制度建设、合理化管理的改善、降低成本。
在我们还没有机会当上老板之前，我们要管好四件事，比王永庆要多一件，而且，是不同于他的四件事。
那就是决策、分工、指挥、总结。
当老板，要从四个方面积累管事阅历
1管事第一步：决策。
决策，就是拍板。
香港电影中，常常有这样的情景：
黑道老大威风凛凛地把刀往桌上一拍，大喊一声：“话事嘅（的）人出来！”
这句话，用广东话一喊，别有一股江湖的豪爽味道。
话事，就是做主、拍板，有决定权的意思。
如果你刚刚出道管事，告诉你一个避免决策失误，又不失面子的小秘密：
凡是重大的事都让大家弄两三套方案，美其名曰“集思广益”。
然后，对这两三套方案进行利弊比较，找出利大于弊的方案。
再把其他方案的优点综合起来，一起往里“揉巴揉巴”，这时候你再外行，也能看出个*不离十了，一板子拍下去，错也错不到哪儿去了。
因此，有人说决策就是做选择题，这话有一定的道理。
揭开了决策的神秘面纱，你对“管事”就开始入门了。
2管事第二步：分工。
分工，就是把事情落实到人。
拍完板，事情就这么定了。
接下来按程序，就事论事把它分下去给不同的人去做，这就是分工。
3管事第三步：指挥。
指挥，就是看看各人的进度，让大家协调前进，避免有人拉团队的后腿。
4管事第四步：总结。
总结，就是一件事做完了，大家回顾一下利弊得失，便于以后工作。
管事，就是这么回事，简单吧。
如果你是打工的，退休后就可以不管事了。
但是，如果你是老板，而且是大老板，你会管到最后一天。只不过管的内容不同罢了。
要想将来像王永庆一样管“大事”，你必须先学会管“小事”的四个基本功。
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决策，老板管事的基本功之一（1）
——发现问题，并寻求有效措施的阅历积累
作为老板，针对问题找出答案，然后决策，这些当然简单。
然而，要针对哪些问题呢？如何找出这些问题呢？
我们如何学会从细微处，去发现一些深层次的、全局性的问题呢？
我在念MBA时，有一位据说是从“上面”下来的老师曾经说过：总理的工作也不是很神秘，也是“看报表掌握大势，走基层掌握实情”。
自从实行市场经济后，国家每次经济工作会议，有几个宏观控制指标是必不可少的：
一是通货膨胀率，这关乎货币、投资与物价稳定；
二是就业率，这关乎消费能力与社会安定；
三是固定资本投资规模，这关系到更多的方面。
国家根据这几个指标，把复杂的经济运行，控制得简单有效。
如何发现全局问题
如果公司的总部，肩负着宏观、微观管理兼顾的重任，管理着几十个分支机构，产品遍布全国各地城乡，如何对销售进行全局性的管理呢？
我觉得应该“看报表判断异常，走市场提出对策”。
报表有三类。
一是动态分析。
（ 1 ）比如说销量，用环比及同比指数，即与去年同期、上月或上一考核期相比，销量是升还是降，升多少奖励（涨不停板，奖不封顶），跌多少处罚（跌停板负责人要“下课”）。
（ 2 ）如果是费用分析，则反过来，升了要罚，降了则奖。根据动态数据，还可以对专项费用进行投入产出对比分析。
二是结构分析。
比如商场超市、药店渠道销量（费用）各占多少比例，中心城市与周边地区各占多少比例，各产品、各品种占总销量的多少比例，广告媒体、地面促销费用各占多少比例。
通过时间与空间的结构对比分析，把资源集中使用在起量的季节、起量的市场，这是二八原则。
通过结构分析，把淡季搞活，把周边开发起来，把团购搞起来，寻找增长点，这是木桶原理。
三是排序分析。
