1947年4、5月间，国民党45万大军，由陆军总司令顾祝同统率，一字儿摆开，步步为营，稳打稳扎，向山东的陈毅、粟裕指挥的华东解放军（9个纵队、一个地方军区共27万人）推进，意欲
将陈、粟部逼至胶东海边，先予以包围，尔后相机剿灭。为了打破国军的进攻，避免被围歼的危险，并且打击一下国军的嚣张气焰，华东解放军副司令、全权负责军事指挥的第一主将粟裕，策划了几次部队调动，以寻求战机。最后，决定了“在百万军中取上将首级”战略，即全力围歼敌之精锐、王牌的第74师，从而既能威震对方，又可消灭敌人有生力量，撕开敌人的合围圈。
当解放军在正面以5个纵队即以10多万兵力对国军第74师实施围攻，以4个纵队分别从左、右隔开其与国军第83师、25师的接壤，再以一个纵队从后面堵住其退路时，第74师师长张灵甫很快就明白了粟裕要围歼自已的计谋。不过，此时解放军对其虽已有合围之势，但张灵甫凭其74师32000人的兵力及该师丰富的作战经验，他只要向左或右方转进，便可与国军83师或25师靠近会合，因他与这两个师都只相距10多公里。一旦与其中一支会合，张灵甫的危险便会解除，粟裕指挥的解放军便不是那么容易能围歼74师了。更何况，国军45万兵力大部就都在周边100多公里范围内，随时都会开过来。
然而，对党国颇为忠心且尽职军旅的张灵甫不但没有迅速撤离，面对险情，他反而作出了“将计就计”的决策，将部队拉上了就近的孟良崮山麓，主动让解放军来包围自已，从而，使自已的74师做一个“钓饵”，在解放军10万兵力围住他的同时，周边的国军则有了从外面又反包围解放军的机会。
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第二章 以我为主（2）
蒋介石立马知道了张灵甫的用意，看清了这个歼灭陈毅粟裕统率的华东解放军的机会，连忙飞到徐州，亲自敦促顾祝同赶紧指挥各路国军开往孟良崮，对解放军实施反包围。
危险与战机同时产生。
摆在华东解放军面前便一下子只有两种结局了：不是赶紧消
灭74师，就是被74师粘往，反遭周边围过来的40多万国军的
重创。
亲处前线指挥所进行指挥的粟裕，自然透彻明白当前战势的严峻：获胜与战败这两种可能，都已接近了胜负概率的临界线，此时，惟一能让战局偏向胜利或失败的因素，就是对战双方的军心了，而其中最重要的却又是指挥官们的决战信心与指挥效率。
于是，粟裕下令：任何人不得言撤退！（陈毅也宣布了追究失职者责任的“撤职、查办、杀头”的三大战场纪律）。并严令各纵队务必不顾一切牺牲，限在24小时内攻上孟良崮，歼灭74师。
而向孟良崮进军的国军呢？
直到16日下午74师被消灭、张灵甫阵亡之时，除了国军83师师长李天霞为着逃避蒋介石指责其援张不力，象征性的派了一个连，带着报话机躲在孟良崮附近一个山洞中，蒙蔽张灵甫谎称他们“来援救”了外，整个孟良崮就再没有其他国军的影子了。张灵甫按常理推断，只要他坚守一、二天，周边国军是无论如何都能开进来的，他也的确死守了近3天。然而，可悲的是，就是他守到第3天，不说远处的国军磨磨蹭蹭而没有开到，就是近在咫尺（不到5公里）的“战友”83师与25师都没有赶到位，从而使解放军不仅有时间攻上孟良崮全歼74师主力，而且还有时间在已撤出战场后，因清点被歼的敌人人数不够32000人（74师兵员数），又重返战场，再抓获躲藏的敌散兵7000余人。然后，解放军才浩浩荡荡从容撤走。
在中国近代商业历史进程中，凡是取得商业成功的“优秀企业”，并不都是制度最完善、流程最科学的企业，事实上，只有那些组织最稳定、人际最和谐、凝聚力最强大的企业，才是笑到最后的胜利者。
在共产党的组织中实行的是民主集中制，这种制度体现的是一种集体领导和集体决策，强调的是组织成员之间的相互配合，这也是提升组织整体效率的一大利器。这种集体领导和集体决策所产生的组织合力，要远远大于个体的简单加整所产生的合力。
