济活动中运用了管理原则；然后，在第一次世界大战结束以后的中欧和东欧的救济活动中，他又一次运用了各项管理原则。然而，提出利用管理来恢复遭受战争破坏的欧洲经济这一思想的人，却是马萨里克这位历史学家。他成为新成立的捷克共和国的第一任总统。过了25年，马萨里克的这一思想在第二次世界大战以后的马歇尔计划中得到了实现。这两个人奠定了国际管理运动的基础，并试图把管理作为一种重要的社会力量来加以运用。
但是，在两次世界大战期间，却没有出现类似的思想，这是个停滞时期。在此期间，任何一国的政府或任何一种经济（除了美国以外）所能想象的最高目标，就是恢复到战前状况，即恢复到原有水平。日益上升的政治方面、社会方面和经济方面的紧张状态，很快就使整个世界在意志和远见方面陷入了麻痹状态。
20年代和30年代的努力
第一次管理热潮烟消云散了。崇高的希望变成了失望。但是，在表面的停滞之下仍有人在继续努力。正是在这些年代，为第二次世界大战以后风起云涌的管理热潮打下了基础。
在20世纪20年代早期，杜邦公司的皮埃尔·杜邦（1870—1954）以及后来通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆首先为新的“大型企业”提出了一种组织原则——分权原则。杜邦，尤其是斯隆，还率先提出了企业目标、企业战略、战略规划的系统方法。也是在美国，先是在朱利叶斯·罗森沃德（Julius Rosenwald，1862—1932）的领导之下，后来在罗伯特·伍德（Robert EWood，1879—1969）的领导之下，西尔斯公司首先建立起一种以市场营销为基础的企业。随后在欧洲，英荷公司（DutchEnglish）合并的设计师组建了联合利华公司（Unilever），并为多国公司设计出一套直到目前还是最先进的结构，并着手处理多国公司的经营计划和销售等问题。
与此同时，管理学科也得到了进一步的发展。在美国，出现了一些泰勒的继承者。弗兰克·吉尔布雷思（Frank Gilbreth，1868—1924）与莉莲·吉尔布雷思（Lillian Gilbreth，1878—1972）夫妇和亨利·甘特（Henry Gantt，1861—1919）就是其中的代表人物。在英国，伊恩·汉密尔顿（Ian Hamilton，1853—1947）基于他在第一次世界大战期间作为军官的经验，认识到必须在正式结构和赋予组织以“灵魂”的政策之间取得平衡。两位美国人，玛丽·帕克·福列特（Mary Parker Follett，1868—1933）和切斯特·巴纳德（Chester Barnard，1886—1961）首先对组织中的决策过程、正式组织和非正式组织的关系，以及经理人员的作用和职能进行了研究。英国的西里尔·伯特（Cyril Burt，1883—1972）和在美国哈佛大学工作的澳大利亚人埃尔顿·梅奥（Elton Mayo，1880—1949）分别发展了工业心理学和人际关系理论，并把它们应用于企业和管理之中。
第一次管理热潮（2）
在两次世界大战之间的岁月里，人们开始把管理作为一门学科来讲授。哈佛商学院在20世纪30年代第一次开设管理方面的课程——虽然仍然主要属于生产管理领域。而麻省理工学院则在同一时期开始对年轻的中层经理人员进行高层管理培训。
美国人詹姆斯·麦肯锡（James McKinsey，1889—1937）和英国人林德尔·厄威克（Lyndall FUrwick，生于1891年）开始从事管理咨询工作，即不再仅仅局限于技术问题方面的咨询，而且还就有关企业政策和管理组织等基本管理问题进行咨询。同时，厄威克还就到那时为止的管理结构和经理人员的职能进行了分类整理。第3章新 的 挑 战·第3章 Management：Tasks；Responsibilities；Practices
