行业标准指的是一个行业及其相关行业的设备、产品制造商所普遍接受的一套技术语言、参数和规则。统一的行业标准，不仅可以为行业内厂商提供一种相互交流的“语言”，使各种产品、配件之间的替换、配套和升级成为可能，加速行业专业化、规模化进程，还能够为消费者带来便利。同时，行业标准也是行业中厂商竞争、博弈的“游戏规则”，在一定意义上，甚至可以说谁拥有行业标准的制定权，谁就掌握了产业制胜的先机；就可以坐享滚滚而来的利润。如何在竞争中让消费者、上下游配套厂商甚至竞争对手接受自己的标准，即成功地制定、营销标准，是每一个想成为行业领先者的企业必须面对和思考的问题。为此，当一个新产品刚刚投入市场的时候，如果出现两个不同的行业标准，每一家公司都会为了让自己公司的标准成为行业标准不惜一战。☆米☆花☆书☆库☆ ；www。7mihua。com
铁路就是行业标准之战的一个例子。我们现在坐火车旅行，从乌鲁木齐到哈尔滨，从哈尔滨到昆明，无论是动车、高铁，还是绿皮火车，都是一样的轨距。可是在铁路运输刚刚开始的时候，不是这个样子的。修第一条铁轨的时候，没有前例可循，1。5米宽和1。4米宽没什么区别，所以到底选多宽有些随意性。19世纪初期，随着蒸汽机的发明，铁路运输也开始在美国崭露头角。到了1860年左右，美国出现了7种不同的轨距，有4尺8寸半的也有5尺的，要是用火车从东部运货到西部，就要把车皮折腾好几次，换到不同轨距的车厢上。这就好像出现了7种不同的语言，不同语言之间互相听不懂，翻译来翻译去，效率低下可想而知。显然，一个统一的轨距是大势所趋，人心所向。但是，没有公司愿意改变，因为把自己所有的铁轨都改一遍耗资巨大。最后，还是美国内战帮忙解决了这个问题。当时，北方军队需要高速、有效地从东向西运输人员和物资，因为轨距不同，开一会儿就得换一列火车，全体指战员下火车上火车麻烦一点也就罢了，关键还得把粮草大炮等辎重搬来搬去，实在是受不了。于是北方的国会就把4尺8寸半制定为标准轨距，要求所有铁路运营公司限期整改。等内战结束了，北方已经都是标准轨距了，只有南方还沿用着5尺的轨距。由于南方铁路的里程数远少于北方，于是南方不得不向北方靠拢，先是充分发挥聪明才智搞出一个三轨铁路可以同时跑两种轨距的火车，随着时间的推移，5尺轨距的铁路就慢慢地、彻底地退出了历史舞台。
无独有偶，中国也曾经存在着不同的轨距，但是情况和美国恰恰相反，不是因为战争而标准化，而是因为战争而存在不同的标准。1931年，阎锡山主政山西，决定修筑同蒲铁路，但在修筑宽、窄轨问题上，与南京国民政府对立。南京方面以铁道部名义提出采用1。435米标准轨的建议，阎锡山则坚持采用窄轨，其目的之一便是为了闭关自守，抵制省外势力长驱直入，达到进可攻、退可守的目的……等战争结束了，为了融入祖国大家庭，自然而然，山西的窄轨也逐步被标准化了。
第二章 当传统管理学碰到现代电子商务（8）
那么，如何才能打赢一场行业标准之战呢？最重要的策略应该就是尽可能地建立产品的用户基础。一旦有很多用户开始使用你的产品，他们就被锁定了，因为如果他们要换产品就要产生不小的转换成本。当一家公司的客户多到一定程度的时候，别的公司很难建立起一个成规模的客户群，也就没有能力在这个领域和这家公司的产品竞争行业标准了。如何才能让很多的客户使用你的产品呢？一个办法就是把你的产品免费给客户用，甚至付钱让他们用。比如，网景浏览器一开始是站在网络浏览器技术的最前沿的，它的策略就是把网景浏览器免费提供给所有用户。一旦用户用熟悉了，而且存储了很多书签，他们的转换成本就提高了，就不会轻易转到别的浏览器了。网景的想法是好的，策略也是对的，但我们都知道，它最终失败了。也不为什么，只是因为微软太强大了，把IE浏览器和视窗操作系统捆绑起来，这下网景傻眼了，没辙了。1米1花1书1库1 ；http：//www。7mihua。com
