常重要，是大部分首席执行官都意识不到的。 我第一次跟华尔街的分析师见面时，潘恩韦伯公司的分析师肯·诺布尔讲了一个故事给我听，我以后从来都不曾忘记： 他说，某家制造业公司的首席执行官在有华尔街分析师参加的一个午餐会上发表宣传演说时，销售单子还没有发出来，人们就已经溜得差不多了。 ＇返回目录＇
争取华尔街的支持（3）
分析师会注意首席执行官讲话的实质内容，也会注意他们的风格和性格。如果你性格不错，那会有所帮助。如果不行，则会起反作用。 我意识到，我与分析师的接触使他们对我有了一些信任感。分析师都喜欢说这样的话：“艾伦·纽哈斯（或任何一位首席执行官）告诉我说……”告诉他们这样说没什么关系，哪怕是在有数百名其他分析师在场的会议室里。 在被很多人看作毫无人性可言的业务交谈中能够透露出一些情感来，那是相当有利的因素。 大多数送给分析师的公司介绍，尤其是首席执行官的评论，都比我记得的大学课堂更无趣。有些首席执行官甚至都不想去和分析师见面。况且他们并不属于一家上市公司的老总。哈里·杜鲁门说过：“如果你受不了热气，那就应该离开厨房。” 我发现大多数分析师都很像报社的记者，他们想要的是事实。一开始，他们会持怀疑态度，有时候还会有冷嘲热讽的态度。但是，如果他们觉得一家公司或其首席执行官没有问题，那么，要他们不相信你的话，非得有灾难出现才行。 一旦分析师愿意听我们说话了，他们就会相信我们，无论经济情况是好是坏。 我从来都不隐瞒事实。我觉得，从长期来说，事实是有利于自己的。我确保手头上总掌握着合适的事实。在我与分析师见面之前，首席财务官总会简要地把情况跟我说清楚，就像美利坚总统出现在新闻发布会上之前总会有人给他简报一样。 坏消息可能也有趣 我从不隐藏坏消息。事实上，我总是拿坏消息开玩笑。 1983年2月，我在一次分析师会议上警告说，我们有可能面临第一个亏损季度。《今日美国》的启动成本加上通常出现的第一季度亏损，可能会投下巨大的阴影。 “我们有太多太多盈利的季度了，时间太长，总是盈利，让人甚觉无趣。”我对他们说，“因此加内特公司也许想看看第一个亏损季度。如果真是这样，我们会邀请大家参加晚会，庆祝一下一条盈利链的中断，另一条盈利链的诞生。” 沉默，之后是开心大笑。在接下来于4月份召开的分析师会议上，我为本公司第一季度略有盈利而抱歉，因为这样一来，原先说的亏损晚会就开不成了。 因为分析师们知道我是一个开放的人，对他们也很诚实，他们就愿意更加卖力地宣传和推荐。 分析师们喜欢加内特公司，因为该公司盈利能力持续不断，始终如一。从1967年到1987年的记录使得： * 年收入从亿美元上升到31亿美元。 * 年利润从1400万美元上升到亿美元。 * 在20年里，股东红利增长20倍，从每股美分增长到每股1美元。 我们不仅仅创造了连续20年盈利的记录，而且还创造了连续80个季度无亏损的记录。到我作为董事会主席退休的时候，那个记录已经发展到了连续85个季度无亏损。 1967年上市的时候，如果有人买了100股加内特股票，那么，他会看到自己的股票价值在20年内跳跃上升，加上配股的话，那个价值已经从2900美元变成了74588美元。 分析师们觉得，推荐加内特这样的股票是有面子的，我们也是这么想的。 对于加内特公司来说，赢得华尔街分析师的好感为我们创造了奇迹。 到1972年，也就是上市5年后，加内特公司的股票以36倍市盈率的价格销售，比当时由标准普尔公司测量的其他公司的平均水平高出两倍。 我们把加内特公司弄成上市公司的目标，比我们预想的速度更快地实现了。 当然，成为上市公司有支持者也有反对者。倡导私营公司的人有这么一些理由： * 业务可以以相当个人化的方式进行，如果老板选择以这种方式操作，那么，这样的公司几乎可以成为采邑式的庄园。 * 公司不必理会华尔街，也不必承受极大的压力去持续不断地保持盈利水平。 * 关于公司的财务信息及其高层管理人员的信息，也不必拿出来供公众讨论。 这些所谓的好处没有一项是我在乎的。我相信对公众负责是一件好事，因此我欢迎更多的人来仔细研究加内特公司。 * 为家庭成员或其他内部人士提供一个销售自己所持股票的现成市场，这样，愿意兑现的人立即就可以兑现。 * 让公司得到更大的资源，借用这些资源进一步发展，或者进行收购，或者进行新的投资。 对加内特公司来说，上述两个目标都存在。自从我加入这个公司以来，管钱的比特纳和威廉斯及管新闻的米勒和我第一次达成了完全一致的意见。但是，大家同意的理由各个不同： * 比特纳和威廉斯希望让他们自己、他们的家人、同事和朋友变成富人。 * 米勒和我希望为加内特公司和我们自己得到更大的财务资源和职业能力及地位，尽管我们自己并不在乎同时也赚一大笔钱。 在加内特公司内部，想上市，卖掉股票并快速致富的人很容易就看得出来。但是，我得到了更大的乐趣，最终也兑现了更多的钱。 弗兰克·加内特尚在人世的时候，手头上握有他的私人公司全部有表决权的普通股股票。去世的时候，他在遗嘱中把所有的股票都捐给了加内特基金会。 ＇返回目录＇ txt小说上传分享
争取华尔街的支持（4）
但是，他还专为亲属设了一类没有表决权的优先股，并可以销售给一些高级主管和雇员。优先股没有什么市场作用，只在从公司购买和销售给公司的交易中有一些用处，而且其销售价格也有严格控制。但是，它所分得的红利还是相当高的。 极高的政治回报 所销售的大部分优先股是要帮助弗兰克·加内特完成一些中途夭折的政治宣传活动，即他希望成为1940年的共和党总统提名人。当年，像杜威、塔夫特、凡登伯格和威尔基这些重量级的人物都参与了竞争。 加内特是作为一名禁酒主义者和自由企业家竞选候选人的。他乘公司的飞机在全国飞了一年，希望得到人们的支持。他去了费城的选举大会，排在选举名单的底层，在第一轮投票结束的时候，他只得到33位代表的投票。温德尔·威尔基最终在第6轮投票时得到提名。 为了资助那次政治活动，加内特按照5股、10股和100股的份额销售自己的优先股。根据现在的选举法，他那种资助方式肯定有问题。 印刷厂长、新闻工作者、记者和编辑、销售人员、亲朋好友都买了股票，一般被认为是一种政治捐献。如果他们把眼光盯住了20年后，他们一定会把自家房子拿去典当，把当来的所有钱都拿去买尽量多的股票。 作为一个印刷厂厂长，弗兰克·范坦萨多年以后在一次股东会议上对我说：“谢谢让我成为富人。现在你们要做的事情，是不要再做任何更改 了。” 下面是一位持有加内特公司优先股股票的人在公开上市的时候所得到的： 每股优先股都可转换成40股普通股。这意味着原来以每股110美元的价格购得的优先股现在一夜之间就价值1160美元了──在公开市场上，每股股价为29美元。 那些兑现的人很快就得到了一个富矿，那些持有普通股的人甚至更富。 20年后，也就是到了1987年，每股优先股的价值已经从110美元上升到29835美元。 华尔街的奇迹不仅仅使一些个人致富，也使加内特公司可以花数十亿美元进行收购活动和新的冒险活动，并且使我们有能力成为业界老大。 有话直说：华尔街是有一点冒险，但比真正的风险事业还是强些。 ＇返回目录＇
做交易的快乐 （1）