新 的 挑 战管理热潮及其思想基础——基础领域中对新知识的需求——生产率的要求——超越分权化——对新模式的需要——从人事管理到人员领导——新需求——企业家式的管理者——多机构管理——知识与知识工人——多国管理与多文化管理——管理与生活质量——管理的新角色从思想或概念的角度看，管理热潮的产生和发展具有7个基础：（1）对工作进行科学管理，这是提高劳动生产率的关键因素；（2）分权化，并将其视为基本的组织原则；（3）人事管理，并将其视为使人员适合于组织结构的系统方法 （包括工作说明、员工考评、工资与薪酬管理以及“人际关系”）；（4）管理者开发，以便在目前满足今后的管理需要；（5）管理会计，即把分析和情报工作作为管理决策的基础；（6）市场营销；（7）最后是长期规划。
在管理热潮出现以前，上述7点中的每一项基础都已经得到了成功的实施（正如在上一章结尾部分“附记：管理的起源及历史演进”中所阐述的）。换句话说，管理热潮只不过使之得以改进、提炼、补充和修订，而很少存在创新。它使得到当时为止只为少数专家所掌握的神秘知识，成为各地管理者都能够掌握的知识；使得到当时为止只是少数例外的事物，发展成为普遍的实践。
基础领域中对新知识的需求
在20世纪60年代末或70年代初，人们已经清楚地发现：构成管理热潮的基础的知识已经不够了。在绝大多数基础领域中，都产生了对新知识的需求，特别是有关生产率、组织设计和结构以及人员管理等领域。科学管理，再也不能促使生产率进一步提高。在每一个国家，都存在着由于严重的通货膨胀而产生的生产率危机。
回顾过去，在第二次世界大战以后的一段时期里，在西欧和日本出现的生产率的巨幅增长，实际上只在某种程度上是管理改进的结果。那么主要原因是什么呢？其中的主要因素是：大量人员从以西西里、西班牙和日本北部山区为代表的低生产率领域——勉强维持生存的农业区域——迁移到了高生产率的工业领域。如果没有这种大规模的移民，那么这些成长领域的生产率的提高可能只是微不足道的。但是，这种迁移浪潮已经过去了。显然，西欧已经达到了吸收外来工人的能力极限。在日本，那种勉强维持生活的农业人口，也已经不多了。从今以后，这些国家的生产率的提高，必须依靠提高现有工人在现有工作岗位上的生产率来实现。
与此同时，对经济绩效的需求却不断提高，而这种经济增长只有通过提高生产率才能实现。例如，每一个人都“认为”（许多人现在仍然这样认为）：丰裕将会大大降低对经济绩效的需求。一旦我们知道了如何生产物质财富，对社会经济职能的需求肯定就会减少。但事实上，我们所面对的却是人类期望的日益增长浪潮。当肯尼迪总统在20世纪60年代早期提出“丰裕”这个词时，他脑子里想到的是在世界上贫穷的、不发达的国家中对经济报酬和满足的需求会有爆炸性的增长。但是，丰裕也使得发达国家中仍然贫穷的那些人（不论是美国的黑人，还是西西里的农民），在人们的期望方面产生了同样的增长浪潮。而且，丰裕本身对经济绩效的需求，也要快于它们自己所能达到的能力。与大众性报纸上头条新闻所讲述的恰恰相反，受过教育的青年人没有任何迹象显示，他们会减少对传统的经济商品和服务的需求（虽然传统的经济理论——所谓的“恩格尔定律”曾经预言会有这种减少）。此外，他们还对新的服务和新的满足——教育、保健、住房或闲暇等，表现出永不知足的欲望。 。。
第一次管理热潮（3）
同样新的，或许是成本更高昂的一种需求，是人们对清洁环境的需求。就是到目前为止，这也仍然是一种奢侈的需求。以前，在城市贫民窟和农村小屋里，人们能够享受到清洁的空气、清洁的街道、安全的饮水以及卫生而未被污染的食物，但现在，这些只是一种梦想。
上述这些新的期望和需求中，每一种都需要做出巨大的经济努力，每一项都需要动用大量的经济资源。尤其重要的是，其中每一项都要求经济能够产生前所未有的经济剩余。换句话说，要满足这些需求，就要求生产率有更大程度的提高。
