它一次次在荒地描绘出宏伟蓝图，一次次在市场上拓荒。在一些企业茫然若失，找不到根基的时候，它创造出一个新世界，而不是以虚幻的数字，满足内心的虚妄。一如我们所处时代的芸芸众生，它似乎注定每天都有新的蓝图产生。
周厚健时代未终结
即使从总裁的位子退到董事长的位子上，“周厚健时代”亦未终结。有时候，我们会找到在企业中根深蒂固的一些特征，使之继续证明周厚健依旧是一个亲切的人物。
的确，“亲切”、“和蔼”、“敦厚”始终是他给员工的印象，他们喜爱这个颇有些憨厚的家伙。他们与他亲近，喜欢看到他的笑容。而他总是毫不吝啬将自己的快乐辐射到每一个人。
亲情化管理是“周厚健时代”的一个特征，尽管海信战略与发展研究中心的管理学博士张平认为海信情感管理导致怀柔文化，周厚健却始终坚持“情感是海信的一笔财富”。
的确，周厚健时代的海信与一些南方企业相比，员工压力不大。有一位员工说：“海信总是想激励你去干，而不是靠压力压着你去干。”
怀柔的海信文化也有两大好处：对外来人才不歧视，压抑人才的事极少存在，只要你有能力就大胆用你；对高层人才来说也是有利的土壤，这类人才无需压力督促，他们喜欢自由，能够发挥主动性，把成就感看得很重要。（《六问海信》，王秀著）
每个企业成功的道路不同，这使经验主义者在千万条道路中无从选择，他们陷入迷乱的蛛网，迷惘而混乱。
但周厚健清晰自己该如何去做。他知道亲情化管理，“在海信的分配水平受体制制约，还只能停留在老国企比较低的传统形势下，让海信员工发挥了最大的能动性”。
标准化管理已经制定，年薪制亦已得到推行，一切现代企业制度都已出现，但周厚健依旧抱着“亲情化管理”不放。他知道，让员工们在海信有幸福的感觉多么重要。
他宽容而饱含情感，具有狮子座A型血的理想主义，“敬人”、“关怀”、“理解”等口号即是他努力营造的工作环境。企业快速扩张时期，它们被他奉为“法宝”，然而对于现代企业来说，弊端难免使员工形成对于现状的依赖。
批评者自然口无遮拦，所以我们可把这看作：在这方面亲情化管理不过是一场显示“周厚健时代”企业风向的稻草罢了。
这样的评价自然会使周厚健不安，然而在众多的江北家电企业中，惟有他的海信得以幸存，而且是出色地幸存下来了。这样的时代，“亲情化管理”的功劳毋庸置疑，该浓墨重彩地写上一笔。
时代在变，管理的模式亦发生了重大转折，一成不变的行为最为他反感，墨守成规的思想他无法容纳。
但是他狠不下心，“他在人情上是宽厚的，在人事上是刻薄的”；他带领青岛海信，就像一个精明的母亲管理一个家庭，对于任何一个孩子，他都是磁石般的精神存在，在他们的眼中他不是一个风云人物，而是一个亲切的家长。
现在他终于可以摆脱这些了，他退隐董事会，吃力不讨好的事情让于淑珉去干吧，反正她也不怕得罪人，反正她已经昂然声称：“得罪了不少人，顶多我退休以后没人去看我。”
于淑珉倒是大刀阔斧地进行了改革，她曾在海尔工作，知道海尔快速的成长有其管理上的必然。
“海信确实应该着急了，原地踏步就是后退，因为别人都在前进”，她说。
当她成为执行总裁之后，她开始为海信图谋更大的转折，这将使海信人感到“昆虫蜕皮”的痛苦，亦使她自己感到痛苦。
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TPI/TPM：管理革命
美国人发明的“PM管理”被日本人改造成了“TP运动”：NEC使之演化为TPM，而“丰田模式”则成为企业界竞相模仿的对象。
“要对作业量做出细致的分配，使其没有高峰低谷，平缓流动；工人可以持续、稳定地生产，既没有一台空闲的机器，也没有一个空闲的工人。工人具有多种技能，机器性能富有很强的适应性，零件既不会多余，也不会出现断档。在生产过程中，工人们必须从事他们应当做的分内之事，逐一检验他们所用的零件有无次品。”这便是丰田采用的生产方式。
