情景分析
对组织内可能发生问题的情景进行简要描述。
领导力引导要点
概括说明在上述情景中出现的问题。
漫画看问题情景
用漫画方式展现组织成员的心态与问题，帮助读者更快地理解上述情景。
The Way to a Leader
有效引导技巧
为遇到问题的领导提供相应情景下解决问题的对策。
Way
经过整理的领导力理论指南。可以分章节了解作者提供的有关领导力的核心观念。
宋博士建议
主要是前文内容的补充，以此学习作者的经验和技巧。
宋博士Real Story
共享宋博士的真实案例，学习不同场景下应发挥的领导力。
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1 核心价值（Core Value）（1）
要追求超一流，先共享核心价值
前不久接手部门的B部长准备与合作企业客户共进晚餐。他偶然得知最近从外部跳槽加入的崔科长接受过合作企业的过度款待。B部长开始苦恼应该怎样与违反公司“正道经营”核心价值的崔科长沟通的问题。
∷ 核心价值是与企业的整体性和组织共同方向相关的组织DNA。
∷ 领导应该以核心价值为中心来行动、决策以及评价下属。
有效引导技巧
B部长就职的企业，其核心价值之一是“正道经营”。企业要求员工业务中遵守基本品德，不正当行为与业务中的不正当方法都是被禁止的。但B部长却得知自己的下属崔科长有意无意违背了企业的核心价值。此时，B部长应该采取何种措施呢？
最重要的是要帮助崔科长认识到事件的严重性。大部分职员对企业的核心价值缺乏了解，更认识不到在具体的业务细节中需要以核心价值为基础进行思考与行动。B部长分阶段对崔科长进行以下提问，并根据回答的情况，区分轻重缓急，说明核心价值。
“你认为你的行为能堂堂正正地面对上司和同事们吗？”
“就这件事情，你敢面对总经理的责问吗？”
“如果是无意犯下的错误，一次可以容忍，但下不为例。这种行为有悖于我们的核心价值，如果最基本的核心价值也不保，其他的原则就更无从谈起了。这是我们所有人都必须遵守的。”
这样的交流过后，如果再犯，崔科长就要准备交辞职信了。因为企业的核心价值不是能讨价还价的。核心价值是告诉人们我们是谁，我们追求和坚持什么，我们会去向何方的核心DNA。但包括领导本身在内的大部分职员在业务中却经常认识不到核心价值的重要性。
当然，眼前的业务很重要，很需要投入。需要尽快决策的重要项目和等待下达指示的具体业务总会堆积于眼前。所以在为生存而奔波的过去的产业时代，大企业也很难认识到核心价值的重要性。但知识信息化时代的企业领导，就算眼前的工作再重要和紧迫，如果不能将核心价值铭记于心，成功和成就感也会遥不可及。
将危机转化为机遇的强生（J&J）的核心价值（Our Credo）
强生的产品中有一款全球知名的药品——泰诺。泰诺作为止疼药和清热药几乎没有副作用，是从婴儿到老年所有年龄段都适用的产品，也是当时强生的主要收入来源之一。（1981年，泰诺贡献了强生当年销售收入的8％、纯利润的17％）
但作为泰诺系列的“Tyrenol Extra Strengh Capsules”产品上市不久，1982年9月，在芝加哥有3人死于一种氰毒素；3天后，同样原因的死亡人数增加到了7人。而调查结果显示，死亡者都曾服用了“Tyrenol Extra Strengh Capsules”。 。。
1 核心价值（Core Value）（2）
面对这样的情形，强生是如何应对的？当时，美国食品药品监督管理局（FDA）立即着手调查，并承诺将杜绝此类事件的再次发生。FBI也表示绝不能再向恐怖分子妥协，建议回收芝加哥地区的泰诺药品，但强生却决定立即回收美国境内所有的泰诺产品。
