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图表5。7 历史绩效
现有顾客
虽然下列大部分的问题在“市场分析”一节都已提过，但重新审视一下还是能帮助你避免忽视那些必须讨论的重要机会或挑战：
是否有一群产品的“大量使用者”（heavyusers）？他们占所有购买者的比重是多少？
主要的目标市场是处于成长、稳定还是衰退的状况？
顾客购买产品的情况如何？
地域限制是什么？为什么存在这样的限制？
国内顾客占多大百分比？国外顾客呢？
大部分顾客是新顾客还是重复购买者？
顾客是最终使用者吗？如果不是，你对最终使用者的了解有多少？
你的顾客属于积极的？传统的？还是被动消极的呢？
过去顾客对于价格的变动有多敏感？
你的顾客基础是由一些大型客户构成，还是由许多小型购买者所组成？
产 品
通常会计部门会定期提供产品销量和获利情况等数据，但是，对于这些数据的分析，却应该超越量化的统计数字，而进一步考虑定性变数（qualitative variables）：
产品名称有什么涵义？这个名称可以被当做品牌名称使用吗？
你的产品有哪些能够被顾客区别出来的特性？
针对每一项产品特性，问一句：“那又怎样？”以顾客的观点来确认这项特性的效益。
你的产品是经过中介机构（例如经销商）供应的吗？如果是，产品特性/利益的相关分析应该分成两个阶段（例如经销商和最终使用者）分别进行。
如果以分数来评定产品的品质（1分代表很低，7分代表很高），你的产品会有几分？你的顾客也会打出一样的分数吗？
产品线中每一个项目对企业销售额和利润的贡献有多大？对顾客满意度的贡献呢？是否有一些项目是可以被删减的？
产品线的报酬率与企业整体报酬率比较起来怎样？
产品设计是否有利于规划有效的制造流程？
产品开发、设计与制造规划将花费多少工程成本？
销量要达到多少，才能使产品损益平衡（break。even）？
你有把握认为这个产品具有竞争性吗？
如果产品更为标准化，或更定制化，分别会有什么结果？
公司对于顾客将产品标上自有品牌（privatelabeling）营销的做法，持怎样的态度？
销售团队
虽然产品经理通常不能直接管理销售人员，但是若能对销售团队的有效性加以审查，将更能突现需要在营销计划中提出的潜在问题或机会：
现有销售团队的组成结构是否适于实现产品目标？
是否已经采用最有效的方法来接触目标客户群？
有关产品/销售的教育培训成效如何？
销售人员实际上使用什么销售工具来卖这个产品？
销售团队是否受到如何协助顾客看到产品好处的教育？
定 价
“正确的”价格应足以支付所有的相关成本，并给予产品符合其竞争价值的适当定位，同时还考虑了顾客的感受。产品经理应该评估企业政策是否能有效支持上述目标的确定。
是否曾因为价格因素而损失大笔生意？
定价时常发生错误吗？
顾客购买产品/服务时感受到的整体成本是什么？
企业的定价政策为何？
我们可以提供什么样的折扣？和竞争对手的折扣相比呢？
推广活动
推广活动应该整合为整体营销传播的一部分，产品经理可借此给顾客传达前后一致的信息。
顾客对于产品的现有印象是什么？与广告活动所要传达的印象是否一致？
之前的广告/宣传策略是否奏效？为什么有效？或者为什么无效？
曾经尝试过哪些广告以外的推广活动？效果好不好？
分销策略
销售团队与分销商可说是最重要的、与顾客面对面接触的界面。若企业希望这个界面能有效且成功，就应该有妥善的营销规划，绝不能听天由命。
公司与销售中介机构（如分销商、代理商、经销商）的关系如何？
有哪些分销渠道？通过不同渠道销售产品的比例各是多少？
分销成本占销售额的比例是多少？
与竞争同行相比，企业对于分销/经销利润的策略如何？