微软公司在打赢行业标准的战争中确实是一个老练的对手。20世纪80年代，IBM推出了第一台个人电脑，当时的操作系统可谓是三国鼎立，包括IBM的OS/2操作系统，微软的DOS和视窗操作系统，还有苹果电脑的操作系统。IBM一开始只控制个人电脑的BIOS（BasicInput/OutputSystem），把其他关键部件外包出去，其中操作系统外包给了微软公司。等IBM意识到BIOS可以被反向复制，使得IBM丧失了对个人电脑架构的控制，由此导致大量IBM兼容机制造厂商的进入，才开始试图通过OS/2操作系统恢复其技术领导力时，已经回天无术。微软公司利用DOS系统已经建立起优势，适时地推出视窗操作系统，没有给IBM留任何机会。
曾经有一个关于微软的传言，不知道是不是真的，但是可以说明一些问题。比尔？盖茨说：“如果中国的客户使用盗版的操作系统，那么我们也应该让他们盗版微软的视窗系统。”在被盗版不可避免的情况下，这是一个明智的决定，因为一旦用上微软的操作系统，就不再容易使用别的系统。这就是前面说的免费给客户使用的策略，以便建立广大的客户群，一旦拥有了广大的客户群，也就拥有了制定行业标准的话语权。
为什么不同部位的猪肉价钱不一样？
知识点？版本管理（Versioning）
猪浑身都是宝，哪儿都可以吃。菜市场的猪肉分为很多种，价钱也不同，里脊肉25元一斤，五花肉20元一斤，小排骨17元一斤，猪头肉14元一斤，猪蹄9元一斤，一只猪被分成很多不同部位的肉，然后按不同的价钱卖，喜欢吃瘦肉的买里脊肉，喜欢啃骨头的买小排，喜欢吃红烧肉的买五花肉，买好肉多花钱，买差肉少花钱。这是在菜市场司空见惯的一个现象，但是却包含着一个重要的管理学原理——版本管理。同样是猪肉，把不同的部位分开来就是不同的版本，不同的部位按不同的价钱卖就是给不同的版本定不同的价钱，为的是利润最大化。显然，把一只猪分成不同的部位按不同的价钱卖要比把一只猪整体卖掉更赚钱。
版本管理在日常生活中随处可见。比如，爱吸烟的朋友知道中华香烟分为软壳中华和硬壳中华；爱喝酒的朋友知道茅台有38、43和53三种不同的度数；经常坐飞机旅行的朋友可能坐过经济舱和商务舱；经常坐火车旅行的朋友可能坐过硬座、硬卧和软卧；就算是买房子也分毛坯房和精装修房，这都是版本管理的结果。信息产品更加适合版本管理，主要是由于其边际成本低和产品可拆分程度高。信息产品的主要成本都是在开发过程和生产第一份产品的时候，一旦第一份产品生产出来了，后面就是简单地拷贝，边际成本几乎为零。至于可拆分程度，由于是信息产品，并不需要像实物那样拆成几大块，可以对信息产品进行不同的组合，所以可拆分程度高。比如，茅台酒也就有三个度数版本，要是想生产更多度数的版本，就要重建生产线，不符合规模经济的理论。而信息产品呢，看一看软件市场，微软公司这么多年的视窗操作系统出了多少不同的版本，从Windows1。0到今天的Windows7，从普通版到专业版，从英文版到中文版，很多很多。
第二章 当传统管理学碰到现代电子商务（9）