电视、广播、报纸等媒体都在连日追踪事件的发展，普遍怀疑产品存在严重的安全问题。美国的医疗组织更是发送了5万封邮件提醒消费者。此事成为了决定企业命运的重要事件。经调查，一个月后美国食品药品局宣布强生公司的泰诺药品制作过程是可信的，并颁发了“Clean Bill of Health”证书。
调查当局宣布真相，是在药品包装过程中有人故意投毒导致事故。事后两个月内，强生公司开始使用在顾客打开药品包装前无人能够接触药品的全新包装流程。
结果6个月内该产品恢复了原有市场占有率的70％，1年内更是恢复了98％。事件反而让强生成为了消费者心目中值得信赖的企业。没有掩盖事实，而是选择主动承担责任和损失，强生决策的依据是“信条（Our Credo）”。尊重生命，维护企业形象的决策使得强生得以化危机为机遇。
强生的企业伦理纲领：Our Credo
■ 第一，我们相信我们首先要对医生、护士和病人， 对父母亲以及所有使用我们产品和接受我们服务的人负责。 为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。
■ 第二，我们要对世界各地我们的同仁负责。 每一位同仁都应视为独立的个体，我们必须维护他们的尊严，赞赏他们的优点。
■ 第三，我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责。 我们必须做好公民——支持对社会有益的活动和慈善事业，缴纳我们应付的税款。
■ 最后，我们要对全体股东负责。企业经营必须获得可靠的利润。
我们必须尝试新的构想。
为共享核心价值，GE所做的努力
核心价值在企业中作为实现愿景和目标的组织运营基本原则，决定了企业的组织成员应如何行动、如何通过相互作用与外界交流。当然，每个企业的核心价值都会有所不同，我们无法认定何种为最优，但可以肯定的是核心价值对企业至关重要，从CEO到一般职员都应该共享并实践核心价值。
企业的核心价值是在企业内部得到认可的，在应对挑战和危机的过程中最重要的信念，是大部分成员的实践意志，也是创业者的信条、经营哲学和经营原则。
所以在所有决策过程中核心价值理所当然地成为企业最重要的决策依据。以下是GE推进其核心价值的过程。通过这样的过程，GE得以共享并实践其核心价值。 。。
1 核心价值（Core Value）（3）
员工至少每隔3~4个月就会通过网络与CEO对话，主要以与核心价值相关的问答为主。
CEO会定期访问职员工作现场，与他们进行对话，重点为核心价值相关的话题。
对核心价值的实践、参与意愿等职员的想法进行问卷调查（GE Opinion Survey）。
特别重视领导的作用，要求对下属进行核心价值教育，全面评价下属的核心价值实践度，并在所有的培训和会议中传达和强调核心价值。
招聘面试中会提出与核心价值相关的问题，考察应聘者是否符合核心价值的要求。
评价职员的核心价值实践成果，并将其作为人才培养与考核的依据。
GE的4Action and 8Values
宋博士 Real Story
有效关怀和帮助应遵循的原则
这是我在三星担任常务理事的时候发生的故事。当时我们的保洁业务外包给了一家合作企业。这家合作企业的员工中有几位年长的保洁阿姨，其中一位60多岁的阿姨我至今还没有忘记。虽然年纪大，但她工作从来都很认真，处处都会擦得干干净净，干活儿也一直面带微笑。但有一天我却看到阿姨边流眼泪边擦地板。我问其原因，阿姨叹着气说道：“公司（合作企业）说是要做什么结构调整，我年纪大了，应该会是第一个。和年轻人抢饭碗是不好，但想起我那个卧病在床的儿子，没了工作，不知道今后我们的日子怎么过……唉！”
阿姨到了那个年纪还要照顾生病的儿子，的确很不容易。因为年龄太大，换一个公司或者再找其他工作几乎不可能，所以对阿姨来说，结构调整的确是晴天霹雳。想起无奈之下只能流泪的阿姨的处境，我非常心痛。
怎么才能帮助那位阿姨呢？我突然想到我们每个月都在颁发的“社内模范奖”。
