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于是他约上亲戚们，请他们到酒店吃饭。这就出现了故事开头的那一幕。
王振滔继续说道：
“你们都是我的亲人，都为奥康立下了很大的功劳，可正因为你们和我都有亲戚关系，才导致了现在的局面。”
他停了停，似乎用了全部的力气一字一句地道：
“以后你们凡是需要我帮助的，我照样会帮，但凡是和业务有关的事情，到今天为止，全部结束！”
王振滔的一番话，就像在烧开的油锅里猛然浇下了一瓢冷水，一下子就炸开了。大家都急了，开始吵吵嚷嚷，谁都不同意。
可不管大家怎么反对，态度怎么激烈，王振滔决心已下，怎么也不会更改。
于是1994年，在温州当地媒体的显要位置，一夜之间都出现了类似于这样的标题——“奥康向近亲繁殖的痼疾开刀，终走出家族管理”。
而奥康在一番痛苦挣扎后，也终于脱胎换骨，走上了良性的发展道路。如今的奥康，已经开始走向国际化，成为了很多企业学习、借鉴的榜样。
亲人未必就是亲信，亲信未必就是亲人（1）
放眼全球，无论是国内还是国外，家族企业都占了很大一部分比例。有一些家族企业经营得十分成功，但是，一些家族企业，却存在着很大的问题，甚至很快从辉煌走向了没落。
为什么同是家族企业，却有着截然不同的结局呢？究其原因，是因为一些企业家不能打破有血缘关系的小家族，才导致企业最终惨淡收场。
对于小家族带来的种种弊端，本书作者之一王振滔有太深的体会。
当时，家族和员工之间，自然而然分成了两大界限清晰的阵容。他清楚地记得，有一天中午，他到食堂吃饭，打完饭后，他端着餐盘环视了一下，正好看到几个员工在一张桌子上吃饭，于是就想过去和他们一起吃。
这时，他听见后面有人叫他，回头一看，原来是一个在公司任职的亲戚。
亲戚示意他坐到自己的那张桌子吃饭。他也没多想，就走了过去，坐定后，他随口说了一句：
“其实在哪里吃都是一样的。”
谁知那个亲戚一听，立即很严肃地说：
“那可不一样，那边是员工坐的，我们家人都坐在这边。”
听了这话，他心里突然“咯噔”了一下，不由自主地打量了一下四周，结果吓了一跳：包括自己坐的以及周围几桌，全部都是有血缘关系的亲人，没有一个普通员工。而员工们，则都坐在了另外几桌，其中也没有他的亲人。
他又问那个亲戚：
“你们每天中午吃饭都是这样坐的吗？我们家的人和别的员工分开坐？从来不坐在一起吗？”
亲戚听完满不在乎地摇了摇头说：
“一直都是这么坐的，别人跟我们又不是亲戚，坐在一块干吗？”
一句不经意的话，让他听了以后感觉特别不是滋味。
其实，在此之前，小家族带来的问题就已经很明显。而这顿饭，让他不得不进一步思考：在一个企业中，家人和员工都不能在同一张桌子上吃饭，一点小事都分得这么清楚，那么在管理、经营上，又怎么能够不存在更大的问题呢？
当时，公司的管理层都是亲戚，当彼此意见相左的时候，往往谁也不服谁，谁都首先只为自己考虑。
亲人之间的矛盾越来越大，争吵时常发生，火药味很浓。到了最后，矛盾已经发展到不可调和的地步了。
很长一段时间内，王振滔整天陷于处理这些琐事之中。不是哪位长辈一生气不来上班了，就是两家亲戚为了一点小事在车间里吵得不可开交。王振滔成了不折不扣的“消防员”，不是给这个赔礼，就是给那个道不是，焦头烂额之中，根本就无暇顾及管理企业。
眼看着自己辛苦经营的企业变成这个样子，他陷入了极度的痛苦之中，一次次地问自己：
“我经营这个企业到底是为什么呢？不就是想让家里人都和和睦睦，都过上好日子吗？可是现在生活富裕了，一家人却打成一锅粥，那我辛辛苦苦做这个企业，又有什么意义呢？”
这样的情形经常折磨得他整夜整夜无法合眼，他一直在想，怎么才能改变现在的局面？
