以往的客户数据是银行最有价值的资产之一。每一笔金融交易都保存在那里。银行需要设计一种系统以便有效地利用这些数据。该银行的基础设施以前是围绕着垂直应用程序建立起来的，现在它计划采纳一种跨部门边界的水平概览，以便更好地理解作为银行所有服务项目的总体用户的客户。布拉德斯科银行将会花几年的时间把所有的客户信息整理在一起，此后它就可以很快设计并且实现那种更投合客户胃口的服务。
压缩周期时间
也许没有哪个行业能像PC机业那样在显著地缩短产品周期了，这种缩短上市时间所导致的变化，必将使其他工业深受影响。在这种情况下，一个更好的数字信息流不仅仅使事情做得更好，它还应该成为成功的必须因素。
短短几年里，康柏公司计算机的产品周期已经从18个月降低到12个月，到1998年后期，他们又把商业产品周期降低到6～9个且，把消费产品周期降低到4个月。如果还用以前那些老的信息系统，康柏公司需要花费45天才能把全球范围内的销售信息集中在一起，从而完成其产品规划。等它能把自己的制造需求通知供货商时，公司重要产品的4个月生命周期已过了一年了。在生产周期决定一切的一门工业里，公司必须通过动态的计划才能够保持竞争力。
康柏公司实施了企业资源计划（ERP）系统，该系统使用SAP软件作为基础。在制造行业，一个良好的ERP系统能够跟踪企业每天的运作过程，并使业务经理们能控制制造系统的反应方式。康柏公司的ERP系统尤其出色，它可以精确地安排生产计划充分地利用生产能力，同时减少库存，保证交货时间。
康柏公司几年前就已经开始推行这个ERP项，当时在它遍布全球的办事处和工厂中还使用着种种不同的财务和计划系统。现在康柏公司已经把SAP软件应用于它所有的工厂，包括它并购Tandem公司后得到的那家工厂。康柏公司同时还实施了一个生产规划系统，该系统主要从SAP软件中把供应、需求和制造功能合并到一个数据仓库中去。
这种合并使康柏公司得以在全球范围内保持所有数据的一致性，并且利用这些数据制订生产和销售计划。系统合并之后，康柏公司原来45天的计划周期立刻缩减至一周的时间。为了做长期销售计划以便做出实时的市场分析，一周内的销售信息通常是必不可少的。即使如此，康柏还在继续压缩其制造周期。目前，来自供应商的材料每天都会得到处理，并据此编制计划单。很快制订计划单的周期将下降到8小时，最终会达到4小时。
康柏公司在缩短常规计划周期的同时，也在实施一个实时系统，好让它能对计划外的需求变动做出反应。公司想用同样的数据源，每晚在午夜时相隔8小时分别为美国、欧洲和亚洲摄取各自的信息快照，以了解公司的投资能力和已接受的订货执行状况。康柏公司正是根据这些实时数据而不是一周或者一天的老数据对市场做出反应。比如有一份意外的订单，要求订购7000台台式机，这时，公司就可以与供应商联系，取得实时数据，然后迅速决定公司是否能得到所有重要的零部件并及时交货。
为了培养这种公司反应能力，康柏公司将其已有的电子数据交换（EDI）系统按照因特网协议和标准移植到了因特网上。EDI系统的复杂性将其反应能力限制在一周时间之内，而基于因特网的电子商务方案则帮助公司与其合作伙伴保持基干事件的、实时的响应。订单下达后，供应商可以像康柏的计划者那样立刻在外部网上看到这一新需求。
到1998年为止，约翰·怀特已经在康柏公司担任了4年多的首席信息官，他把ERP系统的安装比喻在一架喷气式飞机飞行中更换它的机翼和引擎。即使在您安装新系统的同时，您还必须保持公司的运作。在康柏公司的过渡期间，公司收入从70亿美元上涨到350亿美元，而且收购了DEC，后者已经开始以稍微不同的方式转换到SAP去。