在第二天的常务会议中，我介绍了那位淳朴的阿姨的处境，会议也一致通过为她颁发模范奖。在下一周的月例会中，我们要求所有职员、包括保洁人员、餐厅等部门的服务人员以及外包企业的社长等所有人参加会议。
在会上，当着所有人，我宣布了当月的模范奖。
“这个月的模范奖获奖人有两位。一位是××部门×××，一位是
每天都在为我们服务的保洁公司×××阿姨。”
意外的获奖让阿姨和所有职员都很惊讶。当含着泪水接受奖项的阿姨转身看到我时，我主动避开了她的眼神，转而对保洁公司社长说道：“真是羡慕您啊！怎么找到了这么认真的阿姨，有她在这儿；我们就特别放心，希望您能一直让她在我们这里工作。”
结果，阿姨躲过了那次保洁公司的裁员。
过了没多久，阿姨打了个电话给我：
“宋常务，您能告诉我您家里的地址吗？”
“呵呵，您问这个做什么呢？”
“真是太感谢您了，我不知道怎么报答，有一点心意，想给您送去一件衬衫和一条领带。”
我郑重谢绝了阿姨的好意。不是因为我不接受她的“诚意”，而是三星的核心价值中也有“正道经营”这一项。上司可以送下属礼物，而反过来则是不允许的。因为这会违背公司追求的“基本”道德。再小的事情，原则也不能动摇。所以我只接受了阿姨的心意，至今珍藏于心。
1核心价值（Core Value）
要追求超一流，先共享核心价值
■ 核心价值是内化到组织成员思考和行动中的价值，是要优先于所有原则遵守的信念（DNA）。
——同义词：Way； Credo； Corporate Objectives 等
Idea & Action Item请整理您知道的国内外优秀企业的核心价值。
Idea & Action Item请整理您所述的企业（机关）的核心价值。
Idea & Action Item请整理您所属的团队（组织）需实践的核心价值及行动纲领。
2 业务价值（Work Value）（1）
确立领导的目标与业务价值观
因业务能力出众而受到认可，年轻时就被提升为Team长的P Team长，晋升1个月后，遇到了一个为S公司进行广告策划的项目。面对晋升后的第一个项目，成功心切的P Team长没有将项目分派给部门下属，而是选择了一切亲历亲为。P Team长这样的业务方式使得下属们无所适从。
∷ 具体业务不是领导要做的，而是要指导下属去做的。
∷ 领导应该全身心帮助下属，让他们能够将业绩最大化。
（动机赋予、教练式引导、授权）
∷ 领导是代表组织的，所以组织目标应优先于个人目标。
有效引导技巧
P Team长虽然得到了晋升，但工作的方式却没有任何改变。所有事情亲历亲为的业务方式表明作为领导的业务价值观的缺失。下属的业务处理能力比不上P Team长是理所当然的，但亲自处理业务却是在剥夺下属成长的机会。就算下属的业务处理不够成熟、缺乏效率，也应该通过指导与激励帮助他们处理好业务，取得工作中的业绩，而不是横加阻拦与一味指责。
“这次是一个长期项目，不要太着急，下次通话的时候要具体说明通过我们的策划，S公司能够取得什么样的成效。”这应该是合理的指导与激励模式。
晋升后的P Team长对自己的职责不够明确。他的主要职责应该是帮助下属成长，使他们能够取得业绩，亲自处理下属应该负责的业务不是P Team长应该做的事情。激励下属更好地推进项目，必要的时候进行决策，并及时对项目的进展进行总结是P Team长的职责。通过这样的努力，如果下属职员能够成功完成项目，那也就是领导很好地扮演了自己的角色。
如果领导一直忙于日常业务，那是因为作为领导的业务方式没有改变，并且也是时间管理上的失败。
领导不仅要管理好自己的时间，而且还要有效管理组织的时间。因此，应该脱离原有的“要怎样挤出自己更多的时间？”的苦恼，去主动思考“组织的人和事应该怎样在合理的计划下完美组合”，计划并共享思路。没有办法做到这些的领导，就会每天忙于处理紧张的业务，无法完成作为领导培养下属并使其取得业绩的目标。