从优秀到卓越- 第5部分

将所有5　979篇文章进行系统编排后，我们发现，涉及实现跨越的公司过渡
期的文章比对照公司的少，前者是后者的1　/　2。另外，我们很少发现有关实现跨
越的公司首席执行官的文章。　

这些实现跨越公司的领袖们从来不想成为不食人间烟火的英雄。他们从不希
望被当做十全十美的人，或不可接近的偶像。他们是看似平凡却默默创造着不平
凡业绩的人。　

而一些对照公司的领导与他们形成了鲜明对比。金佰利…克拉克的对照公司
斯科特纸业聘请了一个名叫阿尔·邓拉普的人担任首席执行官。阿尔·邓拉普是




个与达尔文·史密斯截然不同的人，他总爱拍着胸脯对那些愿意听他夸夸其谈的
人（也包括那些不爱听的人）吹嘘自己的丰功伟绩。《商业周刊》曾引用他在斯
科特纸业任首席执行官的1　9个月期间说过的大话：　

“斯科特纸业将作为最成功的公司之一，载入美国商业史年鉴。　

公司将在最短的时间内扭亏为盈，令其他公司黯然失色。”　

根据《商业周刊》的报道，在邓拉普就任于斯科特纸业的6　0　3个工作日中，
他个人积累了1亿美元的财富（平均每天1　6　。　5万美元），其主要手段是裁员，
将研发预算削减一半，以及将公司人为催肥以卖个好价钱。在卖掉公司猛赚一笔
后，邓拉普写了一本自传。在书中，他自封为“穿着条纹西装的兰博”。“我喜欢
关于兰博的电影，”他在书中写道：“他是个没有任何成功机会，却总能赢得胜利
的人。兰博总会遇到各种出乎意料的情况，甚至随时可能被杀，但总能大难不死。
最终获胜时，他把所有的坏人都消灭了。他于战争中创造和平，我也是这样做的。”
达尔文·史密斯可能也很爱看这种不需要动脑子的兰博电影。但我猜想他不会在
走出电影院之后对他的妻子说：“我真的很欣赏兰博这个角色；他和我非常相像。”　

不错，在我们的研究中，斯科特纸业的案例比较富于戏剧性，但这并不是一
个孤立的案例。我们注意到，在2　/　3以上的对照公司毁灭或持续平庸的案例中，
都出现了自我意识过于强大的领导。　

我们发现，这种模式在那些间接对照公司中表现得尤为突出—在一个才华横
溢，但又以自我为中心的人物的领导下，公司业绩实现了跨越，但后来却衰败下
去。例如，李·亚科卡曾将克莱斯勒从毁灭的边缘拯救出来，并创造了美国商业
史上最著名的扭亏为盈的案例。在他任期的一半时，克莱斯勒的股票涨到市场的
2　。　9倍。但从那之后，他开始把注意力转移到如何使自己成为美国商业史上最有
名气的首席执行官上来。《投资者商业日报》和《华尔街日报》按时间顺序记录
了亚科卡定期出现在诸如《今日访谈》和《拉里·金现场直播》等访谈节目上。
他个人做过8　0多次电视广告，还考虑过竞选美国总统（他曾说过：“管理克莱
斯勒比管理一个国家的工作量还大？？我可以在6个月内把全国的经济管理
好。”）。他还广泛发售他的自传，《亚科卡自传》一书发行了7　0　0万册，使他声
名鹊起。在到达日本时，他被成千上万热情如火的崇拜者们团团围住，俨然一个
摇滚歌星的架势。亚科卡个人的股票一路狂飙。但在他任期的后半部分，克莱斯



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勒的股票跌至低于市场3　1　％的水平。　

不幸的是，要亚科卡离开领导舞台，放弃首席执行官所享有的待遇却很困难。
他多次推迟退休，以至于克莱斯勒内部的人都取笑他想成为“克莱斯勒永远的主
席”。等到终于肯退休时，他又要求董事会继续为他提供私人专机和股票期权。
后来，他与以擅长收购而闻名的柯克·科克里恩联手向克莱斯勒发起恶意收购攻
势。　

在亚科卡退休后的5年中，克莱斯勒又经历了一段短暂的辉煌。但由于公司
本身潜在的弱点，使得它最终被德国汽车制造商戴姆勒…奔驰收购。当然，作为
一个独一无二的公司，克莱斯勒的毁灭也不能完全归咎于亚科卡（毕竟是下一代
管理层决定将公司卖给德国的）。但事实是：亚科卡在2　0世纪8　0年代早期创造
的辉煌业绩并未保持下去。克莱斯勒也未能成为长盛不衰的卓越公司。　