版本控制基本上可以分为两大类：一类是在时间先后上区分；另一类是在产品的功用上区分。先说一说在时间上区分的版本。在美国的图书市场，对一本新书上市，出版商一般都是先出版硬皮高质量的版本，卖得比较贵，过一段时间后推出普通版本，最后才会推出电子书。硬皮高质量版本的书是给那些等不及了并且愿意多花钱的真“书迷”看的，等他们的需求满足了，普通版本和电子版本是给那些可以为了价钱等一段时间的人看的。萝卜青菜，各有所爱。同样，电影行业也是，一部电影刚推出的时候只能在电影院上映，等到半年以后，才可以出影碟版供广大消费者租借或购买在家看。在电影院看一场电影的票比租一盘光碟贵多了。另外，在金融服务行业，股票市场信息也是一种商品，金融服务公司会把这些信息包装成两个版本，一个是即时股票信息，另一个是20分钟延时信息，显然第一种会比第二种贵很多。再说一说在功用上的版本管理，前面提到的烟酒、火车、飞机等实际上都是在功用上产生的不同版本。还有一个例子就是各大网站提供的电子邮件服务，普通的电子邮件服务是免费的，邮箱容量比较小，服务商可能还要做广告，而它们也提供精英电子邮件服务（比如新浪的VIP邮箱），容量大而且没有广告，但是要收费，这就是一种基于功用的版本管理。┇米┇花┇书┇库┇ ；www。7mihua。com
我们的日常生活中之所以有这么多版本管理的现象，主要是因为顾客群对于产品有不同的偏爱和期待值，有人愿意多花钱抽硬壳的中华、喝高度数的茅台、坐火车软卧、享受飞机商务舱、用精英电子邮件、到电影院看电影、买精装图书，有人愿意少花钱抽软壳的中华、喝低度数的茅台、坐火车硬座、挤飞机经济舱、用免费电子邮件、买光碟看电影、买普通图书。正是因为顾客群体有不同的喜好，如果能把他们区分开来，投其所好地生产不同的产品，顾客满意、销售量多，就可以给生产厂家带来更多的利润，这显然是最佳的选择。
为什么会是这样的？让我们来看一个简单的数字例子。假设一个信息服务商可以提供两种版本的信息，一种是即时信息，另一种是延时信息。这个信息服务商有100个顾客，其中60个耐心顾客，40个着急顾客。这些着急顾客愿意花100元买即时信息，但是只愿意花40元买延时信息，也就是说“即时性”在他们心中值60元钱。对于耐心顾客，他们愿意花50元买即时信息，花30元买延时信息，也就是说“即时性”在他们心中值20元钱。那么，这个信息服务商应该如何对他提供的信息定价才能使自己的利润最大化呢？
第一个策略是只提供即时信息。如果定价超过50元，就会失去那些耐心顾客，因为他们最多愿意付50元钱。如果定价在50元，那么这个信息服务商可以赚50×100元，就是5000元钱；而如果定价在100元，那么这个信息服务商可以赚100×40元（40个着急顾客），即4000元钱。显然，定价在50元是相对更好的策略。
第二个策略是只提供延时信息。如果定价40元，只有40个着急顾客买，也就是可以赚1600元。如果定价30元，所有100个顾客都会买，可以赚3000元。两种情况都不如第一种战略的5000元钱多。所以，只卖延时信息不是一个好主意。
第二章 当传统管理学碰到现代电子商务（10）
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第三个策略还是只提供即时信息，但是收不同的钱。向着急的顾客收100元，向耐心的顾客收50元，这样，总收入就是100×40＋50×60=7000元钱。当然，这是理想状态，因为你无法区分谁是着急顾客谁是耐心顾客，他们的脑门上又没有写着自己是哪种顾客。在知道你要给他们定不同价的情况下，你要是去问他们是着急顾客还是耐心顾客的话，他们会异口同声地告诉你：“我们都是耐心顾客！”所以，这是最佳方案，却是无法实施的方案，一点儿用都没有。
第四个策略是同时提供两种信息，形成不同的版本，收不同的钱。但是两个版本的定价是比较有艺术的，这两个版本的定价要刚好让着急顾客不愿意买延时信息但是愿意买即时信息，而耐心顾客不愿意买�
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