点却集中在了通用汽车2005年的收益预测上。一位来自德意志银行的分析师罗德拉赫质疑，这是否意味着对通用汽车至关重要的美国本土销售业绩将会下滑。“你们是不是预计到了销量会有所下跌？”他问。瓦格纳接过了这个问题，但是他并没有给出明确的答案。“我们暂时还没有讨论到这个问题，”他说，“我们将继续向大家提供定期的报告，这样你们就能获得准确的信息了。”会后，瓦格纳完全无法掩饰自己的沮丧之情。尽管他煞费苦心地去描述通用汽车如何从黑暗年代走到了今天，但是华尔街所关心的仍然是短期业绩。“我不信任这帮家伙，”他向一位助理声色俱厉地说，“他们能了解把这家公司75％的业务拉上正轨有多么困难吗？”不过他的脾气来得快去得也快，他很快就平静了下来。发脾气或者失去理智并非瓦格纳的风格。他是一个解决问题的专家，沉着冷静的高手，对通用汽车的实力及未来充满了信心。除此之外，他也比任何人都了解财务数据的含义。尽管刚才会议上的反馈不尽如人意，但是瓦格纳深知，未来还有更加严峻的考验在等着他。
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仅仅一周后，通用汽车就对外宣布2004年最后一个季度的财务收益下跌了37％。公司在欧洲的亏损正在加剧，在美国的市场份额则进一步下跌到了26％的新低点。到了2月中旬，通用汽车的又一举措令投资者猝不及防—公司支付了20亿美元给意大利汽车生产商菲亚特，以解散两家公司共同组建的每况愈下的海外合资企业。随着坏消息纷纷出笼，通用汽车的股价也是连续下跌。
当股价跌至每股36美元时，底特律北边大约40英里处的一个宁静的郊区小镇上，杰里约克的公寓里突然铃声大作。约克刚刚还在想，柯克克科里安怎么还不给自己打电话。
“杰里，你最近有没有关注通用汽车的股票行情？”克科里安问。
“当然了，柯克，他们的股票一塌糊涂。”约克说，“事实上，我昨天就想打电话找你讨论这件事。”
电话的另一端沉默了一会儿。克科里安是一位87岁的老者，手中持有超过100亿美元的净资产。但他并不是一个善于言辞的人。在思考了将近一分钟以后，他才开口。
“你要花多少时间才能挖出足够的幕后信息？”他问，“你知道，就是告诉我你如何看待这笔买卖？”
“估计需要花上几个星期的时间，”约克回应道，“我马上就去办。”
第6节；
克科里安挂了电话，在办公室里坐了下来。他的办公室在比弗利山庄，能俯瞰罗迪欧大道。
约克打开电脑，输入通用汽车公司的网址，打开网站，然后开始查阅。
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通用汽车的停车场车满为患。卖不出去的轿车、卡车以及SUV塞满了公司在全美各地的车库，各个生产基地门口也完全没有多余空间来停放车辆了。因此公司不得不见缝插针地在每一块空地上安置这些车辆—从飞机场到空置的购物中心再到国家展览中心等。2005年2月底，通用汽车在北美地区的汽车库存已经超过130万辆，这是一个令人瞠目的数字，因为这几乎是正常库存数量的一倍多。冰冻三尺非一日之寒。过去5年里，美国汽车工业一直以极度狂热的速度进行着生产。在低廉的车贷利息以及丰厚的退税政策的刺激下，美国消费者每年都会购买超过1700万辆汽车，而且这种争先恐后填满各自车库的竞赛日趋白热化。大型日本汽车公司—如丰田、本田以及日产等—在稳步增加对美国的出口车数量，提高美国生产基地的产量。而底特律的汽车公司为了尽力保住美国市场的份额，竞相生产出了更多的车辆。&米&花&书&库& ；www。7mihua。com