永不放弃的决心　做应该做的事情　

第5级领导人并不是只有谦虚和平和。他同样需要有无所畏惧的决心，一种
为了使公司走向卓越而甘愿做任何事情的决心。　

事实上，我们整个研究小组花了很长时间讨论如何描述实现跨越的公司的领
导。最初我们想到了诸如“无私的经理人”、“公仆式的领袖”等字眼，但小组成
员强烈反对这些说法。　

“这些说法都不贴切，”安东尼·齐里克斯说道。“这使他们显得很懦弱或温
顺，可我认为达尔文·史密斯和科尔曼·莫克勒并不完全是那样。为了使公司走
向卓越，他们甘愿做任何事情。”　

然后，伊夫·李建议说：“我们为什么不干脆称他们第5级经理人呢？如果
我们使用像‘无私的’或‘公仆式的’等词，只会将人们引向错误的观点。我们
需要让人们理解整个理念，看到它的两面而不是一面。如果只看到谦逊的一面，
就没有抓住整个理念。”　

这让我认识到了很关键的一点：第5级经理人都被创造业绩的渴望所驱动、
所感染。只要能使公司走向卓越，他们会卖掉厂房或解雇自己的兄弟。　

乔治·凯恩成为雅培公司的首席执行官时，该公司在药　

品行业排在末尾。这个暮气沉沉的公司几年来就是靠它的摇钱树—红霉素勉
强维持。凯恩并不具备鼓舞人心的个性，以使公司振奋起来。但他有更强大的武



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器：崇高的标准。他不能忍受任何形式的平庸，也不能容忍那些觉得达到优秀就
心满意足的人。于是凯恩开始扫除造成雅培公司平庸的一个关键原因：任人唯亲。
凯恩启用能找到的最合适的人选，系统地重组董事会和管理层。他明确规定，裙
带关系和任期长短都不能决定一个人能否在公司里位居要职。如果在职责之内不
能成为该行业中最好的经理人，就会失业。　

面对如此严格的重组，有人可能以为要从公司外聘请一个人来管理公司。但
是凯恩却是一个有着1　8年工作经验的局内人，还是一个家族成员（他的父亲是
雅培公司的一位前总裁）。有几年，凯恩家族的节日聚会上，气氛相当紧张。（“对
不起，我不得不解雇你。还想再来一块火鸡肉吗？”）然而，家庭成员们最终对
他们的股票业绩都十分满意，因为凯恩开动了赚钱机器。从1　9　7　4年的跨越日
到2　0　0　0年，这台赚钱机器创造的股票收益率股票是股票市场的4。5倍，并轻而
易举击败了行业超级巨星默克和辉瑞。　

普强公司作为雅培公司的直接对照公司，在同一时期也是由与乔治·凯恩一
样的家族领导的。但与乔治·凯恩不同的是，普强的首席执行官对打破任人唯亲
带来的平庸从未表现出同样坚定的决心。当雅培公司不计较家庭背景，起用最合
适的人选担当各项重任时，普强公司的所有要职仍由第二代家庭成员占据着。在
雅培公司发生转变前，两家一模一样的公司股价相同。　

但在接下来的2　1年中，普强的股价比雅培低了8　9　％，到1　9　9　5年最终被
法玛西亚兼并。有趣的是，达尔文·史密斯、科尔曼·莫克勒和乔治·凯恩都来
自公司内部，而斯坦利·高尔特、阿尔·邓拉普和李·亚科卡则是作为救世主敲
锣打鼓地从公司外请进来的。这正好印证了我们研究中的一个更系统的发现。有
证据表明，你并不需要从公司外请人来整顿改组，领导从优秀到卓越的转变。事
实上，从公司外请名人做领导与从实现优秀到卓越的过程呈负相关（见附录2　。　
1）。　

在1　1家实现跨越公司的首席执行官中，有1　0个是从公司内部提拔上来的，
其中有3个是通过家族继承的。而对照公司向外部求援的次数是实现跨越公司的
6倍还要多—但它们仍未能创造可持续的卓越业绩。　