在这里我们也可以对比一下中西方文化和管理的不同，在西方社会强调的是组织概念，是一种集体管理方式，如果企业主缺位并不会影响组织的效率，即使企业主缺位，这样的企业组织也会虚化出一位领导式的人物，以接替缺位的管理者，在不久以后，还会很快推选出一位新的管理者，这也可以部分解释西方职业经理人产生的原因。
在中国的很多企业组织中，公司的资产就是企业的资产，无论企业组织如何变动，企业主的地位是稳固不能动的。中国企业主还往往独自冲锋陷阵，其他人员只是追随者，在这样的企业组织中创造的是一种“个人效率”，而并非是一种“组织效率”，这种做法恰与西方企业的做法相反。
就如前面所述，个体的效率的简单加整经常无法得出组织配合所产生出的高效业绩。这也是中国企业很难做大做强的部分原因。中国各类企业中人浮于事、职能混乱，不强调配合，而只顾单打独斗的场面很多。这就导致了在同等行业产品、同等技术设备、同等生产规模的企业组织中，中国企业的规模总是比西方企业规模大得多。
如今中国的企业，如果不懂得尊重组织，不懂得尊重制度，不懂得放弃个人统治观，那么，实现企业组织的“基业长青”，就会成为奢望和泡影。正是现代企业组织制度的出现，结束了传统的个人“统治观”，使得“组织”自身的基业长青成为可能。
当今天的中国企业开始痛恨“三个人干一个人的活”的管理现象时，其实是组织“效率意识”开始觉醒；当开始厌恶“唯领导者个人意志”是从时，其实是个人的个性意识开始萌芽；当他们开始公开宣称“管理的最高境界并不是完美”时，其实是开始反叛价值观高度统一的一元化管理模式。
这是非常有价值的反思，虽然这可能仅仅是无意识的反叛，但它意味着开始摆脱中国传统组织管理的束缚，进入到思考组织自身的愿景、使命、效率、创新和变革的行动中来，而越来越多的中国企业也必将成为具有核心竞争力的国际化大企业。
构建动态适应性组织
根据现代组织设计理论，组织是由文化、结构、程序所构成的一个三脚凳，拿掉其中一只脚，整个凳子就倒了。所谓组织结构，就是组织中正式确定的、使组织任务得以分解、组合与协调的职权框架体系，即横向的部门联系与纵向的层次关系。组织规模、组织性质不同，组织结构也不同。
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第二章 以我为主（3）
钻石之所以比石墨坚硬，比石墨值钱，关键是其结构不同。同样，组织结构也是决定组织效率的前提。建立结构的目的是为了控制，当我们使用层级制度这个记号时，我们通常是指监督和控制结构。
按照组织在任务分解、组合及协调方面的构造特点的不同，可以将组织结构划分为两种模式，一种是机械式组织，一种是适应性组织。
机械式组织模式追求的是高稳定的运行效率，采用窄管理幅度、多层次的高耸式组织结构，组织结构相应较为僵化。适应性组织建立的是一种有机的组织模式，追求的是动态适应性的运行效率，它取代了过去的官僚组织，简化了过度复杂的管理形式，组织结构相应较为松散、灵活性强。
适应性组织的思维方式有三个特征：
1。以客户为中心：即每个人都关注如何将关键的产品和服务传送给组织外部的群体和组织。其中包括组织内部的其他部门以及组织外的群体，例如管理团队、供应商、合作伙伴或用户。
2。以过程为中心：在适应性组织中，过程变得更加关键。这并不是说目标就不如以前那么重要了，而仅仅意味着相对而言，过程更重要些。它要求积极地管理和改进实施过程，为过程中的相邻要素服务。
3。权责性：个人应该对组织的成果负责，而不是组织对个人的成果负责。在适应性组织当中，个人将为集体组织的业绩表现承担责任。“这不是我的工作”将被“这是我们的工作”取而代之。
