因此，这个阶段的工作重点应是找出产生分歧和意见的地方，而不是让企业分析在技术手段上达到尽善尽美。管理者需要找出的不是“正确的答案”，而是“正确的问题”。
这不意味着在这个初始阶段，如果企业非常复杂，要求使用非常先进的工具和技术（运筹学或市场分析、先进的会计系统或复杂的计算机程序），而且拥有足够的使用经验，管理者也不需要这些工具和技术。但是，在这样的分析中，成果的有效性与工具和技术的复杂性之间通常存在着对立关系。我们应始终问：“我们要取得令人满意的成果，什么方法最简单？什么工具最简单？”阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）毕竟从没有使用过任何比黑板更复杂的东西。
总而言之，在任何分析中，若分析的结果很可能会引起激烈的讨论和尖锐的意见，管理者就应强调利用最简单的工具和技术。否则，不受欢迎的结果就会在遥遥无期的、有关技术的伪学术讨论中被压得透不过气来。或者，由于听众对复杂和神秘的方法存在疑惑，怀疑它是掩盖无知和傲慢的学术态度的烟幕弹，而且他们的怀疑常常是情有可原的，因此这种结果将被人们束之高阁。
因此，在负责这项研究的人开始得出尝试性的结论前，他们应让最高管理层了解到他们之间和高级管理人员内部存在的疑问、模棱两可的倾向和分歧。只有最高管理层才可以真正地决定这些事情；这是因为这些决策都不是有关“事实”的决策，而是涉及企业本身及其未来的行动方针。
第2章 成果区（2）
几名工作人员可以在很短的时间内完成这项分析。在某个中等规模的公司中，在三四名从主要部门借调来的、朝气蓬勃的年轻人的帮助下，最高管理层的一名成员用6个月完成了这项分析。他们完全利用的是会计数据和谁都可以得到的有关经济和行业的统计数字。对于所有其他信息，特别是各种意见，如产品系列的前景，他征求了公司管理者的意见。在某些方面，他们做了小规模的抽样调查。例如，为了检验某个产品的领先地位，分析小组的一名成员向大约20个销售人员和24个分销商了解过情况，并聘请外面的公司对消费者进行了小规模的调研。每3个星期，整个小组会完全详细地向最高管理层和所有部门的主管汇报。6个问题需要的时间就超过了最初规定的6个月。对于其中的两个问题，企业需要在外部付出大量的努力：研究分销渠道的变化（要求聘请咨询公司开展有关运筹学的工作，包括使用大型计算机处理大量工作）；以及研究外国市场及其趋势、购买行为和分销体系。然而，在调研小组最初开始投入工作后的一年内，这些活动没有妨碍公司在这期间实施的主要决策。负责调研的管理者被提升为高级副总裁，全权负责公司的经营发展；他管理的雇员非常少——从来不超过四五个人，他们都是年轻人，都是从主要部门抽调过来的，每三四年换一批人。
顺便说一句，这个公司不再是“中等规模的公司”，已发展成为规模相当大的公司。
定义产品
在分析成果区时，企业必须先分析产品（或服务），特别是分析“产品”的定义。每一个经验丰富的管理者至少都知道和了解有关产品定义的问题，尽管这些问题不是简单的问题。单单这一点就使得产品分析成为最好的出发点。
几乎所有企业都提供某些根本不是真正产品而是其他产品一部分的“产品”，如附件或促销品。如果按产品的标准评价这些“产品”，我们就会产生误解。企业应按对真正产品的影响评价它们，例如按提升销售额的能力。相反，企业可能认为实际上就是产品的东西是促销品或附件，即“成套产品的一部分”，它们这么做，如果只有一个原因，那就是成套产品的其他部分不是买来的。
吉列公司（Gillette）的安全剃刀是看似产品、但又不是产品的典型例子，而这种产品实际上产生了销售额。吉列安全剃刀实际上是大批量赠送的，为非常有利可图的剃刀片打开了市场。指望安全剃刀带来高额利润是不得要领的。对这种产品提出的问题不是它本身会带来什么，而是它实际上能否为剃刀片打开市场，以及这些剃刀片随后能否产生经济成果。