怀特劝告那些制造公司最好将整体的ERP包投入到一个领域，该领域可按销售区域、销售子公司或工厂划分。一次性的完整投入总要比组织在购买、财务、制造等部门一步一步重复安装要好得多。
一家公司可以采取两种方法实现ERP系统，其一，从同一个卖主那里购买所有的软件模块，这样可以使您从集成中受益。其二，从不同的卖主那里分别购买模块，这样可以保证所购买的每个模块都是最好的。目前的趋势是，为了方便集成，许多制造公司都从单一卖主那里购买ERP系统。随着越来越多的标准的开发和完善，它们正式代表商务信息，使用不同软件包的方法将逐渐可行。
另一个要考虑的问题就是，您该在多大程度上把ERP系统按需定制。一些软件包以这样的方式让您改装定制，即随着它们新版本的推出，您已改装过的软件仍能运行。可是在其他情况下，您将不得不重写编码，以便适应它们的新版本。这也是组件软件应用所带来的变革的一部分，在附录中对此有所探讨。即要使分离和保留您改装了的模块更容易执行，而不必在每次新ERP版本上市时都耗费巨资。
这两个领域——软件包之间数据的简易交换，以及版本更迭后改装的保留——是程序卖主与微软公司之间尖端工作的体现。目前，我们正在联手推出一些适合各个行业的先进的标准，以确保公司能最有效地利用它们的大型ERP系统以及相关投资。
提高能力并缩短时间
为了实现康柏公司实时执行的目标，超强的计算能力不可或缺。如果还使用老的微机系统，运行一个计划周期需要8到10小时的时间，而康柏公司利用现有的尖端PC系统，把时间缩短为25分种。但是为了对那些不可预知的客户需求做出即时的响应，康柏公司还需要常驻内存的、实时的数据库。新的64位PC服务器软件提供了强大的功能，可以使康柏公司在内存中对可能出现的最大商务问题进行处理，可以通过8000个组件数字、46个销售区域、6个主要制造设施和12个分销中心的任意组合来计算这个问题。
上述例证很好他说明了技术和商业是怎样的密不可分，而技术又是怎样促进商业发展的。如果没有强大的处理器和数字信息流，康柏公司根本不可能缩短其商务周期。如果现在还得花8到10小时来完成以前那些工作，在此期间您又无法更新或者访问数据库，那么您怎么指望您的信息系统按照您的要求在这样一个“及时交货”的时代做出响应呢？
电子发行与订阅技术是另一项对于康柏公司的未来具有决定意义的固素，它是连接ERP系统与计划系统的桥梁。它能够使公司以一种可靠的、接近于实时的方式抽取数据。一旦订单或者库存量的改变被确定下来，数据系统立刻将这一改变在网络服务器上发表出来，这个消息随后被服务器自动转发到所有登记了接收通知的人员的PC机上。这项技术帮助康柏公司把信息复制给每一个需要它的人，同时避免在中心数据库内产生大量负载。
今后，电子发行技术可以在同一商业领域内所有人（包括外部网上的供应商）的工作站上产生消息。康柏公司的顾客和供应商再也用不着一刻不停地监视着外部网站点还生怕漏过一丁点儿变化了。如果上述那个7000台微机的订单现在到了的话，顾客和供应商的PC机上就会立刻产生一个实时的提示。
进一步缩短上市时间
尽管交付实际产品要花费一定的时间和精力，数字处理仍旧有可能戏剧性地缩短所有企业上市的时间。麻省理工学院尼古拉·尼葛罗庞帝在描述数字时代的产品和信息产品之间的不同时，将其类比为使原子旋转（像汽车和计算机这样的有形产品）和使比特旋转（像财务分析和新闻广播这样的信息产品）之间的不同。原子产品的生产者尚不能把有形物体穿越空间传送给客户，但他们能够以比特速度——各类数字协调——显著地降低反应时间。几乎所有用于产品生产的时间都存在于工作的协调之中，而不是实际的生产之中。英国政府经研究发现，把铝矿从地底开采出来到制成摆在食品柜上的罐头盒大概需要一年的时间——这段时间几乎都在书面程序的各步骤之间等候掉了。