在适应性组织的行为方式上，还要求能灵敏、快速地做出反应，要主动展开行动，而不是等待别人来催促。这就意味着要不断地主动寻求各种机会来改善组织，而不是迫于他人的要求。
比如，在建党初期，国共第一次合作，中国共产党采取的组织形式主要是党小组形式，在举行每次的共产党代表大会时，都是由各地的党小组派出代表参加，具体的表决程序主要就是举手表决，少数服从多数。这是一种形同于家庭式表决的组织形式，是民主表决制的最先起源。这种表决没有现代大型国家和政府组织选举制度的繁琐，其表决形式也相对简单，能够快速地形成表决意见和决议。
秋收起义时，毛泽东首次明确提出了建立工农政权的思想。起义部队到达井冈山后，就建立了湘赣边界第一个县级红色政权——茶陵县工农政府。中共六大提出“推翻军阀国民党政府，建立工农兵代表会议（苏维埃）政府”。此后，人们把这种代表工农兵利益的新政权都叫做苏维埃政权。这种政权实质上是无产阶级领导的以工人、农民为主，包括小资产阶级在内的反帝反封建的工
农民主专政。
1935年中共瓦窑堡会议为适应建立广泛的抗日民族统一战线的要求，决定将“工农共和国”改为“人民共和国”。1936年8月，又提出“民主共和国”的主张。第二次国共合作建立后，中共宣布取消苏维埃共和国的称号，把苏维埃共和国中央政府西北办事处改为陕甘宁边区政府。从而使过去革命根据地的工农民主专政的政权变成了抗日民族统一战线性质的政权。
自1937年至1945年的抗日战争时期：抗日民主根据地改
为特别行政区政府，是实行“三三制”的联合政府。
抗战后期，中国共产党提出了建立包括国民党在内的各党各
派的民主联合政府的主张（毛泽东的《论联合政府》）。
1949年10月1日中华人民共和国中央人民政府成立，国体是人民民主专政，政体是以民主集中制为原则的人民代表大会制度，最高行政机关为国务院（1954年前为政务院），地方政府为各级人民政府，从而最终建立了完善的人民民主专政的组织结构体系。
中国共产党不同阶段的组织结构体系和政权组织形式，其实正对应着现代企业不同发展阶段的组织结构和管理模式。
按照企业生命周期理论，企业的发展可以分为初创期、发展期、成熟期等几个阶段，每个发展阶段的组织结构和管理模式也都是不同的。
对于不同发展阶段应该用的组织结构和管理模式，许多的企业并没有做过专门的分析和研究。他们或是借鉴行业内的通行做法，或是在确立一种组织结构或管理模式后，就长期贯彻下去，极少考虑过要有所改变。
殊不知，一种组织结构或管理模式在当前的企业发展阶段也许很合适，但是当企业逐渐发展壮大后，当下合适的组织结构或管理模式恰恰有可能成为企业下一阶段发展的桎梏。同样的环境下，采取相同的组织结构和管理模式，有的企业能够成功，而有的企业却归于失败，很大程度上就是未能探讨企业自身的成长过程。
张瑞敏就说过一句话，叫做“我们从不回头欣赏自己的脚印”。我们可不可以这样来诠释这句话呢？企业的不同发展阶段都有其战略重点和任务，如果不知变通，老沉迷于过去的经验和成就，实际上就等于是原地踏步，也就失去了继续进步的根基。面对变化了的市场，以及企业不同发展阶段中出现的新情况，如果不对管理模式和运营方式加以变革，无论其过去如何辉煌，企业也有可能被无情的淘汰。
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第二章 以我为主（4）
这种淘汰还往往不是源自于外部，恰恰是其自身。所以说，不关注企业发展不同阶段的组织结构和管理模式，不知变通，就有可能自取灭亡。
中国缺少做大和做强的企业，要谋求百年基业，要向世界500强冲击，中国的企业就必须要研究自身的成长阶段，只有把握企业在成长各阶段的发展规律，才能更好的运用管理学的各项理论工具，避免照抄照搬，这样的企业也才能避免病急乱投医，就如学习最新潮的管理方法一样，如果引进不当，