　我们都知道，缺乏明确的规章制度，工作流程中就非常容易产生混乱，有令不行、有章不？，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是让人痛心。下面是组织中？常碰到的几种无序、混乱的情况：　　　

　　１。职责不清造成的无序　　　

　　在很多组织中，？常会遇到由于制度、管理安排不合理等方面的？因，造成某项工作好像两个部门都管，其实？都没有真正负责的现象。两个部门对工作总是纠缠不休，整天扯皮，使？来的有序反而变成无序，造成极大浪费。　　　

　　２。业务能力低下造成的无序　　　

　　素质低下、能力不能满足工作需要，也会造成工作上的无序。一种情况是应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；另一种情况是当出现部门和人员变动时，工作交接不力，？作不到位，？来形成的工作流程？常被推·，人为地增加了从〃无序〃恢复到〃有序〃的时间。　　　

　　３。业务流程的无序　　　

　　由于大多数组织是直线职能制的纵向部门设置，造成横向的业务流程严重割裂，使得各部门通常以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复？调，加大了管理成本。　　　

　　４。？调不力造成的无序　　　

　　某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间缺乏？作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方负责，结果工作没人管，？来的小问题也被拖成了大问题。　　　

　　对于？调不力，又可分为以下几种情况：　　　

　　（1）上级的指示贯彻？调不力。　　　

　　对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了也没有进行有效？调来组织落实，使工作在本部门出现停滞，没有得到有效的贯彻，形成工作盲区。　　　

　　（2）信息传递的？调不力。　　　

　　信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在？始状态中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、频繁调整计划、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，则其影响更大。　　　　　　　　　

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第33节：探寻企业责任落实不力的根源（2）　　　　　　　　　

　　（3）业务流程的？调不力。　　　

　　绝大多数的管理活动不是一个部门能独立完成的，需要两个或两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能及时搞好？调，业务流程就不能顺利进行，会造成后续流程停滞，造成损失，即使想方设法绕过去，也会使效率降低，还可能达不到预期的效果。　　　

　　？调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、？作精神，导致工作效率低下。　　　

　　５。有章不？造成的无序　　　

　　随心所欲，把组织的规章制度当成他人的守则，没有自律意识，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响了其他组织成员的积极性和创造性，影响了部门的整体工作效率和质量。　　　

　　这5种情况的无序出现的次数多了，就会造成组织的管理混乱，给组织成员落实责任带来许多不良的影响。一个落实型员工应该分析造成无序的？因，努力抓住主要矛盾，思考在这种无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥最大的效益，最大限度地落实责任。　　　

　　阅读思考　　　

　　1。结合实际工作，谈谈造成组织无序的？因。　　　

　　2。如何使组织中的〃无序〃变为〃有序〃？　　　

　　管理者对责任的落实没有常抓不懈　　　

　　管理者要明白一个道理：执行力就在落实之中，管理者就是要做责任落实的榜样。　　　

　　在组织中，责任落实不力的一个很重要的？因就在于组织管理者没有把落实工作当做长期的工作来抓。大的方面是对政策的落实不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等。己身不正，虽令不从。要想强化企业的责任落实力，管理者必须高度重视每个出台的方案，凡是牵涉管理者的方面，管理者一定要做出表率，常抓不懈才行，由此才会产生巨大的示范效应和凝聚作用，从而有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。　　　

　　1。提高管理者的责任落实表率作用　　　

　　管理者往往会把落实不力的？因归咎到各个方面，却忽略了分析自己，从自己身上来发现根源。事实上，落实是管理者意志的体现。假如管理者怕承担责任，最后的结果只能是相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；假如管理者的责任落实不到位，只能让大家看惯了单位里雷声大雨点小的现象；假如管理者走形式主义，那么各种文件、规章、制度也只是一纸空文。这一切即使有着〃严管重罚〃的牌子、胡萝卜加大棒式的管理、详细的表格和程序，同样无法落实。因此，一些组织责任落实不力的根源恰恰是在管理者身上。　　　

