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彼得·德鲁克
加利福尼亚州克莱蒙特市
1985年新年
高层管理者 任务、组织与战略（1）
高层管理者是进行指挥、设定愿景和制定标准的机构。因此，他有着特殊的任务，要求有自己的组织。作为高层管理者，在规模和复杂性、多样性和多角经营、发展、变革和创新等方面，他都面临着组织结构和战略上的各种特殊挑战。·管理：使命、责任、实务（责任篇）第49章乔治·西门子和德意志银行·第49章 Management：Tasks；Responsibilities；Practices
乔治·西门子和德意志银行高层管理者，是头衔还是职能——乔治·西门子和“通用银行”——高层管理者的任务——高层管理者团队——“秘书处”——相关经验高层管理者是客观存在的现实，但其实质是否就是权力呢？“高层管理者”是否就是“老板”的另一种称呼呢？是否存在着一种特别的高层管理者职能？如果存在的话，这种特别的职能是什么，应该如何加以组织呢？
管理理论一般都没有提到高层管理者的职能和结构。但是，在管理的实践中，这却是最早得到系统研究和对待的一个领域——远远早于泰勒有关如何对工作进行组织的研究，而且也远远早于亨利·法约尔在其职能制结构中最早确定的系统的组织设计。作为一种职能和一种结构的高层管理者，是由乔治·西门子（Georg Siemens，1839—1901）于1870~1880年期间在德国率先提出和开发出来的。当时，他设计并建立了德意志银行，并在短短的几年里使之成为欧洲大陆最领先、最有活力的一家金融机构（关于西门子，请参见本书第1章和第29章）。
有关管理的书籍经常提到：在19世纪70年代，当美国横贯大陆的铁路出现时，第一次形成了对管理的需要，并使人们意识到这一点。但是，这些书籍并没有提到——而且作者通常也不知道——与此同时，在欧洲大陆上出现了一种“通用银行”的机构。这种通用银行虽然同铁路有着很大不同，但也提出了对地区上分散的庞大组织进行管理的问题。铁路问题是运行的组织和协调，通用银行问题则是高层管理者的组织和协调。
关于佩雷尔兄弟公司和莫比利信贷银行，请参见作者的著作《成果管理》（Managing for Results；本书中文版由机械工业出版社出版）和《不连续的时代》（The Age of Discontinuity）。通用银行是从法国的事业银行（banque d’affaires）——企业家银行发展而来的。按照从赛伊到圣西门的法国经济学家和社会学家的学说，事业银行的目的在于：通过使经济资本资源流向未来的、富有效率的成长行业，使其成为经济和社会发展的原动力。佩雷尔（Pereire）兄弟公司于1850年在巴黎创建了第一家事业银行——莫比利信贷银行。这一银行证实了上述理论，但作为银行，它却失败了。当工业投资条件成熟时，它缺乏存款基础和商业银行业务来支持自己，因而不得不投资于“成长事业”和“热门证券”，即进行投机，而不是促进工业发展。
在19世纪60年代，当莱茵河对岸的德国刚开始出现经济发展的大好形势时，它就注意到了这一教训。德国人着手建立工业发展银行（即事业银行），但如同较早的美国“商业”银行那样，这种银行同时也有着广泛的存款基础和商业银行业务，因而被称为通用银行。
当时，在德国开始创建的许多这样的银行中，德意志银行的名称最为自命不凡。事实上，在德意志银行于1870年创建的时候，德意志国家还不存在，俾斯麦统一德国的事发生在一年以后。但是，尽管德意志银行的名称最响亮，并决心成为欧洲第一家真正的“全国性”银行，它却是新建立的德国银行企业中规模最小、资金最少、基础最不牢固的一家银行。其前途是如此渺茫，以至于没有一个有经验的银行家愿意来担任高层领导职务。银行的创建者不得不委派乔治·西门子来管理这家银行。当时，西门子刚刚年满30，是政府律师，没有任何银行和工商企业的工作经验，而且也没有什么名望。
