管理是一种实践，管理似乎永远达不到“自然科学”那种境界。但这丝毫不会影响管理可以成为一门学科，管理学科的确立始于彼得·德鲁克，始于他的著作《管理》。
序言（8）
ⅩⅧ包政
中国人民大学商学院教授、博士生导师推荐序五Management：Tasks；Responsibilities；Practices
打造永续经营的组织彼得·德鲁克认为《管理：使命、责任、实务》是他一生中最重要的管理著作，是第一套管理全书，也是第一套全面探讨管理的著作，让管理变成可以系统学习的学科，更可以成功执行出来。到目前为止，这套书仍然是最好的，也是唯一的入门工具。相信若干年后，这套工具书仍将历经百年而不坠，成为管理与管理学的经典*。
自从1954年11月6日德鲁克提出“management”（管理或管理学）之后，遂改变了这个世界。“管理”成了20世纪最伟大的社会创新，也使德鲁克成为20世纪最具影响力的管理思想家。
德鲁克，1909年出生于奥地利维也纳，他是发明（或率先提出）最多最具影响力的管理理论与实务的大师，更是许多管理概念创见的先驱者，例如目标管理与自我控制、效能与效率、能动管理、营销与创新、坚守本行、多元化经营、跨国经营、世界采购中心、知识工作者、知识产业及知识经济、以知识为基础的组织等。
在超过半个世纪的生涯中，德鲁克总共出版了三十多本著作，平均每隔一年半就有一本新书问世。另外他又写了两本小说，真可说是一位既长寿又多产的畅销书作家。
德鲁克是一位冷静旁观的务实人物，兼有开明与保守的传统个性，平日直言不讳，自认不善于外交手腕，厌恶别人给他“管理学之父”与“大师”的封号，甚至认为那是“吹牛”。他坚持向学生学习，比较喜爱人们称他为“社会生态学家”。
这本旷世巨著原文是“Management：Tasks；Responsibilities；Practices”（管理：使命、责任、实务），机械工业出版社为读者特将其依内容与属性分成一套三本，分别是《使命篇》、《实务篇》、《责任篇》，读者可以随兴趣与需求阅读。
对人正面评价，对事负面评估
管理学基本上是以“人”为主体的学问，毕竟人的判断力、价值观及人的理想性，才是最关键的因素。为此，德鲁克一贯主张：“对人要以正面评价，对事要以负面评估”，意即对人要用其所长，使其短处变成无关紧要；对事采取高标准绩效的要求，且应该承担正确的风险。
德鲁克指出，管理是一项崇高的使命，它能让组织实践成效，达成经济绩效的目的，而且对社会有正面的影响力和承担社会责任。管理也是一种实务，因为唯有通过实践的工夫，才能获致预期的成果。若要使一群平凡人做出不平凡的事，也唯有通过目标管理与自我控制才可实现。因此，管理是一种实践的科学，是知行合一的综合体。
ⅩⅨ最重要的，管理更是一种责任。德鲁克认为，责任可分为内在责任与外在责任。内在责任指的是“承诺”（mitment），亦即对自己所选择的绩效目标，做出最大的贡献，以实践自己的承诺。而外在责任是指对整体的绩效负责。唯有能承担内、外在责任的工作者，才是真正的“自由人”。因此，德鲁克期勉知识工作者：“一个人不论其职位多高，如果仅仅是勤奋，如果老是强调自己的职权，那么他永远只能算是别人的属下。反过来说，一个重视贡献以及对成果负责的人，尽管位卑职小，他还是可以列于高层管理者，因为他以整体的绩效为己任。”。 最好的txt下载网
序言（9）
管理是一种崇高的使命，是一种实务的综合，更是一种责任的承诺，使得组织能永续经营。
做对的事情
20世纪管理最重要、独特的贡献，就是制造业将劳工的生产力提高了50倍之多。21世纪管理所能做的相似的贡献，就是提升知识工作与知识工作者的生产力——德鲁克如此描述和期许着。