纽哈斯描述他完成的交易时，眼中会闪出琥珀一样的光芒。──《纽约时报杂志》1979年4月8日 我从来还没有做过一笔自己不喜欢的交易。对我来说，每一笔交易都综合了我在家里玩的各种游戏中的艺术，包括跳棋、象棋、扑克牌和垄断游戏。 从1970年到1989年，我担任加内特公司的主席或总裁，该公司一共完成了如下收购： * 69家日报。 * 16家电视台，购买的电视台数量达到了联邦通信委员会的限制。 * 29家无线电台，按照联邦通信委员会的要求销售了一些。 * 北美最大的户外业务，现在我们在全美和加拿大一共有45000块户外广告牌。 每一笔交易都有所不同。 价格总是重要的，但价格并非总是压倒一切的要素。某些销售者希望得到与后继拥有者之间持续不断的联系。对他们来说，友谊和信任也很重要。另外一些销售者寻求社区的认同，或者希望找到有地位的新的拥有者。当然，还有一些只想卖出最高的价钱。 对于买家来说，关键是要思考哪一种成分组合能打开和关闭大门。 在加内特公司，我们派下面这些关键的人物进行大部分交易： * 打开交易大门的人。 * 交易分析师。 * 交易者，或关门的人。 每个角色都很重要。水平高的交易取决于团队精神，把知识和技术以及多种人的本能组合起来，得出正确的方法及正确的结果。 开门的人可以是任何人，从老板到好朋友到银行家都行。拿我们公司来说，从1971年开始，加内特公司真正开始了收购活动，打开交易大门的人一般是保尔·米勒，当时他是首席执行官。 米勒一辈子的时间都用在与出版人和报纸所有人交朋友上面。他是加内特公司的总裁，也是美联社的总裁和主席，一共在任14年的时间，这种双重身份使他与全美大多数报纸拥有者相当熟悉。 他是俄克拉荷马州人，那种可爱的、很容易消除别人疑虑的乡下小子性格经过纽约和华盛顿的磨炼而臻于完善。他的高尔夫球打得不错，政治游戏玩得也不错。业内大部分报纸拥有者都喜欢他，也很信任他。 只要能够买到的东西，米勒都想买。加内特公司还是私人公司的时候，由于资源有限，财务部门一些神经兮兮的女人气的男人总在管着他。公司上市之后，资源限制取消了。但是，我们必须确保收购在华尔街上看来是有必要的。 正是这个原因，交易分析师就必须上场。 这个分析师小组由我们的首席财务官带头，还有会计、制作、销售和研发部门的专家支持。 米勒不喜欢的报纸他从来都不看。他不懂，也不在乎价格，他只想买。另外一方面，首席财务官帕切尔和麦克柯金戴尔却认为，能够购买的报纸或电台都太贵了。因此，他们总在唠叨公司的收购行为。 什么是好交易 这个时候就是交易决策者必须接手交易的时候了。 我当加内特公司首席执行官的13年里，交易决策者是我最关键的角色之一。我做出了收购或不收购的决定，之后把这样的决定呈交董事会。 决定送到董事会的时候，已经经过深思熟虑，因此，董事会批准了我做出的所有收购或销售决定。 我最喜欢的交易是一对一的交易：销售者与我两人之间的交易。谈判桌上的人越多，交易搞砸的可能性也就越大。 当然，收购者与交易者达成一致后，律师就是让人讨厌，但又必不可少的人了。我们极希望迅速扩大，因此，必须要考虑到下面的事情： * 我们的计划是要发展成为一家具有地理多样性的全国性媒体公司，该项收购项目是否符合我们的计划？ * 所收购的报纸或电台在行业内是否属于主宰性的报纸或电台，或者我们是否能够把它搞成这样的项目？ * 它是否处在良好的成长市场中？ * 当前管理队伍如何？关键的管理者是否会留任？有时候，你希望他们留下来。另外一些时候，你希望他们能够在收购完成后离开。 * 我们能否在合理时期内收回收购投资？ * 管理起来是否有趣？ 最后两条是我最关心的。 如果既不能够盈利，又没有趣味，那我们为什么要去干那件事情？收购那些无法医治的令人头疼的东西，那是没有意义的。正是这个原因，我们多次拒绝收购像《纽约邮报》和《华盛顿星报》及其他诸如此类的报纸。 虽然一笔交易的财务层面是相当重要的，但是，对我来说，那并不是最有趣或最让我产生好奇心的东西。 交易让我跟媒体业的一些大腕儿频频过招，玩得很开心。 一