旨在改进和提高的“改善”是丰田最常用的词汇之一，它们将之定位为“持久的改善”，它是TPM的核心。“管理者希望班组工人不仅热爱本职工作，还要不断想办法改进其工作质量，提高其产品品质”，埃德温·莱因格尔德在《驰骋天下》一书中说。
“丰田模式”在西方的推广，被认为是报恩行为，“因为丰田公司从西方传统产业中获益匪浅”。他们的生产方式被称为“精益生产方式”，而其与TPM的思想以及行为准则，如出一辙。
于淑珉决定在海信推行TPI/TPM，源于2001年冬天她与韩国三星SDI（三星数码视界）社长金淳泽进行的会谈，那场会谈的细节因为涉及商业机密，如今不可考，然而可以确定的是，于淑珉得到了从三星SDI嫁接而来的管理革命真传。
她既看到三星SDI的成功，又计划对三星SDI深圳公司进行考察，引入TPI/TPM管理模式的念头便在她脑海中诞生。
于是她问三星SDI成功的秘诀是什么？
金淳泽的答案当然是：TPI和TPM。
当于淑珉试探性地表示了引入TPI和TPM管理模式时，得到了对方爽快的答复。的确，海信是三星SDI的客户，这个理由不足以支持金淳泽的爽快。三星SDI在中国等离子电视市场上有所图谋，而海信是最好的合作伙伴——金淳泽之意显然在此。
他们的共识是在海信推行TPI和TPM，前者是全员劳动生产率创新的简称，即通过组织创新活动，使劳动生产率产生飞跃性的提高；后者则是全员劳动生产率保持的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。
那次“于金会谈”使于淑珉女士得到意外惊喜。她在面朝大海的海信大厦内引发一场管理革命，这场管理革命将从东海西路17号开始，向北、向西、向南、向东，波及海信所有的细小“单位”。对于海信的未来，它异常重要，甚至超过了任何一个新产品项目。
三星模式（1）
三星企业推行TPI/TPM管理是个公开的秘诀，它们当年向日本丰田公司学习，就已成为韩国家喻户晓的象征事件。
TPI/TPM管理在三星集团的被推行，源于###熙社长10年前的一次美国之行。那时###熙前往美国开会，期间他专门抽时间去百货商场听取美国顾客对三星产品的评价。
令###熙失望的是：找遍整个百货商场，###熙才在角落里发现了落满灰尘的三星产品，而售货员的评价更让他无地自容——三星产品价格只有同档索尼产品的一半，却仍无人问津。
强烈的挫折感使###熙回国之后马上召集三星高层讨论，他们得出结论：正是因为笼罩在“国内第一”的光环下，三星人才故步自封，形成“井蛙之见”，以为三星已经非常强大。
“自我诊断”之后，三星高层达成共识：与松下、索尼等世界级大公司相比，三星非常之差，无论各个方面，所以必须进行改革。
###熙决定在三星集团内部推行“TP运动”，他认为这有助于三星更快速更健康地成长。为了借鉴日本丰田公司推行TPI的经验，三星从日本请来专家给自己“把脉”，进行现场整顿和危机教育，TPI/TPM就这样成为三星赖以生存的管理模式。
推广之初，“TP运动”显然不像其名称一样，是一种“全面生产率运动”，三星的高层似乎置身事外，而员工也不习惯突然的改变，他们显然更愿意保留原有的工作节奏。
1993年，###熙准备前往德国法兰克福开会，在登机前一刻，他收到了日本专家的信，在信中日本人表示来到三星之后，TPI/TPM活动开展的效果很不理想，自己又拿着三星给予的优厚待遇，实在是愧对期望，请求辞去职务。出于责任感，日本人建议推广TPI/TPM管理必须是公司的一把手亲自抓，才能见到实效。
许多年后，###熙依然能感受到这封信对他的刺激，而在当时，这种感觉尤为明显。所以下了飞机，他取消了原来的会议主题，改为讨论TPI/TPM的推行，并决心从自己开始，身体力行。
