纳科尔公司采取特别措施缩小等级差别,因为等级差别迟早会侵害大多数组
织。公司年度报告上不仅有主管和首席执行官的名字,还有公司7 000名工人的
名字。除安全监督人和来访者外,每个人戴着同样颜色的安全帽。帽子的颜色是
小事,但它引发了骚动。一些领班抱怨帽子的特殊颜色让他们感到地位高于他人,
他们本可以把这种重要的地位象征放到轿车或卡车的后架上。公司组织了一系列
论坛强调,人们在公司中的地位和权威来自于他的领导能力,而不是他的职位。
要是你不喜欢它—倘若你认为你需要等级差别—那么,纳科尔公司不是你适合呆
的地方。
与纳科尔公司牙医诊所般大小的总部相比,伯利恒钢铁公司为它的主管们建
了一幢21层的办公楼。办公楼的形状更像十字形,而不是长方形,这样设计费
用高,但能容纳大量需要办公室的副董事长们。“副董事长们提出两面都有窗户,
所以这不是我们设计的初衷。”伯利恒经理解释说。约翰·艾托美尔在《伯利恒
的危机》(Crisis in Bethlehen)一书中,详细描述了一种与纳科尔公司完全相反
的文化。他写到公司有飞机队,供接送主管子女上学和周末出游用。世界一流的
1 8洞高尔夫球场,一个用伯利恒公司资金整修的乡村俱乐部,俱乐部里还有专
。txtsk。
供主管使用的浴室。
我们可得出结论:伯利恒公司的主管认为这样做是为了长久维持这种使他们
晋升的等级系统。伯利恒在7 0年代和8 0年代没有衰落,主要得益于进口或技
术。它的衰落则主要因为公司存在这样一种文化,人们把精力集中在计较复杂社
会等级中的细微差异,而不是关注顾客、竞争对手和外部世界的变化。
从1 9 6 6年公司开始积蓄力量到1 9 9 9年,纳科尔公司连续3 4年赢利,
而同样在这3 4年里,伯利恒公司亏损1 2次,累计利润为负值。到9 0年代,
纳科尔公司利润每年都高于伯利恒公司;纳科尔公司从1 0年前规模不到伯利恒
公司的1 / 3发展到在2 0世纪末总收入超过伯利恒公司。更让人吃惊的是,纳科
尔公司每5年每个员工创造的利润是伯利恒公司的1 0倍。对投资者来说,1美
元投到纳科尔公司的收益是投到伯利恒公司收益的2 0 0多倍。
公平地说,伯利恒公司有一个很大的问题而纳科尔公司没有:敌对的劳工关
系与牢不可破的工会。纳科尔公司没有工会,而且与工人关系非常融洽。实际上,
有一次工会组织者来参观厂房,工人们非常忠于纳科尔公司,他们开始大喊大叫,
向参观者扔沙子表示抗议,管理层只好出面保护这些来访者免受工人的攻击。
但是工会提出了一个关键问题:为什么纳科尔公司一开始就能与工人建立良
好的关系?因为肯·艾弗森和他的队伍有一种简单透明的刺猬理念,协调工人与
管理者利益;最重要的原因,是他们愿意尽全力使整个企业与这个理念相一致。
如果你愿意,可以说他们有些狂热,但是为了取得非凡的成就,需要近乎狂热地
按理念去做。
列出不该做的事项
你列出计划要做的事项了吗?
你也列出不应该做的事项了吗?
