1O0家大公司》这本书里，谈到诺世全时，开宗明义就说：“如果不喜欢在狂热的气氛里工作，不喜爱和总是奋发向上的人共事，那么这个地方就不适合你。”他知道自己的表现不错，从来没有落到每小时销售额排名的下方，但是，他显然也不很杰出，从来没有得到机会和诺世全三兄弟之一握手，没有成为百胜冠军或顾客服务之星，而且害怕会对一位秘密买主皱眉，或是接到一封顾客不满的来函；而且最糟的是，有些人就是远比他更符合诺世全的标准，那些人已经把他抛在后面了，他们拥有成为诺世全人的适当素质。他没有，他就是不合适。
罗伯特进入诺世全公司11个月后离开了。一年后，他在另一家店里当上部门经理，意气风发。“诺世全的经验非常好，但是，那里不适合我。”他解释说：“我知道有些朋友在那里快乐得不得了，他们真的喜欢那里，而且毫无疑问，诺世全确实是一家杰出的公司，不过，我和这里比较合得来。”
＞＞弃之如敝屣我们开始这一研究项目时，猜想证据会显示高瞻远瞩公司是绝佳的工作地点，或者至少比对照公司更适于工作。但是，我们发现，实情并非如此，至少并非对每一个人都如此。还记得比尔和罗拉多么适合在诺世全工作，又有长足的发展吗？对他们来说，那里真正是一等的工作地点，可是请注意，罗伯特就是不能完全相信那一套，对他来说，诺世全不是什么很好的工作地点。只有对于真心虔信、而且很适合诺世全风范的人，诺世全才是绝佳的工作场所。
在我们研究的很多高瞻远瞩公司里，同样有这种情形。如果你不愿意热忱地接纳惠普风范，那你根本不适合待在惠普公司里；如果你不能真心相信沃尔玛对顾客的狂热奉献，那你就不适合沃尔玛；如果你不能宝洁化，那你就不属于宝洁；如果你不想加入狂热追求品质的队伍，即使你刚巧是在公司餐厅里工作，你也肯定不会变成真正的摩托罗拉人；如果你对个人自行决定该买什么东西的权利（例如买香烟）有所质疑，你就不适合在菲利普·莫里斯工作；如果马利奥特那种深受摩门教影响、生活简朴、热心献身于服务的气氛让你觉得不舒服，那你最好远离马利奥特，要是你不能拥护“健康”“神奇”和“仙尘”（迪斯尼片头小精灵以仙女棒点出的幻景），并且让自己变成“彻底的拥护者”，那你很可能会讨厌在迪斯尼工作。
我们发现，要建造高瞻远瞩公司，你不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境。我们也发现，就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要比其他公司严。
我们发现，高瞻远瞩不是表示柔弱和无纪律，正好相反，因为高瞻远瞩公司对于自我认知、事业目的要达到的目标，都说得极为明确。不愿意或不符合公司规定的标准的人，在公司里通常没有多少生存空间。
一次，我们研究小组开会时，一位研究助理说：“加入这些公司让我们想到参加组织极为严密的团体或社团。如果你不适合，最好不要参加；如果你愿意真心相信并乐意为公司的目标贡献，你一定会很满意，很有成效——很可能再快乐不过了，否则你很可能会苦苦挣扎，觉得无法立足，感觉差极了，最后终会离开，就像病毒一样被排除。这是二选一的问题，不是留在里面，就是离开，似乎没有中间地带，几乎和教派一样。”
这个说法似乎很确实。所以，我们决定研究探讨一下教派的文献，看看高瞻远瞩公司的特质和教派相通的地方，是否真的比对照公司多。我们发现，文献里对教派没有大家一致接受的定义（这个说法的确符合许多高瞻远瞩公司的情形）；在教派和非教派的差别方面，我们也没有找到普遍被人接受的对照表，但是，我们发现了一些共同的宗旨，特别是找到了教派四个特点，高瞻远瞩公司表现这些特点的情形，远比对照公司强烈：·热烈拥护的理念（前面探讨核心理念的第3章已经谈过）