（ 1 ）用绝对数进行经销商排序、子公司排序、办事处排序、业务员排序、各产品销量排序、费用排序。
（ 2 ）用相对数进行计划完成率排序、费用率排序等。
排序是考核的重要依据，除了奖惩，还可以分析名次的变化幅度及原因，即使考核期内的每月排名无关奖惩，但是排在前面的脸上有光，排在后面的无地自容。
只看报表还不行，报表是果，因在哪里？
对因的判断就要靠思想了。
正确的思想从哪里来？
市场深处有最鲜活的、报表上无法体现的信息。
比如公司三令五申要实施的策略，原来到了某县某镇变成这个样了；某个我们宝贝得不得了、苦思冥想的好策划，原来竞争对手三年前就干开了，只不过是人家实力小，动静不大。
看似平常的事，如争取大卖场好的陈列位置；开发有价值的周边客户；处理有预谋的投诉等，有大量的、丰富的、来自基层的发明创造，值得我们去发掘、总结、推广！
以上营销管理案例，给出了两个重要的找出全局性决策问题的方法：
看报表，走现场。
报表，会让你快速找到雄伟壮观的千里之堤下的蚁穴，会让你迅即发现金碧辉煌的殿堂下的火药桶。
如果说数学是科学的灵魂，那么报表就是经营活动的灵魂。
一个不会看报表的老板，等于丢了“魂”！
一定要重视报表，用看小说的心情看报表
报表让我们看到前一段经营管理的结果。
在业内有句俗话：
会计是商业的语言，统计是决策的耳目。 电子书 分享网站
决策，老板管事的基本功之一（2）
意思是在现代的大型商业活动中，不懂会计是不敢开口说话的，因为一开口就要讲到投资回报率、成本核算、现金流等；而决策也越来越量化了，没有统计数据做基础，决策就像闭着眼睛、塞着耳朵拍板一样，可见统计的重要。
而统计的主要表现形式和分析结果就是报表。
四野的老同志回忆，每次大战前，*都要把自己关在一个屋子里，趴在地图前念念有词，反复计算敌我双方的各种数据对比：兵力啦、武器装备啦、距离啦、运兵速度啦，等等。如果他不动声色地开门出来，召集开会了，那就意味着：胸有成竹了。
市场如战场，指挥我们市场大战的“地图”就是报表。
微软前中国区总裁吴士宏女士，以前是个医院的护士，后来自学大专外语，她谈到自己迅速成长为跨国公司总裁的秘诀之一就是“用看小说的心情看报表”！
地图，是对地形的抽象，为指挥员系统思考、运筹帷幄提供了可视的浓缩载体。报表，是对错综复杂的经营管理活动的抽象，有了报表，我们一眼就看穿了很多问题的表象。
我自己走市场，一般先不听大区经理们汇报。因为搞营销的人口才都很好。他们都会把对自己有利的，能体现自己功劳的，浓墨重彩；对做得不好的，对自己不利的，轻描淡写，一句带过。
我会不动声色地打断他们，问几个重要的数据，这些数据基本涵盖了他们的主要工作，这些工作达标了，别的都是细枝末节。
战略，需要高度的抽象，高度的简约，最好是一句话，几个字能讲清楚，如同当年毛主席所说的那样：“我们目前的战略就是，打过长江去！”
战术，需要全息的论证，细节决定成败，所以，现场的灵感非常关键。
1。 如何设计报表？
报表有用来作进度分析的，有用来作结构分析的，有用来作对比分析的。
目前来说，一家中等的公司，报表体系一般都比较完善，在一个特定的时期，为了一个特别的目的，你可以自己设计一些专门的临时报表。
你先把要掌握的问题分成几个小问题，然后列出纵横两个维度的科目，一张实用的报表就设计出来了。
2。 如何使用报表？
使用报表是“管事” 的人和“做事” 的人的重要区别之一。
如果你是初次管事，一定要适应这一变化，要过这一关。
当你每次讲话，都带有报表上的数据时，别人就对你刮目相看了，以前和你同一级别的人，慢慢也对你从不服气变为默认了。