高层管理者 任务、组织与战略（2）
在十年的时间里，西门子把德意志银行建设成为德国领先的金融机构。又过了五年，到了19世纪80年代中期的时候，德意志银行已经成为欧洲大陆信贷机构中的巨人了。
组建高层管理团队
西门子所做的，是建立一个高层管理团队——在经济史和工商业史上这是第一个这种组织。在多年以后，西门子本人把他的看法概括为这样的警句：“没有有效的高层管理团队的银行，只不过是一堆应予拍卖的办公室家具而已。”
汉堡和不来梅的老式商业公司，对当时还主要处于工业化以前的德国来说，已经是“现代”的企业了。当然，这些企业一般都是家族合伙企业，并由兄弟或父子组成管理团队。西门子把这种家族共有的合伙企业改造成为一种由专业人员组成的高层管理团队。
他对银行的各种关键活动进行了分析，并保证每一项关键活动已经分配给了团队中的某个成员，使之成为他的一项职责。同时，他又对银行与主要的投资、主要的顾客或以政府为代表的主要外界因素的关键关系进行了分析，并保证每一项关键关系都由高层管理团队中的一位成员来负责。在管理团队中，当然有一个领导——西门子本人就多年担任这一职位。但是，无论是管理团队中的哪位成员，如果被指定负责某项关键活动（如保险业务）或某项关键关系（如某项主要的工业投资），那么他就是该项目的负责人，承担直接的、主要的责任，并做出决策。即使是西门子，虽然是“管理委员会”的主席，而且显然是管理团队中的第一号人物，在许多领域中也只是担当第二号人物，作为负责该项工作的代表。
“谁做什么事、谁负责什么”，是根据一个人的个性、兴趣、条件和工作负担来决定的。职务必须与人相适合，同时又要给予特别的注意，以便使每项关键活动和关键关系都有人来承担，即作为主要职责而分配给团队中的某一位成员。
到此为止，西门子只不过确定了德国公司法中管理委员会的职能。但是，西门子很快就超越了这一点，按照职能来组织高层管理团队，而不是依照法律来进行组织。
同事业银业的诞生地法国不同，德国当时并不存在而且现在也不存在政治活动和经济活动特别集中的大城市。即使到了20世纪20年代，当柏林到了最发达时期的时候，绝大多数德国大型工业公司也不把它们的总部设在柏林。只有电力工业是由以柏林为基地的公司控制的。
汉堡、法兰克福和慕尼黑这样一些工业中心，都比柏林要老得多。当柏林还是一个渔村的时候，它们已经是大城市了。它们的公民，特别是工商界领导人物，对自己的城市有很强的自豪感，不愿受柏林的控制。但是，如果德意志银行想要执行德国企业家的职能，就必须成为全国性银行，而不能停留在只是一家地区性银行或地方银行。而且，在迅速发展中的德国经济里，新兴工业也很快成为全国性的工业，其工厂、分公司和顾客遍布全国。
因此，西门子必须组建起一个全国性的高层管理团队，以便使位于柏林以外的大型工业中心的银行的主要经理人员能够加入到这一团队中来。从法律上讲，这些主要经理人员并不是高级管理阶层，即不是管理委员会的成员；但从内部讲，他们却是高层管理团队的成员，他们负责银行与当地主要企业之间的关系。由于德国的工业大都在柏林以外，所以这些人物常常要负责银行的主要工业投资和业务关系。1926年，当德国的化学工业合并组成法本化学公司并把公司总部设立在法兰克福时，德意志银行在法兰克福的高层人物就承担起同德国当时最大、最重要的工业公司联系的主要责任。
结果，各种社区中的杰出人物，虽然既不愿迁往柏林，又不愿担任次要职务，却愿意担任德意志银行在当地的领导职位。而各地的有实力的银行，也由于同一原因而愿意同德意志银行合并。