某个办公复印设备制造企业的经历恰恰相反。它的“安全剃刀”是复印设备本身。它的“剃刀片”是耗材，即墨水、特殊蜡纸和清洗液等，在使用复印机器进行复印时需要使用这些耗材。这种机器在市场上非常畅销。但是，分析报告指出耗材业务并没有形成——这项业务被独立的文具供应商抢占了，它们提供更优质的产品，价格更低。因此，复印设备十分畅销的事实是无关紧要的。它不是“产品”。就它本应该为真正的产品打开市场而言，它自己的成功实际上是一种失败。但是，复印设备最后能够真正成为非常成功的产品。在该设备的广告不再宣传说用户需要购买该公司自己的耗材（质劣价高）才能使用该设备后，即使价格几乎翻了一番，它的销售额仍急剧增加。顾客比制造企业更会算计，这种情况屡见不鲜；这是因为在这种机器的使用期内，花在耗材上的钱比花在设备上的钱多得多。。 最好的txt下载网
第2章 成果区（3）
这些是重要的企业经营问题，而不是咬文嚼字。管理层如何回答这些问题决定着企业将选择什么样的行动方针。
某个消费品制造企业的最高管理层由3个人组成，在企业生产的产品系列中，每一个人对其中的产品A的定义都是不同的。它的销量非常大，但非常具有季节性。在最终用途、成分、商标和宣传、成本与价格上，它都是截然不同的产品。但是，大多数这种产品（可能占4/5）都不是单独销售的，而是和另一种产品B（季节性不是非常强）捆绑在一起成为套装，价格大约只是单独购买这两种产品的费用的3/4。然而，广告宣传说这个总价是A的全价加上B的半价。
因此，对于财务主管来说，A不仅是独立的产品，而且还是公司最好的产品。在他的账簿中，它的利润率非常高——套装的全部降价空间都是由B承担的。因此，他想推广A，生产更多的A，把促销费用更多地用在它的身上，诸如此类。公司的零售商对他的想法表示认同。
然而，对于制造经理来说，A根本就不是“产品”。它是一种奖励品，目的是在销售低迷时增加B的需求量。对于他来说，季节性产品A要达到的主要效果是尽可能让标准产品B全年都保持稳定的产量和较低的成本（顺便说一下，这是最初开发A的目的）。他希望的是少生产A，但用它推动企业销售更多的B。因此，他赞成给A定一个较低的价格，尽可能地与较多的B捆绑在一起销售。同时，他只会推广B。
最后，市场营销总监认为唯一的“产品”是套装，但属于真正和非常独特的产品。他想推广套装，但是由于他认为两种产品合在一起的利润率相当低，因此他表示担心。为了保护B的市场地位，他希望让这两种产品均等地承担套装的降价幅度——而他的同事出于不同的原因都表示反对。
即使有所罗门国王的智慧也不能判断他们3个谁对谁错。然而，公司必须选择一种方式或另一种方式发展。只要一大堆产品不幸完全出自一个生产流程，而且每一种产品都有自己的最终用途和市场，企业就会面临同样的难题。石油精炼的副产品（即用于生产塑料、杀虫剂、药物和染料的各种原料）全都是一种产品吗？在原油精炼时，它们几乎是按需要被生产出来的。生产什么产品和每种产品生产多少主要是由原油中所含成分决定的，精炼企业想要什么就生产什么是不可能的。或者，玉米在通过工业化处理后分离出来的淀粉、黏合剂和植物油又是什么样的情况呢？
或者更简单地说，企业销售的物品有不同的尺寸、形状和颜色，它们都是一种产品，还是一个产品系列的许多种产品？按照市场营销逻辑，企业通常会得到一种答案，按照制造逻辑，企业又会得到另一种答案，而按照财务分析理论，企业常常还会得到另一种答案。
企业成果的三个因素