我们知道到底需要什么。首先，传统观点只重点考虑生产率的一个要素：劳动力。但是，生产率是生产的全部三个要素（土地、劳动力和资本）相互作用和相互匹配的结果。即使从劳动力的生产率角度来看，我们也只是从事了第一步工作：即对工作的“各个片断”进行了分析。我们还需要了解生产的原则，以便把各项工作整合成为最有生产率的生产过程。我们也需要对工作和员工的极不相同的要求和逻辑进行协调。
超越分权化
在合适的情境下，分权化是最好的组织设计原则，但其应用的条件却是相当苛刻的。它适用于用不同产品线来满足不同市场的制造业，这种原则最初就是为了这种情况设计的。它不能完善或恰当地适用于非制造业，也不能适用于那些市场无限重叠、用相同生产过程生产各种不同产品的流程制造产业（如制铝业或制钢业）。
而且，我们还知道，对于持续业务的经营工作，分权化是一种最好的原则，但它并不能满足创新工作的组织需求。对于组织高层管理的工作，就它本身来讲也是不够的。
根据以往的经验，我们在发掘一些新的——迄今主要仍是试验性的组织设计原则：工作任务小组、模拟分权和系统组织。迄今为止，上述原则还远不能令人满意，但它们的出现却充分表明了对新型组织设计模式的迫切需求。
我们知道，管理热潮使之普遍化的那种组织模式，只是一种不完整的模式，而且事实上已经不是占据统治地位的一种模式。在所有领域里，管理热潮所依据的都是制造业企业中所做的工作，而且这种制造企业基本上只生产一种产品或拥有一条产品线，并在一个国家的市场上开展经营活动，雇佣的也主要是手工劳动者。换句话说，这种模式属于以前的通用汽车公司模式。
但是，即使在工商领域中，需要进行管理和组织的、占统治地位的机构，也越来越不是制造企业，不是只在一个国家或一个市场中展开经营活动的单一产品公司，不是主要雇佣手工劳动的公司。它们是经营服务业的企业——银行或零售企业，以及医院和大学等非营利机构。它们是经营多种产品、拥有多种工艺技术、在多个市场上展开经营活动的企业，是多国企业。而且，随着时间的推移，核心的人力资源已经越来越不是手工劳动者——熟练工人或非熟练工人，而是知识工作者：公司的总经理、计算机程序员、工程师、医疗技术人员、医院院长、销售员、成本会计师和教师，以及所有被雇佣的、受过教育的中产阶级。在每一个发达国家中，这些人都已经构成了人口的中心——占有绝大部分比重。换句话说，以前的模式已经变得越来越不适用，但迄今为止我们还没有一种新的模式。书包 网 。 想看书来
第一次管理热潮（4）
从人事管理到人员领导
最后，我们还知道，我们必须超越人事管理。我们还必须学会对人们进行领导而不是加以抑制。
我们的传统方法主要包括以下三种类型：一是慈善家式的，照料那些不能照料自己的人——照顾他们的需要、住房、保健和福利；另外一种是程序性的，即照章办事，运用日常方式来处理经常重复发生的与雇佣有关的问题；最后一类，也是占据主导地位的方法，是防止和解决麻烦。最重要的是，他们把人看成是一种潜在的威胁。
虽然目前仍然需要传统方法，但只运用传统方法是不够的。除此之外，我们还必须把人看成是资源和机会，而不是问题、负担和威胁。我们必须学会领导而不是操纵，引导而不是控制。
新需求
在老方法和旧知识在重要领域中已经过时的时候，在全新领域中就出现了各种需求。在管理热潮刚刚开始时，只有很少人预测到这些新的领域，根本还谈不上对其进行什么研究。由于新的发展需要新的视野、新的工作和新的知识，人们开始对构成管理热潮基础的一些基本假设（在过去一个世纪里有关所有管理工作的一些假设）提出了质疑。
企业家式的管理者
在一个世纪的3/4的时间里（75年），管理主要意味着对已经建立起来的、持续经营的企业进行管理。虽然许多管理书籍都曾提及过企业家精神和创新，但从1900年到现在，人们还没有把企业家精神和创新视为管理的核心。从今以后，管理除了要继续优化现有事物以外，还必须日益重视创新工作。管理者必须成为企