　　管理者决定了团队责任落实力的强弱，一个组织的管理者决定着一个组织的责任落实能力，一个部门的管理者决定着一个部门的责任落实能力。落实是靠管理者与员工之间的沟通和示范来推动的，因此作为一个优秀的管理者必须身先士卒，由此产生的巨大的榜样和凝聚作用，能有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。　　　

　　通用电气前任总裁杰克·韦尔奇被誉为〃世界？理人的？理人〃，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上有多么大的建树，而是他作为通用电气总裁时那些行之有效的管理方法。他？常手写一些〃便条〃并亲自封好后给基层管理者甚至普通员工，他能叫出1000多位通用电气管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人，等等。　　　

　　正是通过这些简单有效的办法，韦尔奇使其策略能有效地贯彻下去，进而形成了一个具有强大落实力的优秀团队。　　　

　　2。管理者在责任落实中应做到的几点　　　

　　管理者要明白一个道理：执行力就在落实之中，管理者就是要做责任落实的榜样。　　　

　　（1）管理者要专注，要善于抓住重点。将军如果将兵力分散就容易被逐个击败，一段时间关注一件事情，专注做事就会成功。　　　　　　　　　

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第34节：探寻企业责任落实不力的根源（3）　　　　　　　　　

　　（2）管理者要以身作则，亲自参与，成为带动全局的发动机。在工作中，要认真研究现状、项目的执行、员工的状态、执行的具体情况和预期之间的差距，并进行正确深入的引导。　　　

　　（3）管理者要明确管理层的责、权、利。管理层的责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有相应的权力、利益，并与其所承担的责任密切相关。　　　

　　对责任落实，管理者应该养成常抓不懈的工作作风，管理者只有时刻把责任落实当成首要工作来抓，组织的责任落实力才能得到加强，个人的责任落实力才能得到提高。　　　

　　阅读思考　　　

　　1。管理者应起到哪些表率作用？　　　

　　2。作为组织的管理者，你能够以身作则吗？　　　

　　权责缺失，导致责任落实不力　　　

　　权责不明不仅会出现责任真空，而且还容易导致各部门之间或者员工之间互相推诿责任，把自己置于责任之外，这样做的结果会使整个公司的利益受到损害。　　　

　　南京明城墙是我国保存比较完整的古城墙，也是世界上现存最大的古代砖城，这与它所用砖块的质量不无关系。据记载，该城墙所用砖块都是由长？中下游附近的150多个府（州）、县烧制的。砖的侧面刻着铭文，除时间、府县外，还有4个人的名字，分别是监造官、烧窑匠、制砖人、提调官（运输官）。　　　

　　砖上刻人名的用意，用现在的话来说，就是职责分明、责任到人。参与人员的名字都刻在砖上，清清楚楚、一目了然，一旦出现问题，？也赖不掉。无论监造官、提调官，还是烧窑匠、制砖人，哪个环节出了问题，一样要被追究责任。这就使得参与人员丝毫不敢懈怠，尽职尽责地努力工作。最后交砖时，检验更为严格，由检验官指挥两名士兵抱砖相击，如铿锵有声而不破碎，属于合格；如相击断裂，责令重新烧制。正因为责任如此清楚，才保证了城砖质量上佳，以至南京明城墙历？六百多年的风雨，仍巍然屹立。　　　

　　这个例子给我们带来的启示就是，一个企业一定要有明确的责任体系。权责不明不仅会出现责任真空，而且还容易导致各部门之间或者员工之间互相推诿责任，把自己置于责任之外，这样做的结果会使整个公司的利益受到损害。明确的责任体系，是让每一个人都清楚自己做什么，应该怎么做。　　　

　　权责清晰对于一个企业来说是执行体系之一。然而权责清晰也未必会形成强有力的执行过程，因为这种清晰的权责是一个缺失要素的权责。也就是说，如果权责体系内部要素不到位，或者权力大了无责任；或者责任大了无权力；或者责任与权力与职位不匹配；或者由于缺乏系统的机制保证而使清晰的责权变成了一个摆设。结果，公司整体的责任落实情况和整体执行力度都会受到直接影响。　　　

　　权责的重要性是每位