但是通用汽车的销售业绩却没有随之增长，相反还出现了下跌，仅在2月这一个月里就下跌了12％。而庞大的库存正在无情地吞噬着公司的现金流。通用汽车花费了大量的资金用于购买汽车零部件以及支付工人的薪资。但是在这些产品被出售给汽车经销商，即他们真正的客户之前，是完全不会为公司带来任何收入的。最显而易见的解决方案就是放缓生产，实现供求平衡。但是通用汽车曾与全美汽车工人联合会（以下简称“汽车工会”）签订过协议，协议规定如果公司减少某一生产基地的用工时间，或者暂时让工人停工回家的话，将被处以高额的罚金。在此情况下，即便工人无事可做，也可以领取近乎全额的工资。
公司必须尽快做出决定。通用汽车面临着年收入问题，利润方面也出现了问题。而库存过剩是一个更为严峻的问题。早在2月初，公司董事会就在位于底特律市中心的全球总部—通用汽车文艺复兴中心300座39楼—召开了会议。所有董事都盯着瓦格纳。正是他面前的这群人5年前把他推上了首席执行官宝座。他在会议一开始便向大家介绍了自己接下来几个月内要完成的关键任务—说服汽车工会接受公司减少在医疗福利方面的开销（一直以来通用汽车都要为超过50万的退休蓝领工人以及已经去世的汽车工人的配偶提供医疗福利）。所有的通用汽车高管都全力支持这项措施。他们一致认为，减少医疗福利的费用对公司能否实现短期和长期目标至关重要。
接下来，瓦格纳抛出了自己的行动计划。首先，他会整顿销售和市场业务，并立刻展开新一轮销售大战以提高销售业绩，减少库存量。接下来，通用汽车将加快其关键性新产品的开发速度。T…900是一款全新的产品，这将是通用汽车对回报率最高的皮卡和SUV进行完美诠释的产品。最后，瓦格纳将亲自负责北美地区的日常运营。
副董事长鲍勃卢茨以及集团副总裁加里考格尔都将从现任职务上调离。他们两人都没有在工厂运营、供应商管理、各个层面的销售业务、市场推广以及员工沟通等方面取得任何出色的业绩。更为糟糕的是，这两个人的人品也有问题。通用汽车的其他高管无不对二人争名夺利的表现嗤之以鼻，此前这两人还在车展的记者招待会上为了争抢舞台中间的位置闹得不可开交。
表面上，卢茨表示自己毫不介意，他声称自己热烈欢迎瓦格纳来替代自己管理数万名北美员工的日常琐事。但是私底下，他却十分不满，并开始以戏谑的口吻称瓦格纳为“我们的总司令”。不过，作为一名前海军陆战队战斗机飞行员，卢茨绝不会违抗上级的指令，他也完全赞成加速开发T…900的决策。皮卡和SUV为通用汽车带来的价值远远超过了其他各种车型的销售总额。第二天一大清早，卢茨便离开了自己在密歇根州安阿伯郊外的家，在不远处的飞机场乘坐自己的私人麦道MD…500型直升机，以每小时150英里的飞行速度前往位于底特律北部沃伦市的巨大的通用汽车技术中心上班。他当天的第一场会议是与T…900开发团队的24位工程师和规划师交谈。事情似乎有些不同寻常，因为卢茨很少会召集这样的紧急会议。
“我们可以提前几个月生产出这些卡车吗？”卢茨问开发团队的成员，“告诉我不能提前生产的原因是什么，然后告诉我，怎样做才能扫清这些障碍？
T…900开发团队的负责人加里怀特使劲儿咽了一下口水。要想让如此罕见的复杂项目提前完成的话，设计人员、工程师、供应商等所有人都必须加快工作速度。除此之外，复杂的安全性和耐久性测试程序需要彻底废除，然后加紧重新制定。但是怀特知道，与其强调困难，不如说出一个对方爱听的答案，尽管这个答案并不是卢茨所想要的。“我们能做到，”怀特说，“这就像指挥交响乐，只要让大家都加快演奏速度就行了。”
但是他追问，在通用汽车研发和测试实验室里，还有其他一系列计划被安排在T…900之前，这些计划应该怎么办呢？卢茨表示这完全没有问题，他会亲自确保T…900的首要位置。“就像你乘坐轮椅去迪士尼乐园玩，”他咧了咧嘴笑道，“你总是可以插队提前入场的。”
第7节；
