对于原始信息的一般感受和体验的应用Fuld，1995年
一个人以任何顺序做出下列行为的过程：观察、归类、计算、比较、Halliman，2003年
提出问题、角色扮演（在战争游戏、情景分析和模拟运行等中出现），以
及采取措施
对一些方法和技巧的使用，首先找出不同信息之间的关联，然后从这Halliman，2003年
些关联中得到推断
一个人将信息转化成情报的过程Halliman，2003年
一个人提出或者回答“接下来怎样”的过程Halliman，2003年
对个人和集体认知方法的应用。在隐秘的社会文化背景下，这种应用Johnston，2005年
被用来衡量数据和测试假定
一个过程：包括评估数据可靠性、有效性和相关性，综合与分析这些Johnston，2005年
数据，将这些努力的结果转化成一个有意义的整体。这种转化包括对结
果的评估以及对所收集信息的推断
情报周期信息加工阶段的主要成果便是将零碎的信息综合成为完整情报Procycshn，1998年
的人为过程
将一个大问题分解为若干个小问题，让人们对每个小问题进行讨论以Mathams，1995年
得出结论。包括对信息相关条目的仔细检查，确定它们相互确认、补充
或反驳的程度，进而确定其可能性和相关性
情报加工的核心，数据因此被转化成情报IALEA，2001年
这个“真实世界”突出了分析的艺术性方面。当我们试图控制分析的各个方面时，我们知道，控制分析某个方面并不代表能够控制分析的全部。基于不同分析师的不同思路，侧重于艺术和科学的不同的分析师会对同一个信息或数据进行不同的分析。即使在不同类型分析师对所处问题的属性持相同意见时，他们仍然对其采用相异的措施。因此，这些分析师可能从来都不能“证明”他们是正确的。而有时我们会从此类尝试中看出分析的艺术性大于科学性的原因。下面的一则幽默寓言将有助于我们理解分析的艺术性与科学性之间的区别。
关于艺术家和科学家的一则寓言
曾经有一位艺术家和一位科学家，他们在一辆旅游大巴上相对而坐。他们以前未曾谋面，因此自然无话可说。这位女艺术家将头侧向窗外，自我陶醉在沿途的美景当中，而这位男科学家也在无聊地思考着一些不着边际的问题。终于，科学家不想再这样下去，于是他就对艺术家说：“我们来做个游戏，你看怎么样？”正陶醉于窗外美景的艺术家并没有理会这位科学家，而是继续望着窗外，并轻声地哼着什么。愤懑的科学家又不耐烦地问了一遍，“嗨，你想做个游戏吗？我会问你一个问题，如果你回答不上来的话，你就给我5美元。然后，你也问我一个问题，如果我回答不上来，那么我也会给你5美元。”艺术家想了一下，决定拒绝科学家的请求，因为她觉得科学家是个很精明的人。于是，艺术家很礼貌地回绝了科学家的请求。这时的科学家已经快崩溃了，但他还是做了最后一次尝试。“这样吧，我问一个问题，如果你回答不上来，你就只给我5美元；而你再问我一个问题，如果我回答不上来，我将给你100美元！”
1。1 理解术语（4）
这时，艺术家开始动心了，她欣然接受了科学家的请求。“好吧，”科学家首先发问，“地球到月球之间的准确距离是多少？”艺术家显然不知道问题的答案，于是她毫不思索地从口袋中掏出了5美元，并递给了科学家。科学家欣喜地接受了这5美元，然后说：“好，该你问了。”
艺术家想了一会儿，也提出了她的问题。“我的问题是，上山时用三条腿，下山时用四条腿的是什么？”自鸣得意的笑容顿时从科学家的脸上消失得无影无踪。他思考了好半天，还用笔在他的本子上乱画了一气，仿佛是在演算着什么。在无可奈何的情况下，他又打开了他的笔记本电脑，希望能从互联网上找到答案。一个小时过去了，艺术家依然欣赏着窗外的美景，而科学家决定认输了。他很不情愿地拿出了一张百元钞票递给了艺术家。而艺术家也欣然接受了，然后继续把头转向了窗外。“等一下！”科学家喊了起来，“你不能这样对我！我想知道答案到底是什么。”艺术家向他微微一笑，然后又掏出5元钱放到了他的手中，然后说道：“我也不知道。”
