从优秀到卓越- 第30部分

　

技术加速器　

建造时钟而不是一味报时：科技推动力是时钟的一个重要组成部分。　

发挥“与”的威力：避开一时的科技狂热与做推进科技应用的先锋。　

确立核心理念：在一家卓越的公司，科技是核心价值观的附属，而不是反过
来。　

发扬核心，促进发展：恰当的科技加速飞轮的动势；　促成大胆创新的宏伟目
标的实现。　

　

飞轮，而非厄运之轮　

建造时钟而不是一味报时：飞轮效应创造持续的动势，而并非依靠魅力十足
的空想家来激发人们的热情。　

发挥“与”的威力：渐进的增长过程与剧烈的变革结果。　

确立核心理念：厄运之轮使灌输核心价值观和目标几乎不可能，因为人们长
期以来在怀疑“我们是谁？我们代表着什么？”　

发扬核心，促进发展：飞轮的稳定一致性及日益增长的向突破点迈进的势头
创造了理想的条件，使在刺激变革和加速进程时注入核心价值观成为可能。　

　

对于表9　。　1，我无需多言，但是我想强调一个尤为重要的关系：大胆创新的
宏伟计划和刺猬理念中三环的关系。在《基业长青》中，我们认为一个大胆创新
的宏伟计划是发扬核心，促进发展的主要方式。大胆创新的宏伟计划就是一个大
胆的宏伟目标—一座有待攀登的大山。它显而易见，咄咄逼人，人们很快就意识
到它的存在。一个大胆创新的宏伟计划将人们凝聚在一起，不断激励他们，使他
们在迈向成功的进程中结成团队精神。譬如在1　9　9　6年美国航空航天局的登月



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任务中，一个大胆创新的宏伟计划捕获了人们的想像，博取了人们的勇气。　

尽管大胆创新的宏伟计划令人激动不已，但是我们过去仍未能回答那个关键
问题：一个大胆创新的宏伟目标和一个危险鲁莽的宏伟目标区别何在？从澳大利
亚游泳到新西兰，对我而言，可谓是一个大胆的宏伟目标，但那只会把我毁掉。
在研究实现跨越的公司中，我们直接得到了这样一个答案。请见图9　。　4。　

　

　

危险鲁莽的宏伟目标来源于虚张声势，而大胆创新的宏伟目标却是理解的结
果。事实上，如果你把对三环的冷静理解与宏伟目标的无畏精神结合在一起，你
就会得到一个强有力的、几近神奇的组合。　

　

2　0世纪5　0年代的波音公司，就是一个极好的例子。在5　0年代之前，波音
公司一直致力于制造巨型军用飞机—波音1　7空中堡垒、波音2　9超级堡垒和波



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音5　2洲际喷气式轰炸机空中堡垒。然而，波音公司未曾实质性地涉足商用飞机
市场，航空公司对从波音购置飞机也没有兴趣（面对波音公司的追问，他们答道：
“你们在西雅图制造伟大的轰炸机，为什么不持之以恒呢？”）如今，我们完全
可以这样认为：大多数空中旅行都发生在波音飞机上。但是在1　9　5　2年，除了
军人外几乎无人乘坐波音飞机。　

2　0世纪4　0年代，波音公司非常明智地站在商用飞机领域之外。那时，麦
克唐纳·道格拉斯（麦道）公司凭借它在生产螺旋桨驱动的小型飞机中的绝对优
势，雄踞一方，它生产的飞机足以形成一支商用飞机舰队。然而在5　0年代初期，
波音公司抓住了超越麦道公司的大好时机，把自己生产大型飞机的经验融入对喷
气式引擎的理解中。在第5级领导人比尔·艾伦的带领下，波音公司决策者们对
涉足商用领域是否明智一事展开了激烈的讨论。他们逐步意识到：虽然1　0年前
波音公司无法制造最好的商用飞机，但他们在生产军用喷气式飞机和军用大型飞
机的过程中日积月累的经验，如今将使这一梦想成为可能。他们还逐渐看到商用
飞机的经济效益远胜于军用飞机市场，这一点绝对不容忽视。制造商用喷气式飞
机的主意，就这样彻底改变了他们的想法。　