近期内产品缺货、产品替代（substitutes）、延期交货的状况如何？
支援服务
为顾及顾客价值的完整循环，营销计划中也应考虑到安装和维修服务。
维修服务的价值是否有所改变？若有，是因为成本增加、维修人员效率改变，或是其他原因？
趋势变动
背景分析的最后一步，是要审视大环境及趋势的变动相对于产品是否成功之间的关联。虽然外部趋势是分析中最难触及的部分，却会直接影响市场的潜力。请选择可能对企业、竞争对手、产品与市场产生影响的重要事件，来回答下列问题。
未来可能发生哪些科技变化？在未来几年内将如何影响产品的销售？
你的行业是否有下列变化趋势？
产品改变
价格水准/政策
分销方式的改变
合并/收购/撤资
渠道力量的变化
产品的销售与哪些领先指标（1eading indicators）有关？
经济环境有哪些基本趋势和改变？
是否有任何法规或政治因素可能对产品销售造成冲击？它们的
趋势是什么？
上述趋势发生的可能性有多大？
这些趋势对产品会造成什么样的影响？
产品经理检查表
谨慎评析贵公司的产品及企业现状，作为进行年度规划流程的开端。努力寻找下一年度应该重视的问题，以及可能出现的机会。
将你的顾客群划分为不同的群组或细分，可以让你更有效地分配资源，同时提供最大的竞争契机。不要害怕以新的方式来思考你的顾客。
进行竞争分析时，先自问曾经在业务上输给哪一位对手最多，或是曾从谁手中抢到了最多生意。不要把分析对象局限在行业中的领先对手中。
审视产品过去3年的绩效表现。观察每一项产品的顾客稳定度、产品价格及其变化所产生的效果、产品销售额及利润的变化趋势、销售团队的态度，以及任何可以用来解释绩效变化的其他变数。
尝试预测目前的趋势对未来产品可能发生的影响。法规的变化是否会导致需要变更设计？是否有迹象显示顾客的喜好已开始偏向竞争性技术（peting technologies）？只要可能，尽早在被迫面对这些潜在的改变前，就先做好准备。
第六章 顾客价值管理
本书第五章曾提到，一个有效的企业策略，是建立在能够吸引并维系“高获利顾客”（high…profit customers）的能力上的。我们不仅应该关心产品销量的成长，更应该将焦点集中在顾客的成长上。因此，产品经理必须对产品市场有清楚的了解和评估。这些市场必须包括现有的和潜在的顾客，包括个别客户、特定群组、市场细分，以及产品使用者与影响购买行为的人。本章将专门探讨企业在进行市场分析及拟订“以追求最大利润为目标”的计划时，可能涉及的相关问题。
对大多数产品经理而言，他要做的第一件事，就是评估不同市场对企业的吸引力，并确认企业满足不同市场需求的能力。没有任何顾客是生来相同的，若试图要获取所有顾客对贵企业的忠诚度，结果可能反而对企业不利。产品经理必须判断出哪些顾客在未来将提供最佳的投资回报。以大众市场产品（譬如快速变动的消费性产品，FMCG）来说，就经常需要描绘出“大量使用者”的特征，并拟订计划来吸引他们。这类特征可能包括标准的人口统计变数，譬如年龄、性别、收入、地区、婚姻状况、家庭人口等，甚至需要分析自我认知，以及他们期望具备的个性等性格特征。对工业产品（譬如采购设备）而言，有特殊应用需求的顾客可能较其他顾客更有赚头。找出最佳顾客的定义之后，下一步就是要吸引更多类似顾客，以及（或）提高既有顾客的获利性。有关顾客分析的流程如图表6。1所示。
图表6。1 顾客分析流程图
顾客分析流程