商业与竞争分析师的任务就是帮助决策者搞清楚问题…那些他们关心的，经常是复杂的、引人深思的和模棱两可的问题。就像汽车上的那位艺术家一样，分析师也必须对不寻常的事情进行权衡，通过场景分析，了解问题关键所在，最终采取措施。他们需要搞清楚关于数据和信息的典型范例。在一个经常混淆与飞速变化的竞争范围内，人们经常会问分析师3个重要的问题，而这也是分析师要努力解决的3个问题：
“什么？”
“应该怎样？”
“现在怎样？
我们既可以使用可重复的步骤和方法（科学方法），也可以使用具有直觉和创造性的方法（艺术方法）来解决这些问题。
情报
组织的背景环境越大，就越有必要了解情报在其中所处的地位。竞争情报（petitive intelligence，CI）并不是一个新鲜事物。早在2000多年前，中国古代的孙子就用简朴的语言合理地解释了情报的基本原理。他写道：“故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知者。”
在近几十年来，组织非常重视对情报的加工。如果能够准确地预测竞争对手未来战略规划，那么组织从中得到的利益是不言而喻的。而如果组织基于不完整、不准确和不及时的信息做出了决定，那么其结果将是负面的。
谈到竞争情报，我们可能会首先想到像詹姆斯·邦德一样的秘密特工使用一些高科技的小玩意儿窃取商业情报。而实际上，竞争情报令人振奋的原因并不是因为它利用了非法手段。现代的竞争情报从业者利用其独特的技能、知识、能力和本能揭示了能让公司更具有竞争力的东西。多数的竞争情报活动都反映出他们具有的较强分析能力。在如今知名的跨国公司中，他们是竞争情报职能部门杰出的核心成员。
在现代实践和理论领域中，竞争情报有很多种定义。而我们认为，目前还没有一种竞争情报的定义是完全准确的。因此，竞争情报通常被认为是一个过程，是由组织收集有关竞争对手和所处竞争环境的动态信息，将其完美地应用到组织的战略规划和决策中，并由此提高组织的运营能力。竞争情报将信号、事件、规则和数据与有关商业和竞争环境的、可识别的模式和趋势联系起来。竞争情报可以被用来进行简单的剖析，如分析一家公司的年度报告和其他公开信息；也可以被详细地描述出来，例如进行一次完整的数字化战争演习。
竞争情报并不是商业间谍活动；它是合乎道德的、合法的、合理的，也是必要的商业行为。商业间谍通常采取非法和冒险的行为，如擅闯、行贿、高压、提供虚构的职位、偷听、窃听、网络侵入或系统侵入，并通过这些行为获取商业情报。竞争情报从业者则从公开的、非必要出版的信息中获取情报。换句话说，竞争情报从业者所寻求的情报是可以从公开信息、访谈和内部刊物等公开的合法渠道中获得。它不包括对商业机密的窃取。
理解竞争情报的一种方法就是将其视为一个从零碎信息输入，到完整情报输出的过程。在这种情况下，竞争情报开始于对杂乱无章的基础数据进行处理。竞争情报从业者随即将这些原始数据整理成信息。当这些信息被加工成为满足决策者唯一或重要的情报需求时，信息也就变成了情报。因此，情报是一种被分析、破译和重新定义的信息，这也是本书所要讨论的。由此，可以看出，竞争情报是由分析师经过提炼而成的情报产品，目的是为了满足决策者对了解公司内部和外部竞争环境的需求。竞争情报将会帮助决策者制定出更完善的发展计划。
竞争情报也被视为一种组织职能，广义上它被视为商业情报，而狭义上被视为竞争分析。竞争情报职能会为提出、评估和修改组织战略和战术提供扎实的基础。作为一个员工导向型的职能部门，竞争情报部门将超越和重叠其他的职能部门，如营销部门和战略规划部门等。