1959年，德鲁克在《明日地标》（The landmarks of Tomorrow）一书中发明“knowledge worker”（知识工作者）这一名词。他写道：“身处这种知识组织中的所有成员，都必须是负责任的决策者，都必须把自己看成经理人。”而经理人的正确定义则是：“负责知识的应用与绩效表现的人。”
有别于过去的体力工作者，知识工作者强调的是效能而非效率，体力工作者是以体力为主的工作者，但知识工作者却是脑力工作者。按德鲁克的诠释，体力工作者注重效率，是“把事情做对”；但知识工作者注重效能，是“做对的事情”。
ⅩⅩ以效率取向的体力工作者可以用数量、成本来界定，以效能取向的知识工作者是以成果来衡量的。因为知识工作者生产的是知识、创意和信息，而这样的产品，本身并无用途；唯有通过另一位知识工作者，将这类产品当做“投入”，转换为另一种“产出”，才会有实际的价值和意义。再伟大的智慧，如果不能应用在工作上，也将是毫无意义的信息。
创造绩效
《管理：使命、责任、实务（使命篇）》读者可以分成三部分研读。第1章到第14章是以“经济绩效”为主轴。设立目标不是仅有一个利润目标而已，正确的做法应包括八个经营领域：营销、创新、人力资源、资本资源、物质资源、生产力、社会责任及利润等八个目标。但在设定目标时，要做三项平衡：目标必须依据可达到的获利能力取得平衡；目标必须在当前需要与未来需要之间取得平衡；各目标之间必须相互平衡。
其次，德鲁克提出三个经典问句：我们的业务是什么？我们的业务将是什么？我们的业务究竟应该是什么？
“我们的业务是什么”是由顾客来定义的。要问顾客是谁？顾客在哪儿？顾客认定的价值是什么？顾客会通过何种渠道购买？这是营销而非推销的做法。
“我们的业务将是什么”着眼于顾客未获得满足的欲望予以创新，不论是产品或服务的创新，或是管理的创新及社会创新，无非以创造顾客为目的。
对“我们的业务究竟应该是什么”企业必须有计划地舍弃。例如：我们究竟应该舍弃哪些现存的产品线及事业？应该跨入哪些新业务？
界定企业目的与使命是件困难、痛苦且具风险性的工作。但是，唯有这样，企业才能设定目标、发展策略、集中资源、有所行动；唯有如此，企业才能创造绩效。
第二部分从第15章到第23章，重心在于“使工作有生产力并使员工有成就感”。德鲁克做了相当中肯且具深度的剖析。从1880年泰勒的“科学管理”，到20世纪30年代斯隆的“联邦分权化”的推展，接着1949年哈佛大学梅奥教授发展出“企业心理学与人际关系”，以及马斯洛的需求层级和麦格雷戈的X、Y理论，让人不由得赞叹德鲁克的功力与过人的智慧。
第三部分则从第24章到第28章，以“社会影响与社会责任”为支柱，强调应记取书中的联合碳化物公司、斯威夫特厂等事件的教训，以及DDT所产生的副作用。还要向荷兰取经，化环保阻力为助力，发展出世界级的花卉栽培技术，赢得全球的赞赏。这是化社会问题为商机的最佳写照。
序言（10）
ⅩⅩⅠ究竟德鲁克在企业家心目中的评价如何呢？刚退休的GE公司总裁杰克·韦尔奇说：“早在1981年，我对GE的初步核心理念，就是来自于彼得·德鲁克。”英特尔公司董事长安迪·格鲁夫说：“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。”已退休的可口可乐前总裁奇奥夫也指出：“德鲁克清理了我的脑袋。每次和他开完会，他都会提醒我，‘不要告诉我你对这次会议有多满意，只要告诉我，下周一你会采取哪些和以往不同的行动。’”当记者问到比尔·盖茨都读哪些经营管理的书籍时，他回答：“除了彼得·德鲁克的书以外，还有哪些书可以看呢？”
管理是观念而非技术，自由而非控制。管理是实务而非理论，绩效而非潜能。管理是责任而非权力，贡献而非升迁。管理是机会而非问题，简单而非复杂。能向读者推荐这部经典作品，实为毕生之荣幸，也感谢机械工业出版社能将这套书的中文版问市，这是华语社会的一大福气。