我们用一家假设的食品服务企业“进步食品服务公司”（以下简称进步公司）来说明顾客分析的流程。进步公司销售食品给两种市场：食品服务分销商和食品服务经营者。食品服务分销商又可再分为全产品线分销商（full…line distributors）、特定产品分销商（speeialty distributors）与购买团体（buying group）。食品服务经营者则可以区分为商业经营者（包括寄宿部、快餐业、餐厅、自助餐馆、承办酒席、外卖等）和非商业经营者（保健业、教育机构、航空业、自动售货机等）。分析流程的第一步，是要以最细的分类方式来区分不同的市场细分，然后确定这些细分各自具有哪些与众不同的需求。假设全产品线分销商及购买团体喜好集中采买、大量订购，以获得较低折扣；而特定产品分销商则专揽特定产品线或服务特定种类的顾客，因此，对较特殊的产品及有助于它招揽顾客的可能商业支援较有兴趣。
食品服务经营者也各有不同的需求。在商业经营者中，快餐厅讲求的是即时（just…in…time）、零库存的食品运送，以及可能的最低价格。其他的商业经营者（在不同程度上）则希望能提供菜单和说明。而非商业经营者重视稳定的存货补给，以及较长的产品保存期限。在经过详细研究之后，进步公司将这些市场依照以下两点，重新整合为5个需求广大的市场细分：（1）这些细分的吸引力如何？（2）进步公司在这些市场上是否有什么竞争优势？
为了衡量各细分的吸引力，进步公司考察了市场规模（各细分的顾客数目）、成长率、竞争强度、顾客的价格敏感性、各细分中既有顾客产生的收入及获利，以及其他类似的变数。然后以1…5的标准来进行评分：1分代表不具吸引力，5分代表具有高度吸引力。评分结果显示，一般分销商（细分A）得到3分，特定产品分销商（细分B）得到4分，快餐连锁店（细分C）得到2分，商业经营者（细分D）得到3分，非商业经营者（细分E）得到l分。你可能注意到了，P2_E的分类方式并未清楚划分顾客和非顾客的界线，因为这个分析希望能提醒大家留意未来的发展潜力，而不要被现状所限。接下来，把每一个细分的规模、购买量及成长率和公司在同一细分顾客的规模、购买量及成长率相比较。在分析过程中尽可能提出疑问：每一细分对产品的需求如何？
产品的渗透情形如何？各细分中那些只购买竞争产品的消费者，有多少可能成为你的潜在顾客？为什么他们只愿意购买竞争产品呢？你正在逐渐加大还是慢慢丧失市场占有率？你参与了行业中获利最丰的细分吗？将上面得到的信息用类似图表6。2的格式整理出来。
为了确定该公司是否具有足够的竞争优势，以满足特定细分的需求，进步公司很诚实地针对自己的实力进行评价，并将它能对各细分提供服务的程度进行了评分。该公司再次使用1～5分的评分标准，1分代表该细分有强大的竞争对手能够满足市场需求，3分代表该公司和竞争对手具有同等的能力，5分代表该公司的竞争力优于同行。进步公司对于各细分的服务能力评分结果如图表6。3所示。“满足需求的必要条件”一栏特别指出，进步公司为了满足这5个细分应该进行的改善或变动。而这个评分表的结果则显示了和竞争对手相比，进步公司能够满足市场需求的程度。
图表6。2 进步公司对各细分吸引力的评分
图表6。3 进步公司对各细分的服务能力评分
综合进步公司针对各细分评估市场吸引力，以及它可以提供服务的能力等结果，可以产生如图表6。4的矩阵象限。例如，若一般分销商细分在市场吸引力上得到3分，在服务能力上也得到3分，它会被放在图形的正中央位置。
图表6。4 进步公司的市场吸引力矩阵
在其他因素保持不变的情况下，最佳目标市场应该是在右上方的象限，也就是该公司认为某个顾客细分极具吸引力，而且它自己也有很高的竞争优势可以服务该细分的顾客。但可以预料的是，评分结果也可能呈现出其他问题。首先，比方说，可能根本没有任何细分落在这个象限。在这种情况下，企业应该将目标锁定在现有细分中最具吸引力的那一个，然后找出它应该努力提升哪些产品或技巧，才能够使该细分往右移动。
再者，你可