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相反，下面我们就来讨论，怎么把工作里面快乐的要素释放出来，如何让喜欢这个工作的人去做这件事情。这是新执行力非常重要的两个含义。
怎么在工作中释放快乐
工作的快乐有三个方面，第一个方面是人际的快乐，第二个方面是专业的快乐，第三个方面是增值的快乐。
释放人际的快乐
人是群居动物。比如，打牌的快乐跟人有关，并不是跟什么样的人打牌，你都会快乐。我们往往跟自己最喜欢的几个人打牌就很快乐，相反，换了几个人就宁愿不打。┊米┊花┊书┊库┊ ；http：//www。7mihua。com
这就说明，从这个角度出发，我们能不能在工作中设计出交流？如果可以，人际交流就可以创造乐趣！我们做的MIP（一个可以广泛应用于办公管理、协作沟通及资源调配等方面的信息平台，也是一个信息管理系统），包括现在的微博等社交工具，为什么对于现代社会的意义越来越大？就是因为它在创造工作中的人际交流。
在新执行力里面，我们特别提到人际交流，人们多去沟通工作内容、工作成效，这个就会让人快乐。
我们在工作中，如何创造人际的乐趣？
我们可以通过手机、iPad等各种移动终端以及计算机，在很多闲暇的时间里交流，比如在上班、下班的路途中，在等飞机、等火车、等公共汽车的时候。这些时间，对你而言是工作还是休息，是一种快乐还是一种痛苦呢？
如果我们能把手机这样一个沟通体系建立起来，大家可以通过这个公众平台，既沟通工作上的问题，同时也能感受到快乐。
而且，在人际沟通中，我们相互帮助，是否也感觉到了幸福呢？
这是新执行力的人际的快乐。
释放专业的快乐
庖丁解牛，分解一头牛如同艺术表演，让国君叹为观止。一把刀用了十九年，宰了上千头牛，仍像刚磨过的一样锋利，这是他的专业成就。顺着牛的身体构造，沿着间隙用刀，游刃有余，这就是他的专业的快乐。
杨丽萍，《雀之灵》给所有人都留下了深刻的印象，不管你懂不懂舞蹈。《云南映象》征服了整个文化界，不管你接不接受大部分演员都是农民。53岁，她还在排练新的舞剧《孔雀》。“跳舞很快乐，能和神说话，”她说，“舞台并不是承载舞蹈的唯一地方，舞蹈是我的生活方式。我奶奶老到背都驼了，依然去村子里跳舞。她告诉我，跳舞是件快乐的事。我也会一直跳下去！”这就是她的专业她的快乐。
我们如何在工作的专业层面体会到乐趣？这一层面一旦突破，就会让我们对工作本身感到快乐。
人通常是在快乐的时候最有创造力。我们都有过这样的经验，有时憋在办公室冥思苦想很久无所得，然后走在路上，或者在家洗澡、上厕所，或者喝咖啡的时候，灵感突然就来了。
所以，要释放人的创造力，就要让人快乐。这就意味着要一切以我为主。
什么叫一切以我为主？
走进Google（谷歌）的办公大厦，你会发现这里简直就像个游乐场，想吃就吃，想玩就玩，作息时间的安排都随你心情。员工上班也不用穿统一制服，爱穿什么就穿什么，即便带孩子和宠物狗来上班也没问题。
第二章 真正的执行（5）
这样做的好处是：“每天早晨我都感到自己仿佛前往天堂上班。编写计算机程序是非常疲劳的事，但这个地方就像是一座游乐园和度假胜地，没有一名员工会感到疲劳，到处都是台球桌、咖啡馆和休闲室……”
Google公司有十大信条，其中之一就是“认真不在着装”。“我们的工作氛围非常轻松，在排队等咖啡的过程中、小组会议上或健身房中，新的想法不断涌现，并以令人目眩的速度在彼此之间交流。这些想法也以极快的速度经过测试，然后投入实际应用，这些新想法往往会催生出在全世界范围内广泛使用的新项目。”
Google还设立了一个名为“首席文化官”的岗位，任务非常简单：保持Google独特的文化，使员工感到快乐。γ米γ花γ书γ库γ ；http：//www。7mihua。com
2012年，Google再次被《财富》杂志评为美国最佳雇主。Google的快乐工作策略引起了业界的重视，因为大家都知道，Google的快乐工作策略，被视为与美国政府的人才吸纳战略异曲同工，是知识经济时代的企业版，对同行构成了威胁！
的确，只要看看网友们对Google工作环境的艳羡，就知道什么叫人心所向了。
中国的80后、90后、00后陆续成为职场主力，他们更习惯于以我为主，更在意工作环境是否宽松自由、是否让他们快乐。未来的变化就是，员工所有的工作都想要以自我为主。
以我为主的工作方式的背后，是他们把喜欢的内容转化成自我的创造性，把自我的创造性变成工作，走向庖丁解牛的境界，获得职业成就。
所以，我们的工作体系，会面临一个很大的变革。这个变革就是，可能未来所有的公司都要向Google、苹果及3M（一家美国历史悠久的多元化跨国企业）学习。
谷歌、3M的工作方式就是，80％的时间用来做公司的事情，用15％~20％的时间让他们来创造、来交流、来做一些自己的创意——这就是把专业扩展化了。
苹果的产品为什么优秀？
苹果有个所谓的“631定律”。做一件事情的时候，他们会鼓励公司成立10个小组。然后把10个小组的6个PK掉，还剩4个，再把4个里面的3个PK掉，剩1个，最后选取这一个作为公司的正式项目内容。这就是所谓的631工作方式。
我想，这种方式，未来肯定不仅仅是高科技企业的方式。我相信，未来所有企业的工作都会是这样的方式！
当然你可能会说，那样的话我们公司的工作时间不就减少了吗？
我想请问你，过去我们每周工作六天，现在每周工作五天，你觉得我们的效率降低了吗？你觉得我们这个世界的创造力减弱了吗？没有！