詹文明
远流管理咨询公司大中华地区首席顾问顺着这棵树，
由根到树梢。
想法往上送，
否决向下抛。
这首打油诗极幽默地道出了在传统管理型组织中，高层管理乃是最后的裁判，其最重要的权力是否决权，这也是最重要的任务——驳回那些未经缜密思考和妥善安排的想法和建议。极为可能，虽经深思熟虑提出可行的方案，高层管理还是不予采纳，总认为自己比属下高明，甚至于嫉贤妒能。
“组织盛衰史”凸显了高层管理的领导问题与责任。为此，要打造永续经营的组织，《管理：使命、责任、实务（责任篇）》是企业、政府、非营利机构的经理人、经营者及专业人才必须精读的管理与领导经典之作。
少见的高层管理探讨
本书相当罕见地将高层管理该做必做的使命与任务，做了极为宏观的思考，以及由外而内的洞察，并有系统地归纳整理，提出一针见血的精辟见解，让读者很快就能掌握个中精髓、融入实务。
从第49章到第52章，都在探讨高层管理的功能、结构及其任务。德鲁克以西门子与德意志银行作为实例，提出颇具价值的忠告。如高层管理的任务是多方面的，常要求成员有不同甚至彼此冲突的性格特质。而哪些是高层管理不该做的事？规则很简单，别人也能做的工作，便不是高层管理的工作。高层管理不是一个领导者，而是一个管理团队的运作模式，就好像西门子的“执行秘书处”或“管理委员会”之类的机构。因为观察管理上轨道的公司，通常能看出，其高层管理工作几乎都是由一个团队执行，而非由一人唱独角戏。
ⅩⅨ董事会常是政治的角力场，要不然就是权力的分割场，其实际的功能发挥得极为有限，有时甚至成为阻碍组织发展的绊脚石。德鲁克指出：董事会之所以失败，因素很多，例如董事会成为政治手段，或董事为兼职而非全职。而且，任何董事会都不该请退休职员以及与公司有生意往来者担任董事会成员。此外，大多数高层管理都不想要个真正有效的董事会，这也是董事会逐渐式微的原因之一。只有差劲的高层管理，才会害怕一个有实权的董事会。
经典三问
有了健全而有效的高层管理与董事会后，企业该思考的就是德鲁克力倡的经典三句：“我们的业务是什么？我们的业务将是什么？我们的业务究竟应该是什么？”从顾客来定义公司的定位，从营销来界定公司的转型，以及通过市场与技术创新来成为创业型企业。基于此，德鲁克从第53章到第55章都专注在组织规模上。通过这三章，读者可以检视自己所处的组织到底是属于小型、中型或大型，抑或是正确或不当的组织。至于是“大而好”，还是“小而美”，德鲁克一贯擅长比喻：对于生物有机体而言，“规模小”和“规模大”都是一些没有意义的用语，最重要的则是适当的规模。无论小至白蚁，还是大至大象，它们都是十分成功的物种。因此适当的大小才是最重要的。这个道理同样适用于企业。要是规模不当怎么办？德鲁克也毫不迟疑地指出：合并或收购、出售或分割。 。。
序言（11）
企业的多角化经营既是机会，也是威胁，它考虑的不是自己的企业，而是市场与技术，无论是坚守本行，还是转型为多角化经营，甚至于是跨国企业，都是全球化市场下的必然产物。德鲁克在第56章到第59章中指出：“拥有一个共同的市场或技术，是构成多角化经营一致性的首要要求。”他提出了多角化经营的四种工具，供经理人使用，并指出成功经营多角化的五大原则，极为实用、有效，是经理人与企业经营者的经营利器。跨国企业与创新型组织
德鲁克指出：新兴的共同世界市场甚至不再是国际市场，而是日益成为“无国界的”市场，以世界的共同需求和共同期望为基础。究竟如何管理跨国企业呢？德鲁克建议：管理跨国企业的主要课题，应是整合多元化政治及文化因素。并更进一步指出：除非建立一个高度自律、集中指挥、有高度弹性、各成员享有平等地位的联邦组织，否则跨国企业不要奢望解决内部问题或改善与政