我们大多数人的生活忙碌而又不规律。我们一直在扩充“拟做”事项,努力
营造做更多事情的良好势头,但作用很小。然而,那些建立实现跨越公司的人同
样看重后一张列单,因为它划去各种糟糕的事项,显示出非凡的规范性。
当达尔文·史密斯成为金佰利…克拉克公司的首席执行官时,他充分利用了
后一张列单。他发现华尔街所做的每一年预测过分集中于短期,所以他没有采纳
。txtsk。
这种预测。“权衡利弊,当我们每年做未来收益的预测时,我并没有看到股东受
益。”史密斯说,“我们不会做这种预测。”他视“喜爱头衔”为等级意识和官僚
主义的标志,于是干脆撤掉头衔。公司里没有人有头衔,除非他们担任的职位外
界要求有头衔。他把日益增多的行政层次视为建立公司帝国的自然结果。所以他
去掉了大批科层,换之以简单的机制:倘若你不能向你的同事证明你至少需要1
5个人才能完成你的任务,没有人会成为你的下属。(记住:早在这种做法流行
前,他在7 0年代就这样做了。)为了强调金佰利…克拉克公司应把自己看做消费
品公司而不是纸业公司,他使金佰利…克拉克公司脱离了所有纸品行业联合会。
实现跨越的公司通过运用独特的预算机制,使“不该做什么”这一原则制度
化。认真思考一下:预算的目的是什么?大部分人的回答是:预算决定拨给每个
项目多少资金或进行成本估算,或两者兼而有之。从优秀到卓越转变角度看问题,
这两种回答都不对。
在从优秀到卓越转变时期,预算用来决定哪些行业应全力投资,哪些根本不
要投资。换句话说,预算过程不是估算每个项目应投多少钱,而是决定哪些项目
最符合刺猬理念应该重点做好,哪些应该完全放弃。金佰利…克拉克公司不是把
纸品生意上的资源重新分配到消费品行业,公司完全放弃了纸业,卖掉了工厂,
将所有资金投到了新兴消费品行业。
我曾经与纸品行业某个公司的几位经理趣谈了一回。这是一个不错的公司,
但还不是很出色。在金佰利…克拉克公司转入消费品行业之前,他们就直接与金
佰利…克拉克公司竞争。出于好奇,我问他们怎样看金佰利…克拉克公司。他们说:
“金佰利…克拉克公司做得不公平。”“不公平吗?”我有些嘲弄地看着他们。“哦,
当然他们已成为非常成功的公司了。但你知道,要是我们卖掉我们的纸品业务,
成为消费品行业里一个强大的公司,我们也可以同样出色。但我们在纸业已投入
太多,也不能那样做。”
如果你回顾实现跨越的公司,他们把资源投到一个或少数几个领域已表现出
了非凡的勇气。一旦他们理解三环理论,就很少抱残守缺。当年克罗格致力于推
翻整套制度建立超级商店,而A & P公司则留守在自己原有的店铺里。雅培公司
努力集中大部分资源使自己在诊断设备和医疗营养科中名列第一,而普强公司紧
紧抱着它的核心医药业(在这一领域它永远不可能成为世界一流的公司)不放。
。txtsk。
想想沃尔格林公司怎样退出利润丰厚的食品服务业,而全力以赴抓住最好最方便
的药店。吉列公司和它的感应剃须刀,纳科尔公司和它的微型厂,金佰利…克拉
克公司卖掉工厂集中全部资源从事消费品行业。一旦他们清楚了自己刺猬理念,
他们都有魄力进行巨额投资。
最有效的投资战略是相当集中适合投资于适合你的领域。
听起来很滑稽,但这是从优秀到卓越转变最重要的方法。“适合”是指找到
刺猬理念;“相当集中”是指集中投资于跟三环理论一致的项目,彻底放弃其他。
当然,关键是这个前提:“当适合你的时候。”但你怎样知道何时合适?在考
察公司时,我们知道如果做得妥当,“合适”并不很难。如果你有第5级经理人
选拔了最合适的人,如果面临残酷的现实,如果你营造一种平等的氛围,人们敢
讲真话,如果你有一个领导班子能按三环理论工作,如果你根据一个透明的刺猬
理念作出所有决定,如果你弄清楚事情才去做,而不是虚张声势—如果你做到所
有这些,才可能在重大决策上是正确的。真正的问题是,一旦你了解了情况,你
能用训练有素的文化规范自己做正确的事,不做错事吗?
