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需要注意的是，竞争环境是变化的，优势总是相对的。《孙子兵法》上说：“故其战胜不复，而应形于无穷。”意思是每次战胜敌人后都因敌而变，不重复使用老一套战法。舒蕾在凭借终端模式取得对宝洁的初步胜利后坐上了第二把交椅，但是，随后宝洁也开始注重终端建设，其他对手也竞相模仿，因此舒蕾的相对优势不复存在——亚军位置还未站稳，销售额就开始下滑。舒蕾的问题在于过高地估计了“一招鲜”的威力，打出“打造终端核心竞争力”的口号。对于挑战者来说不存在什么核心竞争力，只有形成动态能力和不断地创造动态优势才是上策。
扬长补短的突破阶段
在这个突破的关键阶段，挑战者一方面要创造相对的优势，另一方面还要在客户仍旧很关注的方面弥补相对的劣势。也就是说，挑战者不但要善于进行不对称创新，创造不对称局势，还要进行对称性的模仿学习和创新，向竞争对手学习，同他们合作，或者与对手的对手联合以弥补短板。
中国的一些大型企业在发展到一定阶段时，面临的一块关键“短板”就是核心技术问题。在弥补技术差距、获取核心技术方面，中集集团的经验就具有一定的借鉴意义。在发展的过程中，中集集团巧借对手的对手之力，来提升自己的技术实力。韩国的三星、现代、LG等大公司，在进行技术追赶、获取核心技术的过程中，这种做法也是他们常用的招数之一。韩国企业在进行技术追赶时，基本上是遵循先易后难的原则。此外，他们在获取国外技术的过程中，与我们所提倡的“引进、消化吸收、模仿再创新”略有不同的是，韩国人非常重视技术获取前的知识准备。缺乏知识准备阶段，一来是在获取技术的谈判中会处于不利位置；二来是难以真正消化吸收获取来的技术。为了加快技术追赶的速度，韩国企业通常首先想到的是获取现有的技术，而不是重新发明。当对手拒绝转让技术的时候，韩国企业的策略是：如果日本不合作，就找美国、欧洲；企业不合作，就找咨询公司和研究机构；外国人不合作，就找在国外具有相关技术经验的本国同胞。还有一条捷径就是，收购陷于困境的中小型科技公司。
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从弱到强的四个阶段（4）
既要弥补相对的劣势，同时还要创造相对的优势，这也是所谓的“以正合，以奇胜”。“正”就是对称性模仿学习或创新，“奇”就是不对称创新。通过“以正合”，企业才能在重要的方面不输给对手，和对手能站在一条起跑线上；通过“以奇胜”，企业才能真正取得竞争的胜利。
1996年和跨国公司在中国电脑市场的争霸战上，联想的“以正合”就是能和美国市场同步推出奔腾电脑，“以奇胜”就是依靠内在的低成本优势连续进行价格调整，从而一举成为市场的第一。在此之前，包括联想在内的所有国产电脑品牌（同创电脑除外）都认为，自己拼不过康柏和AST等国外厂商，只有价格比他们便宜。即使Intel的中国区总经理杨旭苦口婆心地说服国内PC厂商做奔腾，以便领导潮流而不是跟随潮流时，国内电脑的大品牌也没有一个为之动容。如果没有同创电脑在奔腾电脑上的牛刀小试，让联想看到成功的希望，国内的电脑厂商不知道还要摸索多久才能找到突围的路子。看到同创奔腾电脑的成功，联想迅速做出反应，开始主动和Intel联络共谋中国奔腾市场。这也是联想强于其他国内品牌的地方。而且，联想之前也已经在内部管理、渠道网络和品牌建设上，打下了其他国内品牌所不能比拟的市场基础。
前面我们多次分析过三星电子在DRAM半导体业务上取胜的案例。这一案例同时也是在对称性创新上“以正合”的典型。