那两天的休息给人们的创造力增强，也许使工作效率大大提高了，也许使你的创造性大大提高了。要知道，我们现在不再是体力创造，更多的是智力创造。
智力创造过程存在着灵感，存在着智慧。智慧和灵感不是强迫的，不是与时间成正比的，更多的是由人对生命的体验、对生活的享受，一个人的生活经历所创造的。
所以，这种工作方式的变革，可能创造出更大的财富，而不是更小的财富。
不要把每个员工老老实实在那儿坐上8个小时，当成财富。那不是财富！真正的财富是结果，是创造，是快乐的过程。
好的工作与员工的能力和发展匹配，员工如同蛟龙得水，工作得很快乐。不好的工作与员工的能力和发展不匹配，员工在委屈自己，工作得很痛苦。
第二章 真正的执行（6）
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三有好工作，释放员工增值的快乐。
“三有好工作”在丰田是一个特殊的词，它表示一个好工作的标准是：有难度，有干劲，有成就感。
在丰田，一个员工最重要的是要成为“人财”，即成为能够最大限度创造价值的员工。
员工怎么才能够成为“人财”？
环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就有什么样的行动。这其实就是强调这种环境的力量，这就是丰田“人财”机制的操作秘密。
员工身处一个“好的工作”环境，自然就会成长！环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就会产生什么样的行动。
丰田公司认为，一个“好的工作”需要具备“三有”：
1。让部下觉得的工作。所谓“一定难度”，就是要把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点”，把握部门内部业务发展的方向，然后赋予部下“能力＋提升”的工作。
2。让部下觉得的工作。所谓“有干劲”，就是要通过日常的及时反馈，让员工觉得自身受到关注，特别是对工作中出现的问题，要通过观察员工每天的工作情况，帮助员工思考为什么会出现这种状况，妥善应对，“让其做，并让其学”。在一个问题解决之后，把握部下的“特征”，洞察潜在的其他情况，从而让员工感到就像打游戏一样，过了一关还有一关。
3。让部下觉得的工作。所谓“有成就感”，就是要及时评价部下的工作，针对工作情况进行反馈，认可并且赞赏员工。
三有好工作，既能让员工获得增值，获得工作的快乐，同时也让公司获得“人财”——能够最大限度创造价值的员工。
在丰田，对领导有一项特殊的检查，那就是领导需要自我评价，是不是给员工提供了“好的工作”，标准就是“三有好工作”。只有为员工提供了“三有好工作”的工作环境，才能算是合格的管理者。
值得注意的是，这考核的并不是丰田的员工，而是丰田的管理者。换句话说，如果员工没有创造价值，没有在做有价值的工作，责任在管理者。
有什么样的管理者，就有什么样的员工。想要什么样的员工，就去培育什么样的管理方式。
想要“人财”增值吗？希望让员工从增值中获得快乐吗？
员工无论做什么样的工作，领导者都应当把这个工作按照“三有好工作”的标准去打造。
人际的快乐、专业的快乐、增值的快乐，这就是新执行力专业体系的乐趣。
让感兴趣的人做这个工作
我们再来看，如何让对工作感兴趣的人做这个工作。方法是两个：
1。让员工来选择他们所做的工作；
2。建立一个学习型组织，让他们既喜欢做，又能够做这个工作。
让员工来选择他们所做的工作
用人所长（StaffingfromStrength）是德鲁克的用人哲学。德鲁克说：“卓有成效的管理者懂得如何发挥人的长处（Strengths）。”他知道只有长处才能创造有效产出，紧紧抓住缺点和短处（Weakness）就意味着干不成事。
那么，什么会成为人的长处？看看牛顿、毕加索、比尔？盖茨等有大成就者的成长经历，就会发现，兴趣成就了他们的特长。正如爱因斯坦所说，“兴趣是最好的老师”。
在未来，用人所长、快乐工作的一个非常重要的前提就是，要让员工来选择他们所做的工作。
举一个例子，大学的专业，现在越来越不那么细分了。我们当年在上学的时候，各个专业分得很细，每个专业开的课都不一样。这是苏联教育体制的做法。
美国或者西方教育体系的做法不是这样的。他们的做法就是，在大学一二年级都不分科。只有到了三四年级之后才分专业，而且每个学生可以在各个学院选课。
由此，我们可以得到一个启发：其实工作的专业性可以跟个人偏好进行很好地匹配。也就是说，公司要让真正对这个工作感兴趣的人来做这个工作，而不是一开始就问“你的专业是什么”。
我们要考虑能否在公司里面创造出一个平台，让员工可以相互之间打破工作上的壁垒。
比如，让财务了解一下HR的内容、销售的内容、制造的内容。当他了解之后，一个财务人员说我不想做财务了，因为我觉得做财务我没有乐趣，我喜欢做销售，也许他是一个很好的销售人员。相反，也许一个销售人员了解HR之后，他认为自己在HR会有更大的创造力，所以决定来做HR了。
当然大家就会说了，你又没有学过HR，你又没有钻研过HR，你凭什么能做HR？
所以，让对工作感兴趣的人做这个工作的背后，其实是由两个体系构成的：第一个就是公司工作的开放性，尽力让不同岗位的员工之间进行相互的交流和沟通；第二个就是公司的学习体系。
建立一个学习型的组织
轮岗了之后，或者交流沟通之后，就存在着专业性弥补。我们要建立一个学习型的组织，让员工有学习的机会和环境。