以前很多民营企业没有使用报表的习惯，现在管理活动复杂了，报表的作用就体现出来了。
使用报表的主要目的，是为了发现问题。
发现问题的窍门，就是看“异常数据”。异常的对立面，是正常。
你想发现“异常”，首先你得知道什么是“正常”！
所以，平时对各个指标的正常历史数据，要烂熟于心才行。
而要做到这一点，就要像吴女士一样，经常“用看小说的心情看报表”！
有问题就要解决，解决的前提是找出问题的原因。
除了侧面了解情况，对一些重大的问题，为了掌握第一手材料，我们还要“直击现场”。
一定要亲临市场，用走亲戚的心情走市场
走市场，让我们发现造成报表异常的现实原因。
也许现代人走亲戚没有我们小时候那么兴奋，因为那时走亲戚，意味着有新衣服穿，去外婆家的话，还有鸡蛋吃。
用走亲戚的心情走市场，去发现报表背后的“故事”。就是说我们怀着收获快乐、解决问题的心情，去走现场。这与市场专员去现场发现问题又不太一样。 电子书 分享网站
决策，老板管事的基本功之一（3）
哪些问题需要我们去现场呢？
我们又以快速消费品企业为例。
1。 某地市场进度失常。
如果销售考核的计划完成情况的报表出来了，你设一个“跌停板”的警戒线，比如：下降10％是红线，那么过了红线的，你就要“御驾亲征”去查看一番了。
通常从这几方面去找销售量下降的原因：
（ 1 ）经销商的原因。
当月销售量下降大，首先是经销商不打款，顺着这条线索往下找，可以发现一些深层次的原因。
比如：有可能是经销商资金短缺，这时候就要鼓励他想办法融资，以保证正常运转；有可能他碰到一些实际的困难，这时候要力所能及地帮他一把。
也可能是他转变了品项的经销重点，你就要善意地对他提出警告，暗示他你可能要另找经销商。
如果他开始转行要搞餐馆或开工厂了，你趁早要找到接班的新客户。
（ 2 ）营销员的原因。
如果不是经销商的原因，通过经销商的抱怨和你自己的观察，你要找一下是不是自己厂家派出的营销员的原因。
比如说，他和经销商有矛盾，你就要找到矛盾激化的根源。如果是他偷懒，管理不力，你就要处罚他。如果是他兼职干别的或另有所图，更要及时处理。
（ 3 ）竞争对手的原因。
如果以上几个方面都不是，要看看有没有强势的竞争对手杀进市场。
很多对手总是先在某一个局部市场发起冲击，你越早发现，在其他地区布置战略防御计划就越主动。
（ 4 ）消费者的原因。
这也是最可怕的原因，比如市场购买力下降，那么市场不景气会持续相当长的时间。像现在金融危机，估计市场要一两年才能复苏。
如果是市场有更新换代的产品出现，那么要及时买到这个新产品的样品，让公司研究人员采取措施。
2。 排名有变化。
不要小看排行榜的作用。
同样，你也设立一个名次下降的预警线。
比如：名次下降两位以上或者连续三次都排在最后，就及时报警！
对于名次下降，除了找原因，使用末位淘汰制，是对付养尊处优的“老油条”的最佳办法。公司历史越久，市场越成熟，这个办法越有效。
3。 市场格局有变化。
我们可以把市场分为四种类型：
稳定的市场，上升的市场，下降的市场，空白的市场。
如果是稳定的市场变成下滑的市场，连续三个月下滑的话，你一定要去找原因。如果是大面积、全局性的下滑，你就要伤脑筋了！
走市场有几个必去的地方：
（ 1 ）批发市场。
虽然现在批发市场的功能萎缩了，但是里面有小企业最新的产品信息，因为这些小企业没有实力进大卖场。同时，还有老产品的最真实的价格情况，因为批发市场的价格，决定着产品的利润空间。如果价格体系有问题，则商业网的稳定就有问题。
（ 2 ）最好、最大的卖场。
在这里，可以看到各大企业最先进、最新