竞争情报计划（petitive Intelligence Programs，CIP）的目标有主动查明组织的机遇与威胁，消除或减少组织的盲区、风险和（或）意外，以及对竞争对手和市场变化的反应时间。竞争情报计划意在确保决策者能够获得关于组织竞争环境即时、准确的信息，并使用这些信息来制定相应的对策。
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1。2 分析是情报周期组成之一
分析是能够产生最大价值的大型情报分析步骤之一，但学术界对它的观点尚未统一。虽然近几年来，公司总是将精力集中在收集“资源消耗型”（resource…draining）的商业数据和信息上，但多数商业实践都证明，商业分析在实施上的难度比收集更大。尽管会在本章后半部分用大量详尽的内容来论述分析，但我们还是要简述一下在情报分析过程中，分析到底是如何成为情报周期的一部分的。
对于一个组织来讲，分析是获得情报过程中的一个步骤。多数情况下，所谓的“情报周期”被描述成4～6个步骤，它们会不断地循环下去。图1…1简要说明了在一个组织中，情报周期中每一个步骤的功能。
图1…1 一个常见的情报周期模型
情报周期中分析步骤包括其自身的一套“子任务”，这些二级任务是为了获得有效结果而制定的。分析按照“子程序”的步骤，将数据分类并综合成完整的情报产品，如图表、图形、表格、文字、摘要、图像或者其他的沟通媒介，并将情报通过它们传递给使用者。
分析还包括对多种技巧的熟练应用。我们会在本书后面的章节中列举一些经典的分析技巧。所有这些技巧都会帮助决策者获得真正有价值的情报。
每一个情报分析通常都发生在一个特定背景之下，它不会局限在某一个空想的、固定的或者模拟的条件之下。因为情报分析是由处于动态的组织和竞争条件下的分析师做出的，因此情报分析师的工作重点之一就是确定情报分析所处竞争背景的种类。
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1。3 竞争分析与决策制定（1）
如今，多数组织都想制定出一流的决策来帮助自身应对激烈的市场竞争，但结果却总是差强人意。
我们无数次地收到决策者的来信，他们在信中感叹：“如果知道结果是那样的，我绝不会做出这样的决定，也不会采取这样的行动。”这种感叹反映出决策者缺乏情报的支持，也缺乏对决策和随后行动所造成结果的先见之明。
由于失败的决策对利益伙伴造成伤害的例子比比皆是。读一读你身边的商业期刊，就可以了解到有关公司破产、由于销售业绩下滑而导致的公司裁员、对于新产品销售前景过于乐观、未对研发成果进行充分利用，技术落后或来自国外的竞争压力而导致工厂停工等消息，这样的例子还有很多。同样的道理，如果一个国家的决策没有很好的情报分析配合，其结果也是一样，而民众将会高度关注此事并将矛头指向做出失败决策的决策者。
尽管已经很难找到那些公然做出失败选择的决策者，但我们知道，总是会有一些目光短浅、一孔之见的个人做出一些糟糕的决定，而我们却无从知晓哪些人才能够扭转乾坤。做出正确的选择和决定必须有一个前提，那就是我们能够获得有效的分析和情报。
如今的管理者在制定决策的过程中，要应对铺天盖地的信息，有时这些信息会让他们感到头昏目眩。本杰明·吉拉德（Benjamin Gilad）认为，管理者收到的信息应该是有偏向的、有主题的、经过滤的和最新的。分析师的任务就是帮助减少信息流的数量和速度，并确保最终向决策者提供高质量的情报。于是，决策者便可利用这些情报信息来提高其管理能力，并制定出有效的决策。
分析在“知识”或“知本”时代获得新生。无论我们称它为什么，“知识”已被公认为组织的主要资产，它能在众多的竞争市场中区分出赢家与输家。能够有效地创造、获取、传播和应用知识是组织取胜的法宝，谁能够更快、更好地利用它，谁就更有可能战胜竞争对手。分析师在这个知识导向型的过程中扮演了重要的角色，他们在组织中是知识的主要指导