如果全凭规章制度来控制，显然是不现实的，公司的领导都是自己的家人，谁又能听谁的呢？
他又想：要不干脆让亲人都离开公司吧。但这样恐怕也不行，情感上怎么也过不去……
就这样，他一直都犹豫不决，怎么也下不了最后的决心。就在这时，发生了两件事，促使他下定了决心，要破除家族企业。
一件事是发生在企业内部的。
在奥康，由于管理层都亲戚，因此论资排辈、倚老卖老的现象很严重。
当时，王振滔一位负责销售的长辈提出，现在市场上老太太的鞋很好卖，
不如大量生产老太太穿的棉鞋。王振滔一听，坚决不同意，因为他知道这对塑造品牌形象是极为不利的。
可这位长辈根本听不进去，而是一定要坚持自己的想法：
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亲人未必就是亲信，亲信未必就是亲人（2）
“我都管了这么多年销售，什么好卖什么不好卖，我难道不比你清楚？这件事你就别管了，我知道该怎么做。”
于是不容王振滔分说，这位长辈坚持生产了一大批老太太穿的棉鞋，价钱也很便宜，几十块钱一双。
当时这批鞋确实卖得很火，可同时也给奥康带来了极其不良的影响。从那以后，很长一段时间内，很多人一提起奥康就会说：
“奥康啊，我知道，不就是专卖老太太鞋的那个吗？”
这对于一个要塑造一流品牌形象的企业来说，简直是致命的打击。后来，公司费了很大的力气，花了好几年的时间，才慢慢将消费者心目中的这种印象给扭转过来。
这件事过后不久，又发生了另外一件令温州鞋业界很震惊的事情。
当时，温州一家非常有名的制鞋企业突然倒闭了。这家企业曾经风光一时，一度是温州最大的制鞋企业，而且他的老总，是温州第一个开宝马车的人。
当王振滔听说这个消息后，大吃一惊。他也认识这家企业的老总，而且就在两年前，两人还一起到韩国开会，同住一家酒店，并且一起探讨过家族企业的问题。
当时，王振滔问他：
“你是公司的董事长，你儿子是总经理，女婿是副总经理，你夫人是财务经理，那么一旦出现矛盾，该怎么处理，谁听谁的？”
当时那位老总哈哈一笑说：
“有矛盾就有矛盾呗，大家都是一家人，难道还真的打起来不成？”
结果还真的打起来了。儿子和女婿谁也不服谁，都各自坚持各自的，结果闹得不可开交，管理混乱得一塌糊涂，最终，这家曾经辉煌一时的企业，迅速走向了衰败，最终在家族争夺战中轰然倒坍了。
这两件事，在王振滔心里引起了巨大的震撼。他似乎从那家已经倒闭的企业身上，看到了自己的影子。他深切地意识到，如果不能改变现状，那么就必将步入这家企业的后尘。
这时，他心里的天秤，已经开始向破除家族企业一边倾斜。就在他为家族企业找出路的时候，在一个偶然的情况下，他看到一本书。
这本书是华人首富李嘉诚写的。李嘉诚的企业也是个家族企业，李嘉诚的两个儿子都在企业里工作。
于是他想：
“李嘉诚的企业也是家族企业，为什么他就能做到世界一流的企业呢？这其中有什么奥秘呢？”
带着这种疑问，王振滔翻开了那本书。
书中李嘉诚的一流商道，让他如获至宝。而书中李嘉诚对家族企业的一句名言，更是让他茅塞顿开。
李嘉诚指出：
“亲人未必是亲信，亲信未必是亲人。”
对于人才的选用上，李嘉诚信奉这样一句话：
“如果你任人唯亲的话，那么企业就一定会受到挫败。”
对于自己的企业，李嘉诚说：
“在我两个儿子加入公司前，我的公司内并没有聘用亲属，我认为，亲人并不一定就是亲信。
如果是一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向，对你的感情都是正面的，你交给他的每一项重要的工作，他都会做，这个人才可以做你的亲信。