然而即便在新的时间表框架下，这些车辆仍然需要至少一年的时间才能正式推向市场。而眼下通用汽车严重缺乏现金，这个秘密已经不能再继续掩藏下去了。
2005年3月16日，瓦格纳通过新闻专线发布了一篇名为《通用汽车调整收益预期》（以下简称《收益预期》）的新闻。他在新闻稿中表示：“显然我们在北美地区遭遇了前所未有的挑战。”然而真正爆炸性的消息是通用汽车的收益预期。通用汽车2005年无法完成刚刚在一个月前承诺的每股收益4~5美元的目标，公司还预计2005年的第一财季将会出现高达10亿美元的亏损。
美林银行的资深分析师卡塞萨指出：“这就是所谓的糟透了。”
通用汽车的股价立刻上演了自由落体。当天收盘时，其股价大幅下跌14％，报收于29。01美元—这是该公司11年以来的最低收盘价，也是自1987年股市大崩盘以来通用汽车股价单日跌幅最大的一天。投资者的恐慌不断蔓延，无情地将道琼斯工业平均指数拉低了112点。所有在1月份向客户提供过操作建议的分析师都感到被欺骗了。卡塞萨曾在20世纪80年代出任通用汽车产品规划师一职，他听闻此消息后急忙加班加点地赶出了对通用汽车的最新分析报告。他在报告中指出：“我们预计随着该公司市场占有率的加速下滑，其收益及现金流将会受到持续的重大影响。”然而这段评价瓦格纳及其公司的言论其实是经华尔街审查以后的和谐版。卡塞萨的实际言论是：“这帮家伙总是自以为是，觉得自己做得挺不错，但是长久以来都没有养成兑现承诺的习惯，他们从来都不履行承诺，从来都是言行不一，不负责任。”整个市场充斥着怒火，通用汽车的这一行为是不可饶恕的。当瓦格纳在和分析师举行电话会议时，问题便如连珠炮一般向他猛烈开火了。北美地区的前景如何？通用汽车到底准备关闭多少家工厂？公司计划如何扭转不断下滑的销售业绩？￣米￣花￣书￣库￣ ；http：//www。7mihua。com
“北美地区是我们公司的巨无霸。”瓦格纳平静地说，“我们今天宣布的内容只是为了向大家证明把业务拉上正轨的重要性。”但是他拒绝解释公司将如何以及何时才能正式走上正轨。这使得双方沟通中的火药味越来越浓。瓦格纳的职业前景如何？通用汽车董事会会继续支持他吗？
“董事会完全了解我们的所有策略，他们总的来说是支持的。”他回答。
这句话到底是什么意思呢？
公司的首席财务官约翰迪瓦恩试图帮瓦格纳打圆场：“整个董事会—对里克以及整个团队的前景充满信心。”
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当时没有人意识到，3月16日的《收益预期》是通用汽车最后一次对外公布自己的财务预期。不过这对杰里约克并没有任何影响，他已经打听到了足够的消息。自从和克科里安通话之后，约克花了几百个小时对通用汽车进行调研。他仔细地阅读了每一份相关的政府档案、公司收益报表、销售业绩、产品评论以及报刊文章，他也与众多分析师、投资者、记者、汽车经销商、工会领袖以及通用汽车前高管进行了沟通。接下来，就像在寻找一种治疗流行病的药，他像科研工作者一样将通用汽车的资产负债表细细地切割成了一块又一块。约克曾经是美国企业界最负盛名的财务专家。克莱斯勒的传奇董事长李艾柯卡亲自指任他为公司的首席财务官，史蒂夫乔布斯也盛赞约克是苹果公司董事会中最重要的一员。而他现在的老板，那位深不可测且备受尊敬的克科里安，则需要通过他的真知灼见来判断是否应该适时大举买入通用汽车的股票。
他们曾经联手改变底特律的历史，在20世纪90年代适时地大举买入克莱斯勒的股票。克莱斯勒是底特律三大汽车公司中规模最小的，1998年被德国汽车巨头戴姆勒–奔驰并购，两人从中获得了超过20亿美元的收益。
4月1日，约克向克科里安发送了一份长达12页的传真，详细地分析了通用汽车的现状。他特别使用了大号黑体字来打印文件，以方便老人