企业通过卖出产品收回货款，这个事实是显而易见的，以至于谁也忘了这个事实。但是，还有一个事实同样也是显而易见的，但常常被人忽视，即产品必须有市场。产品自生产者处进入市场还必须通过分销渠道。但是，许多商人，特别是工业品的生产者并没有意识到他们利用的是分销渠道，更不用说意识到他们依靠的是分销渠道了。
在这三个方面中，每一个方面都只是创造成果的活动的一个因素，是一个成果区。每一个方面不仅与特定的收入贡献额相对应，而且还与一定比例的成本负担额相对应；每一个方面都要使用特定的资源；每一个方面都有自己的希望；而且在每一个方面都需要确立领先地位。。 最好的txt下载网
第2章 成果区（4）
但是，企业在分析这三个方面时必须把它们结合在一起分析，并分析它们之间的相互关系。实际上，这三个方面之间出现的失衡关系是企业绩效差的最普遍原因之一。产品的销量可能非常差，以至于生产者准备放弃它了。然而，在生产者起初生产产品时，他们认为它可能是一个非常好的产品，但他们为产品选择了错误的市场或错误的分销渠道。
在美国生产经过加工的食品而且规模最大的企业中，有一个企业几年前推出一系列美食。该公司的所有其他产品都是通过大型食品零售商（特别是超级市场）销售的，而这次，该公司决定只通过专卖店销售这种美食。这个系列以失败而告终。然而，一些名气不太大的公司不久以后通过超级市场供应的类似产品系列却取得了不错的成绩。推出美食的初衷是为了向家庭主妇提供不需要掌握任何烹调技能，即能做出一桌不同寻常的饭菜的机会。但对于大多数家庭主妇来说，食品专卖店不是一个有效的分销渠道。她们几乎不知道它的存在，当然也不去那里购物。对于那些热衷于复杂的烹调技巧和到专卖店购物的少数家庭主妇来说，大批量生产大路货的企业生产的、经过处理的包装食品，无论叫什么名字，都不是合适的产品。
美国发行量大的杂志现在所处的困境在很大程度上也是分销渠道的问题。发行量大的杂志每周的销量达几百万册，它们没有利用大批量分销方式。它们征求个人订户并逐册邮寄杂志。争取到一名读者和向他们提供杂志的成本大大高于可能向订户收取的价格。因此，做广告宣传的杂志既要为它得到的价值付出代价，又要为读者得到的价值埋单——它是不会热衷于此道的，这也是可以理解的。由此可见，当昔日的几家著名杂志打破发行记录时，它们却纷纷破产，其中的原因不足为奇。
美国大批量销售的杂志要继续生存，就必须寻找新的批量分销渠道，这种方式集批量预订与批量运输于一身，提供门到门的递送服务。今天，这样的体系还没有形成。然而，电话的例子说明这不是完全不可想象的；它的成本主要是批量预订与运输体系的成本，而服务是由独立的机构提供的。
市场与分销渠道常常比产品更重要。
根据会计定义，产品存在于企业内部；它们存在于它们的法律界限内。在经济上，其他两个方面同样是企业的一部分。除非进入市场、被顾客购买并实现某种最终用途、通过分销渠道呈现在顾客的面前，否则用经济学的术语说，产品实际上是不存在的。市场和分销渠道确实存在，然而却不依赖于任何一种产品。它们是主要的；产品是次要的。
然而，这两个“在企业外部”的方面更难控制，原因恰恰是它们位于企业外部。管理层可以下命令改变产品；他们无法命令市场发生改变或分销渠道发生变化。这些当然是可以发生变化的，但仅在有限的范围内。
某个企业生产的成套品牌家用产品可以帮助住宅业主操持家务，它坚信只有专卖店（特别是家具店）才能向它的产品提供所需的服务。它的产品质量非常好，得到了消费者的高度认可。企业加大了对这些产品的促销力度。销售这些产品的专卖店雇用了训练有素的销售人员，并准备了大量广告印刷品、陈列品和其他销售支持措施。然而，销售量非常小，而且没有增加。对于在全国做广告宣传、大约每2个月才能使用一次的成套产品来说，家具店简直就是一个错误的渠道。这种产品是大众消费品，必须在存在较大购买力的地方销售，必须通过