在由公司内部人驱动的转变中，最杰出的例子当属查尔斯·R·“科克”沃
尔格林三世。他彻底扭转了沃尔格林公司原本寒酸的局面，从1　9　7　5年底到2　0　



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0　0年1月1日，该公司股票的价位超过一般市场的1　5倍。关于沃尔格林公司
食品业务的对话和讨论在管理层内部展开了几年，然后科克意识到，整个领导集
体已经清楚地认识到：“沃尔格林的辉煌明天必须依靠便利药店，而非食品服务。”
1　9　9　8年，丹·乔恩特在沃尔格林之后继任首席执行官，他曾这样描述后来发生
的事情：　

经理科克在我们计划委员会的一次会议上说：“现在我人决定，我们公司将
在5年内彻底退出餐饮业。”那时我们拥有5　0　0多家餐馆。当时会场里安静得可
以听到一根针掉到地上的声音。他说：“我想让每个人都知道，现在已经开始计
时了。”6个月后，我们在开另一次计划委员会例会时，有人顺便提到，我们还
有5年时间退出餐饮业。科克并不是个爱叫嚷的人，但当时他敲着桌子说：“听
着，你只有4年半的时间了，我是在6个月前说过你还有5年时间。现在你只有
4年半了。”结果到了第二天，一切都开始进入到如何从餐饮业退出的实质性阶
段。他从来不放弃，从来不怀疑，也从不瞻前顾后。　

正如达尔文·史密斯卖掉金佰利…克拉克的造纸厂那样，科克·沃尔格林的
决定同样需要坚定的决心。这并不是因为这是该公司最大的一块业务（虽然它确
实给公司带来了丰厚的利润），真正的原因是情感上的问题，毕竟沃尔格林发明
了麦乳精奶昔，而且餐饮业是一项家族传统，可追溯到他爷爷那一辈。有些店面
还是以他的名字命名的—有一个餐馆连锁店就叫科氏。但是没关系，如果沃尔格
林公司放弃这项家族传统业务能让公司资源得到最合理的配置，科克就会坚持不
懈地去做。　

第5级经理人的这种平静而又顽强的性格，不仅体现在像卖掉餐饮业务或抵
抗收购公司的入侵者这样的重大决定中，还体现在一种纯粹工人式的勤劳作风
中。作为家族第二代成员，艾伦·沃兹尔接管了家族里的一个小公司，却将它变
成了电器城，他可谓这一气质的完美体现者。当被问及与电器城的对照公司的首
席执行官有什么不同时，沃兹尔总结说：“这好像一匹用来表演的马和一匹用来
拉犁的马—他更像一匹用来表演的马，而我更像一匹用来拉犁的马。”　

窗口和镜子　

如果考虑到其他两个事实，艾伦·沃兹尔用来拉犁的马的自述十分有吸引力。
第一，他在耶鲁大学取得法学博士学位—因此，他拉犁的马的个性并不是因为缺



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乏聪明才智；第二，正是他这种拉犁的马的做事方法，为取得最佳业绩打下了坚
实的基础。换句话说：假设必须作出选择，将1美元投资到电器城，或在传奇人
物杰克·韦尔奇1　9　8　1年接手通用电气时将1美元投资到通用电气。如果你选
择了电器城，到了2　0　0　0年1月1日，你得到的回报要比投资到通用电气的回
报高6倍。对拉犁的马来说，表现绝对不差。　

你也许认为，在取得如此辉煌的成就之后，艾伦·沃兹尔会居功自傲，大谈
自己所做的明智决定。但当我们请他按重要性的大小，列出公司转变过程中最重
要的5项因素时，沃兹尔的回答令人吃惊—第一位的因素是运气：“我们从事的
是一个非常景气的行业。我们顺风而行。”　

我们反驳了他的观点，指出我们是根据超过行业平均水平的业绩来选择实现
跨越的公司的。而且，它的对照公司赛罗也在同一行业，也是顺风而行，并且他
们的帆可能更大一些！为此我们做了一番争论，沃兹尔仍然坚持将他的成功大部
分归因于在合适的时间处于合适的位置。后来，当我们请他总结在长盛不衰的转
变背后的因素时，他说：“我所想到的第一就是运气？？我很幸运能找到合适的接
班人。”　

运气。多么奇怪的一个因素呀。可是在我们的采访中，实现跨越公司的经理
人均多次谈到运气。在一次采访中，我们问纳科尔的一位经理人，为什么该公司
能作出一系列明智决定，他回答道：“我想是因为我们运气好。”约瑟夫·F·卡
尔曼三世是菲利普·莫里斯公司在过渡期的第5级经理人、首席执行官，他直截
了当地拒绝把公司的成功归于他