“秘书处”
这样一个规模庞大、极为分散并十分活跃的动态管理团队，立刻就产生了一个重大的沟通问题。有时，这个团队的成员多达25人或35人。如何使他们全部了解有关情况？当银行的业务已经发展到超过了只向少数公司提供资金的状况时，当该银行实际上已经成为创建者所期望的“全国性企业”时，如何对其业务进行控制？如何控制银行的资金和关键人力资源的分配？在这样一种高层管理系统中，如何防止统一的银行分裂成为一些半独立的“小王国”？乔治·西门子对这些问题的答复是建立执行秘书处。
几乎是在100年以后的20世纪60年代，美国的国家航空和航天局并不知道西门子所进行的工作，却得出了同样的解决办法：建立执行秘书处，由它在系统结构中维持沟通、信息交流和联系。关于这一点，请参见前面引用的赛尔斯和钱德勒的著作。西门子组成了一小批专业参谋人员，让他们负责使高层管理团队中的所有成员互相了解彼此的活动和决定，负责考虑整个银行的未来，负责与银行的每一项主要投资和对外承诺保持密切的联系，了解相关信息。
乔治·西门子所提供的经验
这个例子所提供的经验是：第一，存在着一种高层管理职能。有一些任务之所以成为高层管理者的任务，并不是由于高层管理者是“高级阶层”，即并不是由于它拥有合法的权威和权力，而是由于这些任务只能由可以纵览整个企业并就整个企业做出决策的人来完成。
其次，乔治·西门子领导下的德意志银行的案例表明：高层管理者需要有一个特殊的结构，并且这种结构与其他任何管理机构都不相同，必须有一种不同的设计。
最后，这个案例还表明：高层管理者需要有自己的输入机构，需要有自己的提供激励、信息和思想的机构。
高层管理者的任务和组织
高层管理者的任务同其他管理群体的任务存在着根本差异。高层管理者的任务是多个方面的，是重复的，但又是间断性的。它们对人的个性和气质提出不同的，常常又是互相冲突的要求。因此，必须这样来组织高层管理者的职务：使之既能完成客观的任务，又能充分考虑到担当该职务的人的个性。同时，还必须向高层管理者提供完成其特殊任务所必需的激励和信息。第50章高层管理的任务·第50章 Management：Tasks；Responsibilities；Practices
高层管理的任务高层管理的任务是多个方面的——特定企业的具体需要——是否应该从事具体作业——规则——重复出现的间断性任务——要求人们有各种不同的能力和气质——高层管理的任务和总经理的风格——高层管理工作计划除了高层管理以外，每一个管理单位都是为一项特殊的主要任务而设计的——不论这组织是职能制组织、团队、分权制组织，还是系统结构。组织的每一基本构成单位，都是由一种特定的贡献来界定的。
唯一的例外就是高层管理，它的工作是多方面的。高层管理的任务不是一项，而是多项。这对于工商企业来讲是适用的，对于公共服务机构来讲，也同样是适用的。
由于本书前面的有关章节已经分析了每一种管理任务，下面就简明扼要地重述一下：
1第一项任务是认真考虑企业的使命，即提出“我们的业务是什么以及应该是什么”的问题。这就需要设定目标，制定战略和计划，为取得未来的成果而在目前做出决策。能够做到这些的，显然只有企业中这样的一种机构：它能够纵览整个企业，能够做出影响整个企业的决策，能够把目前的和未来的目标和需要加以平衡，并能够把人力和金钱资源分配到可以取得关键成果的项目上。
2需要确定标准、确定榜样，即需要有道德职能。在企业中，需要有一个机构来监测企业应该做到什么和实际做到了什么之间存在的差距——而这个差距常常是很大的。需要有一个机构来关心关键领域中的愿景和价值观念。而能够完成上述工作的机构，仍然必须是