因此，在1　9　5　2年，比尔·艾伦和他的领导团队决定拿公司总净资产的1　/　4，
试造一架适用于商业飞行的喷气式飞机。于是他们制成了波音7　0　7，在一次竞
标中使公司一跃成为世界首屈一指的商用飞机制造公司。3　0年过去了，波音公
司已经成功地生产了5款第一流的商用喷气式飞机（波音7　0　7、7　2　7、7　3　7、7　
4　7和波音7　5　7），继而无可争议地成为全世界商用飞机领域最卓越的公司。直
到2　0世纪末，波音公司的霸主地位才受到严重挑战，那是由于名为空中客车的
政府财团的出现。　

这就是关键所在：波音公司的宏伟目标，尽管庞大且大胆，却并不是什么随
随便便的目标。它是在三环范围内的有意义的目标。波音公司的决策人冷静客观
地认识到：（1）公司虽然并未涉足过商用飞机市场，但是有可能成为最好的制造
商；（2）增加每架机型的利润，这种转移会大大提高波音的经济效益；（3）波音
人对这一主意兴致高昂。波音公司在这一历史紧要关头，凭着理解而不是虚张声
势采取行动，这是它成为持久卓越公司的一个重要原因。　

　



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波音公司的例子强调了这样一点：要保持长久不衰，一方面，要在三环中平
衡自己的位置；另一方面，随时准备改变三环的具体表现形式。波音公司在1　9　5　
2年并未脱离三环或放弃自己的核心意识，而是创造了一个激动人心的新的宏伟
目标，并且调整了自己的刺猬理念，将生产商用飞机融入发展进程中。　

　

三环/宏伟目标的框架，有力地展现了两次研究中观点的关联之处。我想在
此向你推荐：这一框架是你在自己的组织中创建关联的实用工具。然而单一的框
架，并不能使你的公司变得卓越并保持长盛不衰。创建一家卓越的公司需要包含
两次研究中的关键理念，将其融会贯通，并且能够持之以恒地去实践这些理念。　

而且，如果你舍弃主要观点中任何一个的话，你的组织都将不可避免会走下
坡路，最终陷入平庸。切记：成为卓越远比维持卓越容易得多。最后，就是要融
会贯通地去运用这两次研究，一方以另一方为基础，为营造持久的卓越创造最佳
契机。　

为什么要实现卓越　

一次，我给来自斯坦福的以前的一群学生举办研讨会。间息时，一位学生眉
头紧锁，他过来对我说：“或许是我不够有野心吧！可我真的不想拥有一家大公
司，难道这也有错吗？”“一点也不，”我回答说，“优秀和卓越与否并不能看规
模大小。”于是我给他讲起了希纳·西曼托的故事。我的研究室就在他经营的大
楼里，他创造的是一个真正卓越的机构。1　8　9　2年，那里还只是一座陈旧的红砖
砌成的教学楼，如今却已是焕然一新，对装饰细节和整体风格的充分顾及使它几
近完美。结果，这座大楼吸引了博尔德市最引人注意的那群人，为当地其他建筑
设定了一个标准，并且使单位面积的地皮实现了利润最大化。因为这一切，他的
小企业是我家乡真正意义上的卓越机构。西曼托从未按照规模来定义卓越，他也
没有理由去那样做。　

他停顿了片刻，说：“好吧！我接受这一点，我无需为了拥有一家卓越的公
司而去建一家大公司。但即便如此，我为何偏要去建一家卓越的公司呢？如果我
只想获得成功，那又怎样？”　

这个问题令我顿时哑口无言。这并非出自一个懒惰的人之口。他年轻时便已
建立了自己的事业，后来念完了法学院，研究生毕业后成为一位责任心很强的企



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业家。他有着超乎常人的精力，洋溢着极富感召力的热情。在我多年来结识的学
生中，他是我认为最有可能成就一番事业的一位。然而他却对建立持久卓越公司
的整个想法表示怀疑。　

对于他的疑问，我能给出以下两个答案。　

首先，我认为建构卓越不比建构优秀更难。从统计数字看，或许只有极少数
的公司才能达到卓越，但这并不表示建构卓越要比恒久平凡经历更多的磨难。事
实上，如果说我们研究的公司显示出什么迹象的话，那也是更少的磨难。研究成
果的魅力就在于它在把我们的生活彻底简单化的同时，也增加了我们的效力。明
确这个简单的事实往往给人以莫大的安慰—即弄清什么是重要的，什么又是不重
要的。　

　