·灌输信仰·严密契合·精英主义看看诺世全和梅维尔这两家公司的对照情形。请注意诺世全公司的强力灌输过程。诺世全首先用面谈，接着不断用诺家帮服务顾客的英雄事迹、墙上的警语、朗诵肯定自我的文字和欢呼等对员工灌输信仰，请注意诺世全如何促使员工写下其他员工的英雄事迹，并且运用同事和顶头上司推行灌输程序（教派常见的做法是靠着社交活动，指引和积极吸收新徒众）。请注意诺世全如何设法招募年轻人，从他们事业生涯的初期，就塑造他们接受诺世全的风范，并且只提拔密切反映公司核心理念的员工。请注意诺世全如何实施严密的契合，符合诺世全风范的员工得到很多正面的强化（新资、奖金、表扬），不符合公司风范的员工得到负面的加强（“落后”、罚金、污点）。请注意诺世全如何在自己人和外人之间划出明确的界线、如何描述成为自己人就变成了与众不同的精英——这又是教派常见的做法，的确，“诺家帮”这个名称就有教派的意味。我们在梅维尔的历史里，找不到任何证据显示梅维尔曾经刻意培养和维持这么明确的类似做法，或曾经持续运用过这种做法。
高瞻远瞩公司用一系列做法，围绕着核心理念，创造一种几乎像教派一样的环境。我们把这种情形叫做“教派主义”。就这一点来说，诺世全代表了一个绝佳的例证。这些做法通常会在雇用前或在事业生涯之初大力筛除不符合公司理念的人，也会灌输一种深厚的忠贞意识，影响留在公司里的人，让他们长期持续配合公司的核心理念，并且奉行不渝。
请别误会我们说的这一点。我们不是说高瞻远瞩公司是一个教派，而是说他们比较像教派一样，实际上还不成为教派。“教派主义”和“像教派一样”这两个说法可能引发一些负面的想像和含义，这两个说法比文化的意义强烈，但只是说高瞻远瞩公司拥有自己的文化，不能说明什么新鲜或有趣的事情。所有的公司都有文化！我们观察到有一些远比文化强烈的东西在起作用。“教派主义”和“像教派一样”只是描述性的说法，没有轻蔑或惯常有的意味，意在抓住一些我们发现在高瞻远瞩公司里比较持续一贯、在对照公司里则不然的做法。这些特性在保存核心理念方面扮演着重要的角色，分析高瞻远瞩公司和对照公司后，可以得到下列结论：·18对公司里，证据显示有11家高瞻远瞩公司在整个历史中，比对照公司更强力地向员工灌输核心理念，（我们发现，高瞻远瞩公司大都比较强调员工培训，不仅是在理念的引导方面如此，在技术和专业发展训练上也是这样，这点会在后面的章节里探讨。）
·18对公司里，证据显示有13家高瞻远瞩公司在整个历史中，表现出比对照公司更严格的选拔情形——员工通常不是极为符合公司及其理念的要求，就是一点都不符合（不相信就滚蛋）。
·18对公司里，证据显示有13家高瞻远瞩公司在整个历史中，比对照公司表现出程度更强烈的精英主义（一种属于优秀团体、与众不同的意识）。
·总括三个层面（灌输信仰、严密契合、精英主义），18对公司里，证据显示有14家高瞻远瞩公司在整个历史中，比对照公司表现出更强烈的教派主义，仅有4对没有明显的差异。
下面用IBM、迪斯尼和宝洁三家公司的例子，说明这些特质在高瞻远瞩公司的发展上如何发挥了功能。
＞＞IBM走上伟大之路IBM在2O世纪上半叶声誉鹊起，全国知名。IBM前CEO小华森谈到这段历程，描述IBM的环境时，说是像“教派一样的气氛”，这种气氛的起源可以追溯到194年。当时他父亲老华森接任一家挣扎求活的小公司CEO时，开始刻意创造一个由坚贞之士组成的组织，老华森在墙上贴了一些口号，诸如“失去的时间永远找不回来”，“停滞不动绝不可能”，“我们绝对不能自满”，‘’我们卖的是服务“，”员工代表公司的形象“，等等。他制定了严格的个人行为准则：要求业务代表注意仪容，身着暗色西装，鼓励结婚（他认为结过婚的人因为要养家活口、会比较努力地工作、比较忠心）；他也劝阻员工吸烟，禁止喝酒；他还制定了培训计划，以便系统地把公司的哲学灌输给新进人员；他招募有可塑性的年轻人，并且严格遵守从内部提升的做法；后来，他又创设了IBM经营的乡村俱乐部，鼓励IBM人员内部交往，而不鼓励和外界的人来往。