早在1982年，三星就打算从美国的德州仪器、摩托罗拉，日本的NEC、东芝、日立等公司申请64K的 DRAM技术许可，但是都被拒绝。但三星这时遇到了一个绝好的时机。在当时的国际市场上，日本半导体厂商和美国厂商在全世界开展了DRAM芯片大战，最后以美国失败告终，造成大批美国DRAM厂家倒闭或濒临破产。三星抓住时机，从美光公司获得了64K的DRAM设计许可，从Zytrex公司买来了高速MOS制程的设计，从日本夏普公司获得了制造技术，所有核心技术全部从外面引进。凭借制造家用电器用的大规模集成电路芯片的经验和生产家电产品积累的规模生产的技术，三星很快掌握了芯片组装技术，不到一年就宣布已开发出64K DRAM产品。
1984年，三星开始开发256K DRAM。为了加快研发进度，三星分别在国内和国外组建了两支研发队伍。国内研发团队再次从美光科技引进新的设计技术，在硅谷的研发团队则通过产品的反向工程，独立开发全部技术。最后，硅谷团队的开发成果被定为三星内部的主导设计，并于1986年开始大规模生产。在这个产品上，三星和日本的技术差距被缩短为两年。
1985年，三星决定自行研发1M DRAM，独自进行电路设计、晶片制造和芯片组装。这一次项目同样也分配给了国内外的两只研发队伍。通过与国内外研究机构和设备供应商的密切合作，三星于1986年3月完成电路设计。借助日本和美国企业的技术咨询帮助，三星自行设计和建造了大规模生产系统。为了更快地实现技术的追赶，三星这一次在产品研发的同时，着手建立大规模生产线。1M DRAM最终于1987年开始大规模生产，只落后日本一年。
80年代末90年代初，DRAM行业不景气，日本不敢投入，三星则投入大量资金开发4M DRAM，并于1988年10月完成设计，只比日本公司晚6个月。1988年三星还做了一个重要决策，就是把三星半导体通讯与三星电子合并，以加强三星在半导体DRAM制造领域的资金与资源优势。在16M产品上，三星仅落后日本3个月。
1990年4月，三星开始开发64M DRAM产品，终于在1992年9月几乎与对手同步开发成功。1994年8月，三星终于领先对手，开发出世界第一个256M全工作样品。有了技术资本，三星和东芝、通用仪器、ISD、三菱、NEC和富士通这样的对手结成了战略联盟。通过这些战略联盟，三星不仅可以从外部引入其所需要的技术，而且还能强化其市场竞争地位。这一时期，三星公司技术源模式已从依赖外部技术，变成了与其他对手结成战略性技术联盟来交换技术，以及通过技术并购来获取所需技术。
在不对称创新上，三星则“以奇胜”，以能力不对称局势创造了低成本的优势。在10年间，三星能以的市场份额获取全球第一的宝座，其有效降低成本的能力功不可没。这涉及到韩国和日本企业之间一系列的差异，比如公司体制、资源预算流程、工艺流程、设备采购和人员成本意识等方面。在控制成本上，日本人也不得不认输。日本厂商的设备一般由集团内关联企业提供，换句话说，日本厂商总是被迫购买本集团内性价比低的设备。而韩国企业则是从国际上最好的厂商采购，设备效率上就存在差别。在资本预算上，日本企业按利润决定投资额，这意味着半导体行业的景气波动会大大影响其投资预算，行业不景气的时候就会削减投资。而韩国企业为了竞争，即使在行业不景气时也大力投资。在生产的工艺流程上，日本半导体厂商也处于劣势，工艺流程比对手要长，因此成本也高。在技术人员的成本意识上，日本厂商的技术人员很少有对成本效益进行统计学分析的意识，而韩国企业各重要部门的经理都有较强的成本分析能力。在公司体制上，三星这样的韩国企业是家族企业，相对于日本企业，对市场反应更加敏感，能够在全公司上下更有效地贯彻“降低成本”的理念，还能在关键时刻持续投资拉大和对手的差距。
从弱到强的四个阶段（5）
在从弱变强的四个阶段中，挑战者在每个阶段都面临着新的问题，对手的实力也同样会出现变化。因此，从弱到强的转变绝不是一条坦途。
但是，挑战者应该坚信，只要找对了路，就不怕路远。只要持续地进行不对称创新，为客户和社会创造价值，同时创造和竞争对手间的不对称局势，以小搏大、以弱胜强就不再是梦想，挑战者也最终能够成为强者，并实现企业家的人生理想！
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