事实上，全书的主旨不是要将这些发现附加于我们的工作中，以致使我们过
度忙碌。绝非如此！其目的是要使我们意识到，我们所做的事有许多充其量不过
只是能源的浪费。倘若我们依据这些原则来安排我们的工作时间，忽略或不去做
其他事情，我们的生活会变得比较简单，其结果也会大大改善。　

　

这里我想借用一个非商业的例子来说明这一点，这也是本书中的最后一个故
事。近来，一支高中越野长跑队的教练们欢聚一堂，庆祝他们的队伍两年来第二
次获得州冠军。在过去5年间，这项活动已从优秀（全州排名2　0）转向卓越（男
队和女队同时摘取全州的桂冠）。　

一位教练说：“我有些不明白。为什么我们能有此番成功呢？我们所做的很
简单，问题是为什么如此有效呢？”　

他所说的正是这项活动中的刺猬理念。简言之，就是：我们在最后时刻跑在
最前面；在紧张的锻炼之后跑得最棒；在赛季末跑得最好。而这就是最关键的时
刻，一切都与这看似简单的想法吻合。教练们懂得如何实现这种效果，如何比全
州其他的长跑队做得更好。例如，他们在2英里处（赛程是3　。　1英里）布置一
名教练收集运动员经过时的信息。大多数长跑队重视计时，即队员每跑一英里花
费的时间，而这支队伍却强调位置，即队员在经过某一点时所在的位置。因此，
教练们不去记录队员能跑多快，而是看他们从两英里处开始到比赛结束时能赶超



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几个对手。然后依据这些信息在赛后奖励他们“骷髅头”（骷髅头就是形状像缩
水的骷髅那样的小珠子，孩子们常把它们串成项链或手镯以此来象征自己战胜的
对手）。那些孩子们懂得如何掌握速度，如何满怀信心地赛跑。“我们要在最后时
刻跑得最棒，”在一场恶战的末尾他们这样想，“因此，如果我损伤严重，那么我
的对手肯定比我伤得更惨。”同样重要的是，他们从不浪费精力。例如，在主教
练接管这项任务时，她发现自己深孚众望，大家都期待着她能制定“趣味方案”
和组织“啦啦队”来激励孩子们，安排晚会、专程旅行、去耐克专卖店购物以及
具有鼓舞性的演讲来维系孩子们的兴趣。但她毫不犹豫地终止了这一切分散精力
的事情。她说：“瞧！这项活动是建立在赛跑有趣的基础之上的。赛跑就是乐趣，
进取就是乐趣，赢得比赛就是乐趣。如果你对我们在这里所做的一切毫无热情的
话，那么就请你找别的事做吧！”　

结果怎样？5年内参加这项活动的人数增加了近2倍，从原来的3　0人增加
到现在的8　2人。在男队首次将全州越野跑冠军的辉煌写入学校历史之前，她并
没有明确地设定什么目标，或是竭尽全力地激励孩子们朝那个方向努力。相反，
她让孩子们自己去赢得动力，在一场又一场的比赛中，一周接一周的训练中不断
评价自己，以确保在全州比赛中能够战胜任何对手。一天，在训练跑道上，一个
男孩对他的队友说：“嘿！我觉得我们能赢。”“是的，我也这么想，”另一个队友
附和道。直到孩子们确认自己能取胜时，教练们才向他们提及全州冠军这个想法。　

在这7名代表队员感到自己有责任去赢得全州冠军时，一种最强有力的训练
有素的文化就诞生了。他们并非为了教练们而作出承诺，而是为了彼此。一名队
员在比赛的前一天晚上竟和其他所有队员通了电话，目的是确保他们都能早些睡
觉（在这支队伍中，教练们再也无需担当维持秩序的教员）。　

在最后一英里的激烈竞争中，每个队员在超过多个对手后损耗都很大（“要
在最后跑得最棒”），但是他们深信倘若自己没有成功，那么他们便无颜面对自己
的队友，那时候的伤害会更大。他们每个人都没有失败，他们的团队以优势战胜
了全州其他任何一支队伍。　

主教练依据“以人为本”的思想开始重建整个计划。其中一位助理教练是足
足有3　0　0磅重的前铅球运动员（这与瘦高的长跑运动员形象几乎完全不符），但
他无疑是合适的一位，因为他享有那些价值观，拥有帮助建立一支优秀队伍的许