如果一个人有能力，但你要派三个人每天看着他，那么这个企业怎么做得好啊！忠诚犹如大厦的支柱，尤其是高级行政人员。
在我公司服务的行政人员，无论是什么国籍，只要在工作上有表现，对公司忠诚，有归属感，经过一段时间的努力和考验，就能成为公司的核心成员。”
李嘉诚的话给了王振滔很大的震动，他开始重新审视“亲人”和“亲信”这二者的含义。
有了李嘉诚的启示，王振滔下了狠心，一定要破除奥康的家族企业。这对于他来说，并不是件容易的事情，这意味着他要得罪大部分的亲人。这种亲情割裂的痛，无异于断手断足之痛。
亲人未必就是亲信，亲信未必就是亲人（3）
可是为了大局，他只能咬牙忍受。经过了一番痛苦的挣扎，我们可以看到，现在的奥康在破除了家族企业，已经破茧成蝶，迎来了更广阔的天地。
在经历过了家族企业的阵痛后，现在的奥康集团这样认为：
“企业用人，要用最能的，不用最亲的。”
很多人认为只有亲人才最信得过，从情感上来说，可能确实如此，但如果将这种思想放入企业经营中，恐怕就不一定适合了。
对此，本书作者之一吴甘霖深有同感：
“很多企业家都很难分清‘亲人’与‘亲信’的区别，这缘于人性中笼统的排他性。我想起一个故事，特别能说明这个问题。”
这是他在多年前看到的一部电影《开国大典》中的一个情节，电影中描述了毛泽东带领全国人民取得解放战争的胜利后，成立新中国的情景。
其中有一个片段让他记忆犹新：
在开国大典举行之前，毛泽东正带领几个同志做准备工作。这时，他的勤卫兵跑进来报告说，有几个湖南的老乡，来看主席了。
毛泽东听完后哈哈一笑说：
“‘打秋风’的来喽。”
然后他就走到外面，看到门口站着几个湖南老乡，最前面的是一位老者，身上穿着湖南的土布褂子。
毛泽东笑呵呵地跟他们握了手，然后请他们吃饭，并让他们吃完饭以后就回去。
可年长的湖南老乡听了，却摇了摇头说：
“我们不回去。”
毛泽东很奇怪，就问：
“那你们要呆多久呢？”
他说：
“我们来了就没想回去。”
毛泽东更加奇怪了，就问他们为什么不想回去。
这位老乡一脸严肃地说：
“主席啊，你好不容易才打下了江山。这么大的家业，当然得自己家的人管了。我们不帮你看着谁帮你看着？交给别人你能信得过么？”
看到这里，相信所有的人都会被这位质朴的老乡逗得笑起来，可是轻松之余，却不得不让我们开始深深地思考。
虽然这是一位没有太高文化的老乡，但我们不得不承认，他的这种思想，代表了绝大部分人的心理。
什么才叫“信得过”？
是相信有能力的人？还是相信血缘？
这是每一个家族企业不得不面对和思考的问题。
事实上，不光是曾经的奥康，很多家族企业都存在着3大弊病：
（1）组织机制障碍。
随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这就给企业内部管理留下了隐患。
（2）人力资源的限制。
人都有笼统的排外性，家族中更是如此。尤其是在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，他们的心态永远只是打工者，始终难以融入组织。
另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展就会受到限制。
企业的经营绝不能是家族制，毕竟光靠一个家族，是培养不出企业所有需要的人才的。而且，这些亲人很容易让其他员工感到害怕和被边缘化，人才就难以聚集。
对此，王振滔举了一个非常有意思的例子：奥康定期要开总监会议，在会上，各个部门的有关负责人要轮流主持会议，大家要各抒己见，提出对公司的意见和建议。
有一次，一个员工私底下给他发短信，问他能不能在开会的时候不出席。因为只要他在场，大家多少都有些拘束，怕说错什