即使这样，在TPI推行的过程中，三星公司也品尝了极大痛苦，三星SDI常务尹荣基形容这种变革就像“昆虫蜕皮”，疼痛自知。
为了体会“昆虫蜕皮”的痛苦，在三星集团，从社长到普通员工就餐时都将右手绑了起来，改用左手使用餐具，这种意想不到的困难，让每一位三星人都感受到“昆虫蜕皮”的疼痛，明晰了革新的艰难，也坚定了他们推行TPI/TPM的决心。
1994年在三星集团内部电视台放映的两则企业内部新闻成为推进三星实施“TP运动”的标志性事件，它使三星人明白了推行TPI/TPM的核心所在。
一则是在三星洗衣机生产现场，由于制造过程中的不精细，三星生产出来的洗衣机机盖尺寸稍大，流水线上的工人只能用小刀一点点地修正——由此生产出来的洗衣机机盖，边缘粗糙，外观难看；
另一则是三星集团于中秋节给员工发了15万部自产的无绳电话，由于质量太差，职工反应强烈，三星只好将已经发到职工手中的电话回收销毁。
许多人在看到自己辛辛苦苦生产出的产品被销毁的场面后，忍不住失声痛哭。他们从此意识到提高产品质量的内涵。
TPI/TPM管理首先要求观念上的创新，“不怕做不到，就怕想不到”。它引导每个人思路更广阔，思维更活跃。只有创新、持续改进，才能取得长足的发展。
TPI的管理者们习惯于引导每个人善于从细小的环节中发现需要革新和可以革新的因素，并逐步实现它。虽然开始推行革新的时候可能是迷茫的，但最后的成功却是灿烂的。想像是引导革新带来希望的星星之火，大胆的想像，才能激发起隐藏在每个人心中的才智和永不枯竭的热情，让人更有信心和成就感。
三星革新从文化开始，顺序为企业文化的革新（文化意识方面）→业务革新（对工艺、对过程进行革新）→工作事业革新（组织形式革新、开发新行业）。
在三星内部，三种运动得到特别推崇，它们是棒球、橄榄球、高尔夫球。三星高层为其注入了深刻的内涵——棒球须九名成员齐心协力方能取胜，它强调了一种团队意识；橄榄球须突破对方，具有冲击力，它强调的是具有开拓进取、不断创新的精神；打高尔夫球没有裁判，必须具有自律精神，它强调的是员工对企业的忠诚度。这三种运动成为三星推行TPI/TPM的一个缩影——
员工思想意识的转变，是TPI/TPM顺利推进的重要基础；
从领导到基层，全体齐心协力，通力合作是TPI/TPM得以成功的重要保障。
此前，三星集团曾于1988—1993年推行了5年革新，声势很大，效果并不明显，终因集团规模庞大，员工沉迷旧日习俗，不愿适应新的生活。所以，直到1997年以前，韩国排名前三的大型集团之间，差距并不显著。
三星模式（2）
1997年的亚洲金融危机，其风暴之猛烈，波及之处，无不引发工厂倒闭，银行破产，韩国遭遇尤为猛烈。
在此后的恢复计划中，三星加快推行TPI/TPM的节奏，裁减冗员30％，并以降低负债率为目标。金融危机之后5年，韩国经济重新步入正轨，“学习韩国好榜样”之口号，亦见于中国报端；而三星集团终获高速发展之机，日渐凌驾其他集团之上。
###熙社长如今被认为拥有“远见卓识”，在他带领下，三星集团销售收入在短短几年内增长9倍，利润增长35倍，员工人数反而从18万下降到了119万。
今日的三星集团，年出口额占韩国全国出口额19％，年纳税额占全国总税收8％。三星产品亦畅销全球，其产品半数为满足出口需求；三星手机的销量亦在美国和亚洲获得庞大市场，超越欧洲跨国公司，成为手机市场上的“老四”。
韩国人到来
韩国人尹荣基在2002年3月18日来到海信，他是三星SDI的常务（相当于中国企业的总经理或副总经理）。后来，一位叫李浩铉的“三星人”取代了他在海信的位置。
海信与三星SDI是顾客与供应商的关系，后者除向前者大量供应显像管外，还希望能提供显示屏。在三星SDI的规划中，海信是其不容忽视的战略