良好的信息系统可以节省大量等待的时间。有形产品制造者们将会发现在线服务——又一项与原子式工作对立的比特式工作——像他们提供的有形产品一样，将成为与“产品”和客户经验同等重要的组成部分。由于因特网而实现的快速交货和与客户的交流有效地把产品转化为服务。产品公司应该确保他们的企业文化和基础组织能够支持更快的研究、分析、合作与执行，他们还应该将他们的网址作为产品开发和优化的有机部分来对待，而不是花哨的装饰。
说到底，对公司而言最重要的“速度”问题指的是文化。它正在改变公司的内部观点，使每个人都能够意识到提高速度的迫切性。人们必须看到：如果您不能足够迅速地响应客户的需求（当然不能以牺牲质量为代价），就会被竞争对手取而代之。一旦思想方式适应了行动的需求。数字技术就可以让您响应得更快捷。
商务启示
◆所有企业挺进市场的时间都在缩短，无论它卖的是成品还是信息。使用数字信息率先占据市场能够从根本上提高您的竞争地位。
◆最重要的“速度”问题通常不是指技术而是文化。这个问题就是向每一个人证明：他们尽可能地高速前进正是其公司赖以生存的基础。
◆建立ERP软件包将帮助您逐步建立起对于财务数据的精确性和标准性的需求。
诊断您的数字神经系统
◆您是否在保证物美价廉的同时使用数字数据流，以获取更快的营业好转？
◆您是否拥有一个在制造商、供货商、销售商以及其他合作者之间的电子链接，从而使计划周期得到压缩？
◆您的数字系统能否使您对同样8小时工作段里的生产变化做出反应？
第十章 坏消息必须尽快传递
高效益的组织与众不同。它们十分担心失败，从而密切注意审场现状。
——吉苗莫·G·马莫尔，麦金赛公司
我有一种对坏消息穷根究底的本能，如果它们在某处出现，我就想去弄清楚它。我的雇员们都摸清了这一点。我经常会收到这样的电子邮件；开头总是说：“就像有句格言讲的：好事不出门，坏事行千里。这儿有一段坏消息精选。”
任何组织都存在大量的过失，甚至是那些很优秀的组织也不能幸免。您常常会因为客户突然转向别的卖主而感到惊奇。竞争对手总是随着具有广阔市场的新产品的出现而出现。丢掉市场份额是每个组织都可能碰到的坏消息。
还有一些坏消息，是与内部形势有关的。也许是某一产品将推迟发行，或者这个产品无法满足您的需求，或者您还没能雇佣到足够的合作人手来实现您的计划。
优秀的管理者应该具备这样一个基本素质：有信心迎面处理各种令人措手不及的坏消息，发现它们而不是躲避它们。有效率的管理者在听取正常情况之前，更想听到的是哪些地方出了问题，在任何情况下，如果您无法尽快获取那些令人失望的消息，您便无法对它们做出适当的反应。
您应该专注于坏消息以便着手解决它。一旦意识到问题所在，组织内的每一位成员都必须做出行动。评价一家公司的好坏，就看它是否能快速地调集所有才智来处理一个严重问题。公司的数字神经系统有一个很重要的标准就是：这家公司里的人发现问题并做出响应有多快。数字技术加速了公司对任何突发事件的反应。
从前，组织对坏消息的响应必然很慢。商界领导们往往在问题变得严重起来的时候才去着手处理。因为快速传递信息的唯一途径就是给他们打电话。在解决问题之前，大家都从书面文件中挖掘信息，楼上楼下地到处去找那些知情者。一旦信息到手，接下来他们就可以彼此通过电话和传真传递信息，而不管这些信息是多么的不完整、多么的陈旧。上述过程中的每一步都存在浪费时间的现象。您根本不可能把凌乱的信息聚集在一起，从而得出一个完整的结果。
即使把电话和传真都用上，也很难在问题出现之前就能够识别出形势恶化的格局。即使把所有大型机客户数据凑到一起，也很难及时地提取信息，从而使这些存储数据在关键时刻显得毫无用处。虽然信息时代的黎明意味着我们可以迅速传递信息，但是绝大多数公司却并不