IBM和诺世全一样，设法为最能体现公司理念的员工创造英雄式的神话，并且把他们的名字、相片和英雄事迹刊登在公司的刊物上，少数典范甚至拥有公司献给他们的歌！另外，IBM也像诺世全一样，强调在集体努力的架构下，个人的努力和首创精神极为重要。
到30年代，IBM已经完全制定好教导、灌输的过程，创立了一所完整的学校，用来培养和训练未来的公司职员。小华森在《父子同心缔造IBM》一书里写道：这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的理想。IBM认为，这是成功之道。前门刻有（IBM无所不在）的座右铭“思考”二字，每一个字母有两英尺高，一走进去，是花岗岩的楼梯间，意在让学员踏着楼梯去上每天的课程时产生一种奋发向上的心态。
老资格的员工穿着“中规中矩的IBM服装”，负责授课，强调IBM的价值观。每天早上，学员们在四周贴满公司各种座右铭的标语和口号的环境下站立起来，选唱《IBM歌曲集》里的歌。歌曲集里包括美国国歌《星条旗之歌》，封面内页是IBM公司歌《永远奋进》。歌词中写道：“与IBM一同前进，与伙伴们并肩工作，只要拥有勇敢的心，我们在任何地方都一往无前。”
虽然IBM后来演变到超脱高唱公司歌曲的境界，仍然保留以价值观为导向的密集训练和社会化过程。IBM的新人都要学习“三项基本信念”（参见第4章），经历强调公司哲学和技术训练的课程。IBM人必须学习公司文化特有的语言（IBM用语），公司期望他们随时展现专业精神。1979年，IBM盖起一座占地26英亩的“管理发展中心”，用IBM人的话来说，这个中心“可能被人误认是修道冥想的地方——到那里才发现自己是在教室里忙个不停。”
1985年版《美国最适合就业的IOO家大公司》一书描述IBM公司“把自己的信念像教会一样制度化……结果形成了一家充满虔诚信徒的公司（你不虔诚的话，可能不会舒服）……有人把加入IBM比做参加教团或从军……如果你了解海军陆战队，你就会了解IBM……你必须乐于放弃部分自己的个人意识，以便生存下去。”
1982年《华尔街日报》一篇文章指出，IBM的文化极为深入，以致有一位任职9年后离开的人说：“离开这家公司就像移民一样。”
的确如此。IBM在整个历史中（至少到本书写作时为止），实施了员工必须严格符合公司理念的政策。IBM前营销副总裁巴克·罗杰斯在他的著作《IBM风范》里写道：IBM早在雇用员工之前，即在第一次面谈时，就开始把公司的哲学灌输给他们。对某些人来说，
“灌输”意味着“洗脑”，但是，我倒认为其中并没有什么不好的。基本上，IBM告诉任何想进公司工作的人说：“注意，这就是我们做生意的方式……我们对做生意代表什么意义，拥有很特别的看法——如果你替我们工作，我们会教导你怎么对待顾客，如果我们对顾客和服务的看法跟你不同，我们就分手吧，而且越早越好。”
精英主义也贯穿于IBM的整个历史。从1914年起，在公司还没拥有半点全国性的知名度前，老华森就设法灌输一个观点，说这家公司是个与众不同的优越的工作地点。他劝诫说：“要是你不相信这家公司是世界上最伟大的公司，你在任何事业上都不会成功。”（请记住前面一章曾提到，他是如何用有形的行动，把公司名字从听来枯燥无味的计算制表记录公司改为国际商用机器公司，借以强化这种精英的态度的）。1989年，在老华森确定公司是特别的精英团体的自我认知之后四分之三个世纪，为纪念公司创立75周年，小华森写了一篇文章，收在《与众不同的IBM公司》一书里。他又谈到了同样的主题：如果我们相信我们只是随随便便地为一家公司工作，那么我们就会变成一家随随便便的公司。我们必须拥有IBM公司与众不同的观念。你一旦有这种观念，就很容易发挥所需要的驱动力，致力继续保持这种事实。
你或许会想