小结
要点
*持续辉煌的业绩需要建立一种文化,使自律的人们采取规范的行为,并严
格遵循三环理论。
*官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏,而能力和训练
有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当,淘汰不合格者,就无需官僚
主义。
*训练有素的文化具有双重性。一方面,需要人们遵守一贯制度,但另一方
面,它给人们制度框架下的自由和责任。
*训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按训练有素去思考问题,
按规范做事。
*从优秀到卓越转变看上去单调呆板,但深入考察后,发现公司员工都非常
勤奋地工作,有执著的进取精神。
*不要混淆训练有素的文化与暴虐的训练有素的维护者这两个概念。这是完
。txtsk。
全不同的概念,一个是功能性的,一个是非功能性的。救世主式的首席执行官单
纯通过个人权威进行训练有素的文化规范,使公司无法长期维持下去。
*要取得持续效果,最重要的训练有素的形式是坚持刺猬理念,愿意放弃一
切违反三环理论的机会。
意外发现
* 组织越是严格遵守三环理论,近乎宗教信养一样,其发展和取得成就的机
会就越多。
*哪怕是“千载难逢的机会”也要放弃,除非它符合三环理论。一个卓越的
公司会有很多千载难逢的机会。
*实现跨越的公司做预算的目的,不是决定每个项目投资多少,而是作为一
种机制决定哪些领域最符合刺猬理念,应该集中投资,哪些领域根本不要投资。
*列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。
。txtsk。
。txtsk。
1。8 技术加速器
“大多数人宁愿死去,也不愿思考。他们实际上就是这样。”
—伯特兰·罗素
1 9 9 9年7月2 8日,首批在互联网上建立的医药商店之一网上药店向市场
公开出售股票。仅在开盘的数十秒之内,该公司的股票价格就增长了近3倍,达
到每股6 5美元的高价。4周后,该公司的股票以每股6 9美元的价格收盘,继
而公司的市场价值超过3 5亿美元。这样的业绩对于一家只卖了8个多月商品,
拥有不到5 0 0名员工,长期不分红并早已估算出在赢利之前先要损失数百万美
元的公司来说,已是相当不错了。
人们到底借助了什么样的理论,来解释这些不同寻常的数字呢?“新技术将
改变一切”就是人们普遍认可的逻辑。一些权威人士还对互联网给予了高度评价:
“互联网将使一切从事商业活动的公司发生革命性的变革。”还有许多知名企业
家认为:“在互联网这个领域中,如果公司能够先发制人,在市场上抢先占有一
席之地,无论这种做法的代价有多高,公司都会赢利。”
我们进入了历史的一段很特殊的时期,人们试图创建卓越公司的想法被看成
是奇怪而又落后的。飞速发展已成为这个时代的符咒。只要你告诉人们你在做一
些与互联网有关的事情,无论做的是什么事,并且像魔术师那样喊声“变”,你
就可以通过向市场公开抛售股票而变得富有,即使你的公司并没有获利(甚至你
。txtsk。
并没有拥有一家真正的公司)。当你通过高喊“新技术”或者“新经济”来说服
人们拿出数百万美元投资在你的公司时,为什么你的公司从积蓄到突破,最终创
造出一个真正可行的模式,还需要走一段艰苦的历程呢?
一些企业家甚至并不打算花力气建立一家真正的公司,更不要说成为一个卓
越的公司。2 0 0 0年3月,有一家公司仅凭拥有一个可提供信息的网页和一份商
业计划书就申请注册上市。
这家公司的经营者向《行业标准》杂志承认,公司在运作之前就上市,这种
做法看起来确实有些奇怪,但是这并不妨碍他说服投资者们购买每股面值7美元
到9美元不等的总价值达11 0万美元的股票,尽管这时他还没有收入,没有员
工,没有顾客,也没有真正的公司。既然互联网的发展给人类带来了新技术,谁
还需要旧经济遗留下来的出土文物呢?大体是这样的逻辑。在网上药店飞速发展
的顶峰时期,沃尔格林公司正面临着严峻的挑战。起初在网上药店上市前的数月
中,沃尔格林就因受到大量互联网公司的侵袭,其股票价值下跌幅度超过了4 0
个百分点。正如1 9 9 9年1 0月《福布斯》杂志上写的:“投资者们似乎认为在
互联网领域的竞赛中,只有像网上药店,其成交额是收入的3 9 8倍时,公司才
有实力以绝对优势压倒对手继而成为竞争中的佼佼者,而不是像沃尔格林那样的
公司,其成交额只是收入额的1 。 4倍。”分析家们对沃尔格林公司的股票价值降
了级,公司的股市价值缩水近1 5 0亿美元,这增加了沃尔格林公司反击互联网