虽然拥有天时地利的优势，中国企业的成长却并非一帆风顺。在全球经济一体化的背景下，在开放的中国市场上，国内外竞争对手的挑战、成本上升的压力、人民币汇率的变动，政策法规的改变、客户期望值的提高、技术发展的进步等诸多因素都给中国企业的发展带来重重障碍。
跨国公司的进入使中国市场上企业竞争升级
随着国内市场不断放开，国外公司进入中国市场参与竞争。它们在技术、品牌、资金、管理上有先天的优势，可以利用全球资源同中国企业竞争，同时又能整合中国市场上的劳动力、原材料等资源为其全球战略服务。在家电、电子消费产品、汽车业、金融、通信、日化、医药、电脑、软件等行业，中国企业都面临这样的竞争。由于国内市场竞争的压力和有限的成长空间，一批中国本土企业必须走出国门，去寻求市场发展空间，通过整合海外资源，建立足够庞大的经济规模与跨国公司竞争。这方面的先行者有海尔、TCL、联想等。
中国企业间同质化竞争严重
国内有不少行业，如果没有高筑的技术、法规等壁垒，只要市场上出现获利空间可观的商机，很快会涌现出大批的跟随者以较低的价格冲入市场，把“蓝海”迅速厮杀成一片“红海”。因此善打价格战的中国企业所到之处，行业利润都会迅速下降。家电、电子消费品市场就是最好的例证。
成本上升和汇率变动带来的内忧外患
20世纪90年代末以来，中国的大多数行业都提高了工资待遇水平，有些地区还出现了民工荒。社科院人口和劳动经济研究所于2001年和2005年两次在上海、武汉、沈阳、福州和西安5个城市进行了调查，发现这5个城市里的外来劳动力平均小时工资在4年内提高了，城市劳动力的小时工资提高了。与此同时，国家取消或下调了部分行业的出口退税比率，降低了出口型企业的利润。此外，自1994年以来，人民币兑美元的汇率从1∶下降到2008年的1∶。劳动力成本的上升、出口退税政策的变化和人民币兑美元汇率的升值都加大了出口型企业的经营压力和风险。
政策法规的变化调控市场需求和资源供应
在中国的经营环境下，国家政策的变化深切地影响着企业的经营命脉。部分行业（如房地产、电信、通信、金融等）受国家政策的影响更为明显，法规的变化和不确定性往往影响到这些行业内企业的生死存亡。例如，针对不少大中城市的房地产价格上涨的现象，政府从2006年起采取了一系列的措施，从利息、土地供给、住房结构、税收、贷款、外资准入等方面对过热的房地产行业进行调控，导致一批投机冒进、内部管理不善的开发商被淘汰。
客户期望值的提高加重企业压力
随着行业成熟度的提升，客户对产品和服务的了解日益加深，他们对服务、定制化和解决方案的要求不断提高。在银行业，高端客户希望得到更专业的理财服务和更丰富的产品品种；在咨询行业，客户不再满足于现成的产品，而是希望顾问在深入了解公司实际情况以后提供定制化的解决方案。在竞争日益白热化的外部环境下，公司必须不断地提升自己的产品、服务水准，才能在行业内立于不败之地。
技术迅速更迭让企业措手不及
在通信、信息技术等行业，新技术层出不穷，行业不断发生急剧变化，给现有企业带来很大威胁。即便属于传统行业里的企业，例如家电、零售企业，也不可避免地受到技术发展的影响。TCL在收购汤姆逊的电视机业务时，就没有预料到平板电视会在世界范围内（尤其是欧洲市场）迅速得到普及，而汤姆逊在这一领域并没有技术优势，结果导致欧洲业务的巨额亏损。
企业持续成功的两大关键
虽然新一代的中国企业得天独厚，能享受天时地利的优势，但面对竞争越来越激烈、变化速度越来越快、客户要求越来越高的经营环境，要取得持续的成功实属不易。笔者在研究和观察了很多企业在不同行业的兴衰成败之后，深切体会到面对现今挑战不断提高的经营环境，企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。我把企业持续成功的方程式表达为：
成功 = 战略×组织能力
这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。如果企业空有正确的战略，却没有合适的组织能力，即使商机出现，也无法把握。例如，虽然采取并购战略可以为某类企业带来很多协同效应，但是如果企业没有并购整合的能力，只会赔了夫人又折兵。反之，即使企业拥有很强的组织能力，但却没有能够根据外部环境的改变及时调整战略，原有的组织能力反而会成为企业取得成功的羁绊。
正确的战略
坚持正确的战略方向，公司才有可能获得成功。国内环境商机无限。很多中国企业没有明确的战略，采取机会导向，或者有了战略却没能在执行中坚持最初的选择，受短期利益诱惑走上了多元化道路，盲目扩张，把企业送上了不归路。格力电器的领导层认识到很多企业的多元化只是一种投机行为，而格力以事业为目的，不急躁、不浮躁，十几年如一日地专注于空调行业，扎扎实实地投入，最终成为中国空调行业唯一的世界名牌。迈瑞致力于为客户创造价值，在进入医疗设备市场的时候，董事长徐航根据迈瑞的资源优劣势选择了中端细分市场切入，这一细分市场不是跨国公司的重点，对品牌的要求相对较低。迈瑞注意到了外国企业在产品和服务上存在弱点（例如，产品开发不能满足中国市场需求，售后服务周期冗长），针对性地研制开发适用于中国环境、满足不同细分市场需求的高性价比产品并设立24小时以内的售后服务反应机制，为迈瑞赢得中国市场奠定了基础。中集集团在集装箱领域取得全球销量冠军以后，并没有被胜利冲昏头脑，盲目发展多元化，而是经过慎重而周密的市场分析，根据自身的核心优势，选择了相关业务，进入了半挂车领域。但必须注意的是，企业的经营环境始终在不断变化，所以企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。否则同样的战略也有可能在未来使企业遭受失败。
合适的组织能力
仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。格力空调的优良品质是建立在对研发的持续、大量投入的基础之上的，公司从不对研发费用设立固定指标，只要有需要，只要格力承担得起，就一定会投入。因此，格力有世界一流的，包括焓差、热平衡、噪声在内的170多个实验室，其中仅噪声实验室就有上百个，并且获得了全球最严格的安全检测机构美国保险商实验所（Underwriters Laboratories Inc。）的认证。因为有这些投入，格力目前有1 000多项专利，其中一两百项是发明专利，有些甚至连国外竞争对手都没有，例如格力能生产在零下25鸆下用普通压缩机制热的空调。格力的研发队伍富有经验、专业能力强，拥有出色的产品研发能力，是经过多年持续地投入和积累才形成的，这不是竞争对手能够在一夜之间赶超的。同样，迈瑞能为客户创造更高的价值，也是因为拥有优秀的管理团队、专业的研发人员和公司在技术研发上的持续投入，1995～1997年，公司致力于研发新一代的产品，两年内没有任何产品上市。虽然面临财务压力，出现资金周转紧张、部分创始人退出的困难，现任董事长徐航等人靠着信心，依然坚持了下来。迈瑞不断地寻求以更快的速度推出第二代、第三代产品，从一个默默无闻、代理国外二流厂商产品的企业起步，从自行研发监护产品入手，扩展为拥有四大产品线的发展规模，击败跨国企业，成为中国市场上的领跑者，并走向海外。中集集团成功的背后也同样有着优秀团队的支撑，一支“中集化、专业化、国际化”的人才队伍确保了中集在实施并购战略的时候，能够快速地把企业文化和管理模式复制到被并购企业里，有力地支撑了企业的快速成长。
无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。成功企业的背后都有着高瞻远瞩、认定方向就坚持不懈的领导人。他们不受外界的浮躁风气所干扰，抓准战略方向，专注于主业，然后脚踏实地打造组织能力，一步步做强做大。格力董事长朱江洪重视研发和质量，投入大量精力在其中，总裁董明珠新官上任后的第一把火就是培养接班人，因为她清楚地知道要打造百年企业，关键在于拥有足够数量和质量的人才。迈瑞的徐航董事长富有远见，针对跨国公司的弱点和自身的优势，选择中端市场切入，在迈瑞研发新产品遇到困难时不放弃，坚持公司的投入。同时创造良好的工作环境和领导机制，避免出现独揽大权、以我为尊的局面，充分发挥团队的作用，降低了运营风险，确保了企业的稳健成长。比亚迪董事长王传福是个发明家，对技术近乎痴迷，为了搞研发，投入大量资源，毫不吝啬。1996年，王传福担任总经理，月薪4 000元，他却舍得支付6 000～8 000元的月薪招收硕士生、博士生做电池研发，并买了400万～500万元的设备给这些引进的人才使用，当时这些设备在国内很少见，只有两家高校才有。由于王传福在技术上的大力投入，尽管比亚迪在镍镉电池行业起步时间较晚，但在短短两年之后，就拉开了和国内同行之间的距离，并成为首批进入锂电池生产领域的内地厂商。王传福强调企业不能急功近利，而要注重中长期的发展，因此公司进入任何一个产业，一定会建立庞大的研发部门，把核心技术搞懂搞透。王传福认真钻研的精神影响了公司的员工。正是有了这样的钻研精神，比亚迪才敢于进军汽车行业，才有了F3的诞生，才有了双模电动汽车这一高科技和低成本相结合的创新产品。
如果缺乏正确的战略或与之匹配的组织能力，企业只能如昙花一般，虽然拥有开放时的灿烂，却难以持久。秦池、爱多这样的企业曾经是中央电视台的“标王”，但仅靠砸广告换来的营销成功只能让企业胜一时而不能赢一世。依靠不规范的资本运作而辉煌一时的德隆公司，由于领导人急功近利、贪多求快的心态，把企业引上了灭亡之路。在房地产行业里，顺驰没有充分考虑到外在经营环境存在的风险，不顾自身财务和管理能力所限，一味追求超高速的发展速度，最终迫使领导人孙宏斌出让股权，退出企业。类似的中国企业不胜枚举，它们和前文所述的成功企业形成鲜明对照，引人深思：中国企业究竟怎样才能把握历史赋予的契机，在中国和全球舞台崛起，实现基业长青？
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组织能力：基业长青的基础
虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。这从我在过去十多年与数以千计的中国企业高管互动中可以体会到。绝大多数的高管都认为，与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地取得成功。这是因为，战略的重新制定常常只需要高层领导团队的参与，快则几周，慢则数月，新的战略便可出炉。但是组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才会见效。因此，组织能力建设是更为艰难，却又是对企业取得成功至关重要的一件大事。但遗憾的是，企业领导人的兴趣和工作重点通常集中于讨论公司战略，而往往把提升组织能力的难题交给人力资源部门去解决。要使员工能力得到真正的提升，制定计划很容易，但是如何获得各级主管的积极投入，在承受业务压力的同时，担负起培养员工的重任却很难；写一些企业核心价值观的标语贴在墙上只要几分钟，但是如何让这些价值观成为员工心中的信念、工作实践中的准则，却很耗时耗力；重画一张组织图很容易，可是完成职位调整，把合适的人放到合适的岗位上，涉及权利的重新分配，却非常棘手。事实上，任何变革措施，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性成果。因此，组织能力（而不是战略）常常成为遏制企业发展的主要瓶颈。
在多年的教学、研究和咨询过程中，我看到组织能力的薄弱是导